這是一種悲哀但常見的情況：當CEO找尋真正業(yè)務(wù)合作伙伴時，對人力資源部門來說，本應(yīng)是一個創(chuàng)造獨特的人才戰(zhàn)略的機會，一個幫助公司成長的機會，但是人力資源部門卻因為自身的定位不清或能力所限而讓這個機會變成了削弱自己地位的雙刃劍。

雖然聽起來有些刺耳，但事實就是如此———在很多CEO心目中，沒有太多人力資源管理的概念，他們更關(guān)心的是業(yè)務(wù)———只有在人力資源管理關(guān)系到業(yè)務(wù)時，他們才真正關(guān)心人力資源的問題。而造成這種結(jié)果的原因是：在許多CEO眼里，人力資源從業(yè)者就是一副“忙、盲、茫”的樣子：忙碌，盲目，茫然。而造成CEO和人力資源部門之間諸多糟糕合作經(jīng)歷的原因中，后者對于業(yè)務(wù)不夠敏感成了罪魁禍首。

在了解了如今我們所處的環(huán)境，以及在金融危機下人力資源管理部門必須主動出擊、走上前臺、創(chuàng)造價值之后，本期我們就來討論一下人力資源部門究竟如何了解CEO的需求、如何體現(xiàn)自我價值，如何有所作為，并且成為企業(yè)過冬的價值創(chuàng)造者。

寒冬來臨，對于人力資源的危中之機是，人力資源必須站出來，擺脫“雜役”的角色，成為CEO的軍師指點江山。人力資源的真正價值在于提供獨特的解決方案，創(chuàng)造價值來滿足各種業(yè)務(wù)的特殊需求。只有這樣，才能在拯救企業(yè)的同時，拯救自己。

CEO眼里的HR到底什么樣

很多CEO不重視人力資源管理，CEO眼里的HR管理人員的模樣是這樣———很忙，手頭上有各種各樣的事情，但在這種繁忙之中透出的是他們工作的盲目和茫然。要改變這種情況，我們首先要弄明白一件事，為什么人力資源部門希望成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴如此之難？

在造成CEO和人力資源部門“糟糕合作經(jīng)歷”的根本原因分析中，CEO和業(yè)務(wù)負責人對于人力資源部門缺乏業(yè)務(wù)敏銳度感到非常失望，對于業(yè)務(wù)不夠敏感占了根本原因的56％.

這實在是一件很糟糕的事！

如果HR部門不能清晰地理解公司的業(yè)務(wù)，就無法實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)們想要的目標。某大規(guī)模跨國公司生產(chǎn)主管曾講了這樣一件事：“在招聘過程中，我們對人力資源部門進行了詳細說明，但是通過應(yīng)聘候選人我們知道他們并沒有清楚地理解我們的業(yè)務(wù)需求。通常10份簡歷中我們要扔掉8份。很顯然，如何找到合適的人員沒有得到人力資源部門的優(yōu)先考慮。他們像是在應(yīng)付工作！”

一位被訪CEO甚至宣稱，人力資源部門不僅沒有理解業(yè)務(wù)，反而將之從工作重點中轉(zhuǎn)移出去。“這并不是個別現(xiàn)象。人力資源部門過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節(jié)，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在此過程中也浪費了太多的時間，使得我們無法進行應(yīng)該進行的工作，結(jié)果必然危害到了業(yè)務(wù)。”

CEO認為HR應(yīng)該具備的能力

而現(xiàn)在，是人力資源應(yīng)該站出來的時候了！人力資源可以發(fā)揮更大的作用，提供與企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃相匹配的策略，成為CEO和企業(yè)的價值創(chuàng)造引擎。

那么如何理解企業(yè)經(jīng)營的真正需求？人力資源需要具備業(yè)務(wù)技能的調(diào)子彈了好久，關(guān)鍵的問題是：究竟是哪些能力？最好的方法莫過于直接找上業(yè)務(wù)部門的主管進行溝通了。通過與全球上百位CEO的訪談，我們發(fā)現(xiàn)，他們希望人力資源具備的能力有三種：

第一、要知道公司是如何賺錢和成長的。當領(lǐng)導(dǎo)們談?wù)?ldquo;業(yè)務(wù)敏銳度”時，大約有一半指的是基本業(yè)務(wù)知識。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢、如何成長的。如果人力資源部門的人不深刻理解公司的商業(yè)模式，人力資源的人很難成為公司的核心。而通常，市場上最好的人力資源總監(jiān)大部分都有業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗。

第二、人力資源部門要理解如何通過員工來創(chuàng)造價值。正如一位領(lǐng)導(dǎo)者所描述的，“很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng)造力，不是非常積極主動。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個需要為公司創(chuàng)造巨大價值的部門經(jīng)理。”許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實上是在創(chuàng)造價值。人力資源從業(yè)者自身的局限性和格局直接導(dǎo)致了員工敬業(yè)度的下降，可以說，很多用工的“離開”是人力資源經(jīng)理一手“精心策劃”的。

最后，嚴格的CEO們要求人力資源部門有能力建立與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略。如何讓員工去做CEO們需要他們做的事，這是大多數(shù)CEO工作中最困難的部分。“當我需要一些關(guān)于如何管理員工、如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去、非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無關(guān)系。”

HR在寒冬中應(yīng)該關(guān)注什么

事實上，人力資源部門正在謀求轉(zhuǎn)型，改變自己的形象和地位。近年來人力資源部門在試圖成為業(yè)務(wù)合作伙伴上投入了巨大的時間和精力。那么在寒冬中，人力資源該做些什么？我們看看CEO在寒冬中更為關(guān)心什么，這決定了人力資源應(yīng)該關(guān)注什么。

CEO們首先關(guān)注如何在嚴冬里維持生存或擴大市場，僅僅生存是不夠的，更重要的是如何擴大，在激烈的競爭中不進則退。其次，是如何調(diào)整業(yè)務(wù)策略及業(yè)務(wù)增長方向。這需要具備前瞻性的眼光，對經(jīng)濟形勢有良好的把握，萬科跟著政府走的思路有其現(xiàn)實意義。第三是產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品定價調(diào)整。最后是如何調(diào)整和降低各方面的成本及預(yù)算。

與之對應(yīng)的是人力資源從業(yè)者要關(guān)注什么呢，歸納起來有以下問題供思考：

●我們的企業(yè)中是否有一些人員管理操作正在影響我們的效率，吞噬我們的利潤？

●什么樣的人才最能在“冬天”為企業(yè)創(chuàng)造價值？

●如何確保公司執(zhí)行新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的人才，人才結(jié)構(gòu)如何調(diào)整優(yōu)化？

●績效指標及相應(yīng)的薪酬激勵如何調(diào)整，是否有更低成本的方式，全面提升企業(yè)的組織績效，以達到提升HR投資回報率的目的？

●如何更好配置、激勵銷售團隊，以提升銷售業(yè)績、工作效率和利潤？

●根據(jù)未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如何前瞻性識別、保留及培養(yǎng)未來經(jīng)濟復(fù)蘇時所需要的核心人才和領(lǐng)導(dǎo)人才？

●在目前環(huán)境下，我們需要哪些組織行為或員工態(tài)度和行為的轉(zhuǎn)變？

●如何建立抱團取暖的氣氛，凝聚人心，提升或者保持員工敬業(yè)度？

●如何打造和建設(shè)雇主品牌？

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擺脫“雜役”角色，HR要成為

傳統(tǒng)的HR們可能更為關(guān)注薪酬、招聘等人力資源的專業(yè)內(nèi)容，并沒有形成一個體系。下一代人力資源管理要像經(jīng)營業(yè)務(wù)一樣經(jīng)營人力資源。一是有研發(fā)職能，研究商業(yè)模式，預(yù)先進行數(shù)據(jù)分析，預(yù)測需要的人才，提供匹配策略。二是成為人才引擎，做企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，確保關(guān)鍵人才的供應(yīng)。三是驅(qū)動高績效文化，全面提高組織、團隊和個人的績效水平。四是在組織管理上，在建立員工敬業(yè)、信任和忠誠甚至組織的精神內(nèi)涵等方面承擔新的角色。

人力資源還需要改變一種心態(tài)，在經(jīng)濟衰退期，HR可以成為價值創(chuàng)造者，而不是監(jiān)督和觀察者，人力資源要明白自己的價值所在。一家金融公司，薪資對其構(gòu)成了一定壓力，其全球化策略也不適應(yīng)發(fā)展中的市場，管理者向人力資源部門解釋了目標和需求，然后人力資源結(jié)合業(yè)務(wù)需要，為發(fā)展中的市場制定了一個新的薪資戰(zhàn)略。一家信息公司，為了取得一個項目需要在50天的時間來找到60個左右的專業(yè)人員。人力資源部門連軸加班，通過各種課程培訓(xùn)了近20個人，同時招聘了另外的40人，公司最終成功贏得了這個項目。

可以看到，當人力資源對特殊的支持需求做出反應(yīng)的時候，他們是最被業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們重視的，業(yè)務(wù)部門正在尋求人力資源部門的專長和服務(wù)。相對地，人力資源部門推動計劃很少被領(lǐng)導(dǎo)重視，甚至當人力資源正在推動節(jié)省人力成本的計劃時也不被重視。

這樣一個結(jié)論顯而易見，人力資源的成功之路并不取決于其設(shè)計和管理的人員政策，因為這些事情的價值是有限的。人力資源的真正價值在于提供獨特的解決方案，創(chuàng)造價值來滿足各種業(yè)務(wù)的特殊需求。