第二步：鑒別降低成本的機(jī)會(huì)

　　一旦管理層在削減成本的重點(diǎn)研究方向上達(dá)成一致，就可以開始徹底地分析了。深入了解各個(gè)重點(diǎn)部分中的“成本驅(qū)動(dòng)——價(jià)值創(chuàng)造”關(guān)系至關(guān)重要。是哪些因素在驅(qū)動(dòng)成本變化，它們又創(chuàng)造了什么價(jià)值?例如，某家餐飲連鎖企業(yè)的原料成本受銷量、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、采購合同以及所售食品飲料質(zhì)量的影響。相應(yīng)地，這些因素也影響了定價(jià)策略和食物總體質(zhì)量，從而直接影響顧客的品牌體驗(yàn)和消費(fèi)選擇。顯而易見，削減成本就必須考慮對(duì)顧客品牌體驗(yàn)和消費(fèi)選擇的影響。在其他的成本項(xiàng)目中，勞動(dòng)力數(shù)量、工序的復(fù)雜程度等可能是更重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。要找到正確的解決方案，管理者要羅列出所有這些因素，并通過模型找出“成本驅(qū)動(dòng)——價(jià)值創(chuàng)造”之間的關(guān)系。

　　在此基礎(chǔ)上，管理者可以選取一些指標(biāo)進(jìn)行比較研究，找出成本差距和改進(jìn)的機(jī)會(huì)。采用不同的研究方案可以達(dá)到不同的研究目的?？晒﹨⒖嫉哪繕?biāo)可以是競爭對(duì)手，企業(yè)內(nèi)部的其他部門或區(qū)域，也可以是去年的業(yè)績。具體參考的指標(biāo)也千差萬別：如最佳運(yùn)營流程、組織架構(gòu)或成本負(fù)擔(dān)等。

　　顯而易見，正確選取參考標(biāo)準(zhǔn)并不容易。選取過多同行作參考目標(biāo)，會(huì)使數(shù)據(jù)跨度很大且相關(guān)性差，因?yàn)閰⒄掌髽I(yè)與目標(biāo)企業(yè)可能在業(yè)務(wù)上有本質(zhì)區(qū)別;選取的樣本太少又可能導(dǎo)致研究出現(xiàn)偏差;或者由于樣本太局限而不能生成有價(jià)值的結(jié)論。比較研究的確非常有效，但是運(yùn)用不當(dāng)反而會(huì)得出錯(cuò)誤結(jié)論。

　　要正確地進(jìn)行比較研究非常困難并且費(fèi)時(shí)較長，這就更要求研究要有選擇性。比較研究的核心是通過接觸競爭對(duì)手，找出準(zhǔn)確的相關(guān)信息，然后將一手調(diào)查的信息與二手資料相結(jié)合。要進(jìn)一步將比較研究的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的信息是一項(xiàng)兼具科學(xué)及藝術(shù)性的工作——這要求分析者有很強(qiáng)的財(cái)務(wù)建模、假設(shè)驗(yàn)證和數(shù)據(jù)理解能力。

　　有了內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，管理層就能判定應(yīng)在哪些環(huán)節(jié)上削減成本。這個(gè)階段分析的成果將是一長串可削減的成本項(xiàng)目，及其相應(yīng)的財(cái)務(wù)影響。

　　第三步：建立解決方案

　　在這一階段，管理者往往已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了在許多環(huán)節(jié)上成本都可以削減，那么就應(yīng)開始考慮如何削減這些環(huán)節(jié)中的成本。例如，為了降低全球各分支機(jī)構(gòu)日益增長的培訓(xùn)費(fèi)用，可以考慮引入電子課程。又如，可以將IT支持的職能進(jìn)行外包，以達(dá)到降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量和員工效率的目的。這些方案的產(chǎn)生建立在前兩階段研究的基礎(chǔ)上，可以由企業(yè)內(nèi)部討論制定也可以從外部尋求幫助。

　　對(duì)于每項(xiàng)可削減成本的環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)當(dāng)明確如何進(jìn)行削減。而且，他們還需要具體說明如何在業(yè)務(wù)上進(jìn)行改變，這樣才能確保成本控制的過程不損害顧客和股東的利益。例如，管理者不僅要明確哪些開支可以削減，還應(yīng)了解要保證原有業(yè)績不致出現(xiàn)滑坡應(yīng)當(dāng)保留哪些資源。當(dāng)然，并不是列出的所有備選方案都會(huì)得到實(shí)施。

　　第四步：優(yōu)選最佳方案

　　并非所有成本削減方案都同等重要，某些成本問題可能更為突出。在最后一階段中，管理者應(yīng)當(dāng)將這些方案按重要性進(jìn)行優(yōu)選。

　　成本削減有時(shí)十分復(fù)雜。回顧一下我們之前提到的餐飲連鎖企業(yè)削減原料成本的案例，有些改進(jìn)的利益顯而易見：如減少上游供應(yīng)商的數(shù)量可以提高采購規(guī)模，從而得到對(duì)企業(yè)更有利的食物飲料采購合同;另一些改進(jìn)的利弊則不易確定：如改用低檔原料等。實(shí)踐中，管理者需要更多的信息來作決策分析，比如參考消費(fèi)者調(diào)查或者試點(diǎn)研究的經(jīng)營結(jié)果等。方案優(yōu)選是一項(xiàng)復(fù)雜的過程，需要使用一系列指標(biāo)來評(píng)估每項(xiàng)成本削減計(jì)劃。

　　以上的分析框架不僅量化了可削減的成本，還推動(dòng)管理者綜合考慮其他重要的定性和定量因素，特別是成本削減對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響。此外，管理者必須考慮削減成本之后需要額外投入的資源和改變的業(yè)務(wù)及流程，否則就無法評(píng)判方案優(yōu)劣。這一點(diǎn)對(duì)于保證成本節(jié)約得以長期維持至關(guān)重要。

　　按照上述指標(biāo)評(píng)估備選方案后，我們就可以對(duì)方案進(jìn)行綜合排序。很自然，管理者內(nèi)部常常會(huì)對(duì)每個(gè)因素的權(quán)重有不同看法。因此，也就沒有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的排序公式。優(yōu)選方案應(yīng)該是一個(gè)健康的反復(fù)討論的過程。

　　某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案應(yīng)該立即得到實(shí)施。這樣能為其他成本削減方案提供動(dòng)力和資金支持。

　　削減成本是創(chuàng)造股東價(jià)值的有效手段，因此，企業(yè)應(yīng)把成本控制視為長期的而非階段性的任務(wù)。管理者如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業(yè)的競爭力。所以，要審慎地對(duì)待成本削減問題。

　　要恰當(dāng)?shù)叵鳒p成本并從中創(chuàng)造持久的價(jià)值，首先必須避開一些常見的陷阱。管理者通過采用正確的方法論，區(qū)分出各項(xiàng)支出對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的不同影響，可以更有把握地削減成本并控制風(fēng)險(xiǎn)。而運(yùn)用經(jīng)過驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估成本削減方案更有利于管理層達(dá)成共識(shí)，使成本削減方案得以順利實(shí)施。

　　無論我們的目的是提高營業(yè)利潤以創(chuàng)造價(jià)值，還是為戰(zhàn)略發(fā)展提供資金，成本削減都是不可忽視的有效手段。