企業(yè)怎樣在一開始建立一套績效管理體系的時候,既能保證整個體系理論上的先進性、結構上的完整性,又能有效滿足操作上的實用性?仍然是眾多國內企業(yè)正在探索的一道課題。那么我國企業(yè)績效管理存在什么誤區(qū)?

　　企業(yè)績效管理誤區(qū)一：盲目迷信指標體系

　　第一類誤區(qū)來自老板和HR們心中默認的一個邏輯：目標考核不如指標考核好，無體系的指標考核不如有體系的指標考核好。想來有道理，目標的考核盡管可以設置“標志事件”，但顯然不如指標的考核更明確(究竟做沒有)和更有區(qū)分度(做到什么程度了)。另外，指標的體系(如平衡記分卡)基于企業(yè)創(chuàng)造價值的價值鏈，在每一個環(huán)節(jié)上提取KPI，確保了平衡，意在使得這一鏈條背后的機制能夠持續(xù)發(fā)揮作用，顯然比散亂的KPI更好。

　　所以，每當企業(yè)啟動績效管理項目，總是希望搭建一個盡可能豐富的指標庫，并在考核對象的考核計劃中盡可能多地納入指標，使其成為一個“體系”。這些雄心勃勃的行動到后來才被發(fā)現(xiàn)是給自己“挖坑”。其一，一個考核指標代表一類管理成本，沒有強大的后臺支持(如ERP系統(tǒng))，只會讓考核者們疲于奔命。其二，用體系化的指標做考核，企業(yè)必須達到一定的標準化程度。“標準化”一方面意味著企業(yè)價值鏈條的邏輯是穩(wěn)定的，每個環(huán)節(jié)上提取的指標之間具有邏輯聯(lián)系，總能相互作用，指向最終的戰(zhàn)略目標;另一方面更意味著每個指標都能反映一定環(huán)節(jié)的運行狀態(tài)。反之，企業(yè)在“內功”不足的情況下強行做指標體系，各環(huán)節(jié)之間的指標不一定具有邏輯聯(lián)系并指向戰(zhàn)略目標，甚至指標對于各環(huán)節(jié)也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途!早知如此，何不采用簡單的目標管理，至少在管控上不會走偏!

　　企業(yè)績效管理誤區(qū)二：盲目推高目標值

　　假設HR們選擇了合適的指標，他們面臨的第二個難題是如何為這些指標設置目標值?？梢韵胂?，在國內企業(yè)沒有數(shù)據分析習慣的傳統(tǒng)下，這個環(huán)節(jié)會是多么荒謬?？己苏咝欧?ldquo;取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位賦予的超強談判能力來盲目推高目標值。以為是占了便宜，其實是吃了大虧。面對不可能完成的任務，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，該干嘛還干嘛，把皮球踢回來，就看你領導怎么接招!這樣一來，激勵的作用還能發(fā)揮嗎?苦心定下來的考核制度被架空，不是對組織權威的損害嗎?

　　知名企業(yè)也難保不犯這個錯誤。萬科就曾經啟動“股權激勵計劃”，該計劃對高管下達的目標是，凈利潤年復合增長率不低于20%。這一目標被業(yè)界質疑過于苛刻，甚至有內部人士傳言激勵根本不可能實現(xiàn)。這一評價萬科也承認，但仍堅持認為這是基于挑戰(zhàn)性的考慮。但是，這種挑戰(zhàn)最后“挑”走了他們通過“007”空降兵計劃招入的金牌經理人——執(zhí)行副總裁袁伯銀。面對明知會不及格的考卷，誰會傻到吃力不討好地答題?

　　真正科學地設置目標值，一定是讓被考核者“跳起來，摸得著”。所以，必須考慮被考核者的實際能力和客觀條件，目標值的設定一定有一個最合理的范圍，這需要專業(yè)人士通過一系列數(shù)據分析方法(如趨勢外推、戰(zhàn)略逆推、標桿比對等)來進行盡可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種范圍，剝奪人家的念想，只能適得其反!

　　企業(yè)績效管理誤區(qū)三：缺乏數(shù)據收集處理系統(tǒng)

　　假設HR們選擇了合適的指標，也確定了合適的目標值，他們面臨的第三個難題則是缺乏數(shù)據來支持考核。國內企業(yè)普遍缺乏數(shù)據收集處理系統(tǒng)是個大問題，漂亮的指標往往不能獲得數(shù)據，即使獲得了數(shù)據，也還需要考慮如何處理計算成績效結果的問題。沒有一個在工作流中自動生成數(shù)據記錄并進行分析計算的系統(tǒng)(如ERP)，HR們只能在制度中設置額外的管理措施來采集數(shù)據和分析數(shù)據，例如，規(guī)定考核者進行現(xiàn)場抽查統(tǒng)計。如此一來，必然增加考核者個人的成本，帶來考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績效管理，大家平均得分或輪流坐莊;要么直接把數(shù)據收集處理的任務下放至被考核者，這好比“讓會計當出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，結果可想而知。

　　另一些考核者顯然意識到了這些問題，于是，干脆將指標的評價方式改為“考核者主觀評價”。話說得簡單，“下級的業(yè)績好不好，上級最有發(fā)言權”。但是，上級不是圣人，既不可能無所不知，也不可能毫不偏私。如果業(yè)績的評價只是上級一句話，何必分幾個指標來評價?這樣的模式，必然導致員工討好上級而非追逐業(yè)績，那么，績效管理的意義又是什么呢?

　　最可笑的，是有些HR們誤解了國外傳入的管理工具，把“360°反饋”這種主要用于員工開發(fā)的工具拿來做考核(取名為360°考核)。這是要選拔國企干部還是要考核業(yè)績?把所有的主觀加總在一起就是客觀了嗎?

　　老板和HR們應該重新思考一下自己啟動績效管理的邏輯了。原本以為應該“先做起來再說”，因為考核的精準是循序漸進的，但考核的方向沒錯。這種邏輯下，學者們的擔憂只會是杞人憂天——考慮太多的風險，追求完美而缺乏行動力。事實上，績效管理也的確有這樣的魅力，它無可辯駁的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”，讓人忍不住打開。但是，當你貿然打開它去尋找希望，卻會釋放出人性的魑魅魍魎，根本容不得你將它重新關上?？冃Ч芾?ldquo;客觀”顯化員工貢獻的設想本身無懈可擊，但工具的不完善卻會將這種設想撕開裂口，使人性噴涌而出，吞噬最初的美好預期。這與文化有什么關系?

　　想要摘取“希望”而不想糾纏于魑魅魍魎?當你決定打開這個魔盒時，不妨問問自己，你的企業(yè)準備好了嗎?