人力資源經(jīng)理經(jīng)常提出創(chuàng)新性的觀點和想法，但高管層卻不理解，不能很好地落實；即使公司決定的一些工作，在推動時其他業(yè)務(wù)部門配合不夠；甚至有的企業(yè)人力資源部門還未能得到高管人員的重視。
同時高層管理者總感覺人力資源管理工作不能達到自己的期望，有些企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)部門把人力資源部門看做是矛盾的制造者，尤其是在績效管理、薪酬改革、培訓安排等方面，雖然他們認為在某些情況下人力部門的安排存在不妥，但又得不到有效溝通，只好被動執(zhí)行，甚至直接反對或抵觸，使人力資源管理工作出現(xiàn)很大阻力。
因此，人力資源經(jīng)理經(jīng)常會把自己比喻成“三明治”，上下受氣，人力資源部也經(jīng)常會成為公司內(nèi)部矛盾的焦點。
其實，如果我們靜思一下我們到底做了什么？我們的所作所為為企業(yè)真正帶來了什么？自己到底應(yīng)該承擔什么角色？ ...... 也許會發(fā)現(xiàn)，通過超越自我，轉(zhuǎn)換在企業(yè)中的角色，可以在一定程度上化解上述的問題，使我們的工作得心應(yīng)手。
在此，我想分享一些自己的看法，供大家參考。
首先，人力資源管理工作給企業(yè)帶來的是成本，還是幫助企業(yè)增值。企業(yè)的任何一個部門，任何一個員工都應(yīng)該考慮如何為企業(yè)增值，尤其是作為對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起著重要作用的部門，更要時時考慮我們是不是站在公司業(yè)務(wù)發(fā)展伙伴的位置，人力資源工作是否有助于企業(yè)業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。之所以有時候人力資源部門提出很好的建議和思路，但高層管理并沒有給予重視和支持，此時我們要做的不是處處抱怨，而應(yīng)該反思一下，我們的方案會給企業(yè)價值，還是會成為成本和負擔。
其次，人力資源管理者是把自己當作行政指揮角色，成為問題和矛盾的制造者，還是幫助其他業(yè)務(wù)部門解決問題，成為內(nèi)部咨詢專家和合作伙伴。作為內(nèi)部變革的推動者和外部管理資源的引進者，如果我們經(jīng)常考慮如何能夠使自己作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，通過真正幫助他們解決工作中的實際問題，讓他們感覺到人力資源部的價值所在，愿意協(xié)助、配合、甚至是主動向人力資源部門提出管理變革的要求，相信人力資源管理部門不但可以很好地發(fā)揮其職能作用，而且還能夠創(chuàng)造一種企業(yè)良性的團隊合作文化和員工關(guān)系。
第三，人力資源管理者成為企業(yè)的變革創(chuàng)新推動者，只是坐等、照搬，還是創(chuàng)新，優(yōu)化管理方法。各企業(yè)人力資源部門實質(zhì)上是企業(yè)知識管理的整合者，經(jīng)常外出學習或引入企業(yè)很多新的管理方法和技術(shù)，但是要反思的是我們是否將所學習的管理方法和技術(shù)在企業(yè)內(nèi)進行了創(chuàng)新性推廣和落實，更重要的是我們是否經(jīng)過和其他業(yè)務(wù)部門進行充分溝通了解，使這些管理方法更加適用于本企業(yè)。但目前很多企業(yè)的人力資源管理者普遍存在兩個誤區(qū)，要么被動工作，雖然自己掌握到可以在企業(yè)推行的先進管理方法，但沒有與上級領(lǐng)導溝通，嘗試在企業(yè)內(nèi)部推廣；要么就是拿來其他企業(yè)的一些經(jīng)驗，沒有經(jīng)過充分的溝通和調(diào)研就強行推廣，這些都會影響到人力管理者自身的工作開展。
第四，自身的學習能力是否已經(jīng)足夠。人力資源管理者欲幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、成為企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)部門的咨詢專家和合作伙伴、成為企業(yè)變革創(chuàng)新的推動者，專業(yè)技能是必不可少的基礎(chǔ)，更主要的是創(chuàng)新性思維和資源整合能力。
總之，企業(yè)人力資源管理者必須調(diào)整自己的價值觀和信念，轉(zhuǎn)換自己的角色，立足于成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的伙伴，成為業(yè)務(wù)部門的咨詢專家，成為變革創(chuàng)新的推動者，成為知識管理的帶頭人和資源的整合者。這樣不但能夠真正幫助企業(yè)發(fā)展，使自己成為企業(yè)中舉足輕重的角色，更能夠得到領(lǐng)導和其他業(yè)務(wù)部門的支持和配合，為自身的工作創(chuàng)造一個良性的氛圍。