四、老總的標(biāo)準(zhǔn)就是絕對的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏績效管理杠桿的平衡：

這種情況在外資公司中相對比較要比民企公司更完善一點，在民企中這種現(xiàn)象尤其突出，親戚裙帶關(guān)系、酒肉關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、日常麻友等，企業(yè)初期的時候，可能還是偏重看業(yè)績、看發(fā)展，等企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了，情況也就有所變化了，與老總走的近、關(guān)系好，次次調(diào)薪的時候總是比別人有優(yōu)勢，這個時候老總考慮的不是業(yè)績?nèi)绾卧鲩L，而是更看重穩(wěn)定性，所以沒有絕對的好與壞之分，而是這種現(xiàn)象是否可以支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

曾有相關(guān)市場數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，中國的民企壽命一般在5—8年左右，這個數(shù)據(jù)充分說明一個現(xiàn)象，除了產(chǎn)品沒有競爭力、質(zhì)量不過硬外，我們不難發(fā)現(xiàn)，最終是用人出了問題，管理機(jī)制出了問題，缺少對績效管理的認(rèn)識，也正是因為這些原因，才導(dǎo)致外企很多職業(yè)經(jīng)理人不愿意到民企工作的現(xiàn)象。

在民企中，很多時候都是存在一言堂管理的現(xiàn)象，這也是很多HR管理者甚至相關(guān)業(yè)務(wù)部門管理者所遇到頭痛的問題，什么是人才?什么是工作表現(xiàn)好、績效優(yōu)異?老總說你是人才，你就是人才，說你績效好，你就是績效好。所以在每一次的薪酬調(diào)整中，缺乏了公平性，員工理所當(dāng)然不能接受。公司反而認(rèn)為企業(yè)花了錢，員工卻不認(rèn)帳。原因在于調(diào)整薪酬的需求點與評估重點沒有做到位，沒有以績效產(chǎn)出、崗位勝任能力為基準(zhǔn)。多了一份主觀，少了一些科學(xué)與實際。

五、調(diào)薪的宣傳力度、面談機(jī)制不夠，員工滿意度不高：

身邊常常發(fā)生一個這樣的現(xiàn)象，某某員工說，今年我們公司又加工資了，是這個月加的，還是上個月加的，不是很清楚，沒有領(lǐng)導(dǎo)與我說呀!這工資好像多了幾百元。為什么只加幾百元呀?其他公司加的工資幅度可大了，唉!我想諸如此類的現(xiàn)象一定不少見，企業(yè)叫怨吧，沒人買帳，原因何在?從管理學(xué)的角度去分析，既然是公司花錢，為什么不先造勢，后而做事呢?企業(yè)要通過相關(guān)聯(lián)的會議宣傳，組織直線部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行共同討論與培訓(xùn)，讓更多的管理者參與進(jìn)來，聽取他們的意見，積極的修改調(diào)薪原則與條件，除此之外還要告訴所有管理者，企業(yè)處在什么樣發(fā)展?fàn)顩r，以什么標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整薪酬，寫到這里一定有很多的管理者不能理解與接受，調(diào)薪為什么要讓直線部門領(lǐng)導(dǎo)參與，這不是泄露秘密了嗎?恰恰相反，從另一個角度去分析，企業(yè)讓直線部門的領(lǐng)導(dǎo)參與、修改、培訓(xùn)，假設(shè)你就是其中的一份子，你有如何感想，一定認(rèn)為企業(yè)重視你，認(rèn)為你很重要，難道不是嗎?也就是恰恰利用了管理學(xué)中的同理心，得到中層干部的認(rèn)同與支持，企業(yè)還怕員工不滿意嗎?可能之前只有企業(yè)老總與HR管理者對眾多員工進(jìn)行解釋，但通過有效的溝通、培訓(xùn)、認(rèn)同，有一大批管理者將與企業(yè)老總及HR管理者站在同一個戰(zhàn)壕里，有了一個團(tuán)隊支持，而且這些可全是企業(yè)關(guān)鍵崗位的管理者，這時你還怕嗎?要學(xué)會善于運用團(tuán)隊的力量，正所謂;四兩拔千斤。

無論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機(jī)會，作為管理者都應(yīng)該有必要與員工進(jìn)行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業(yè)的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的績效表現(xiàn)是否符合為依據(jù)等等。溝通就是要真實有效，無須讓員工東猜西測。盡管有些員工有意見、有想法、有抱怨，但不至于影響到大面積員工的情緒。所以說必要的事前準(zhǔn)備與事中面談，一定能夠取得較好的結(jié)果。

六、薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化而非合理化，缺乏科學(xué)化支撐：

一談到標(biāo)準(zhǔn)化，相信有很多管理者一定會說，管理就是要有標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)怎么去管理，此話剛聽，似乎就是真道理，但細(xì)細(xì)想想，標(biāo)準(zhǔn)化也只是在某些特定的情況之下是可以的，不是所有的情況都適用的。標(biāo)準(zhǔn)化與合理化差異很大，比如：薪酬管理書本里告訴大家，薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本工資、績效工資、崗位津貼、全勤獎、提成、分紅等等。這些全是標(biāo)準(zhǔn)的，但大家有沒有去想過，這些標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)里如何去細(xì)分，如何去劃分權(quán)重、比例?舉例說明：銷售部經(jīng)理小張月工資為 15000元，其工資構(gòu)成為：基本工資2000元，崗位津貼500元，提成為12500元。這樣的結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)吧，但分析這樣的權(quán)重、比例是否合理呢?如果拿這樣的工資與人選面談，你認(rèn)為公司會招聘合適的人嗎?即使招到人，你與員工簽訂合同只會約定基本工資+崗位津貼，提成一定不會寫?你認(rèn)為員工會安心扎營的工作嗎?

所以標(biāo)準(zhǔn)的東西未必就一定合理，但合理的規(guī)定就是標(biāo)準(zhǔn)的。在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中，要充分考慮到管理的崗位、責(zé)任的大小、業(yè)務(wù)的特點進(jìn)行區(qū)別對待，不管是五五開、四六開、三七、二八開，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發(fā)展，務(wù)必讓員工先活下來，有了安全保障，企業(yè)方可實現(xiàn)發(fā)展的可能性。

要想設(shè)計一個好的薪酬結(jié)構(gòu)，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素，二者缺一不可，所以作為企業(yè)老總及HR管理者，一定要根據(jù)自己所處的公司特點進(jìn)行量身訂做，其他公司方案再好，適合自己公司管理才是最好的。盲目的設(shè)計與閉門造車，只會帶來管理上更大的成本與代價。

七、離職加薪遠(yuǎn)大于在職調(diào)薪的趨勢：

許多企業(yè)在日常管理中時常會遇見一些技術(shù)人員或管理人員離職，主管領(lǐng)導(dǎo)會立即想到加工資留人，找員工溝通，承諾兌現(xiàn)。其實員工要真的決定離職，即使你加工資也是留不住的，人心涼，想再溫?zé)嵴労稳菀?，但也不排除有些員工通過離職手段讓公司給自己加薪的可能。所謂“凡事預(yù)，則立;不預(yù)則廢”。任何情況的發(fā)生不在于事后如何去處理，而在于事前如何去預(yù)防與控制。一個薪酬管理體系不僅是老總與HR管理者的工作，更是所有管理者的工作，因為薪酬管理是企業(yè)管理的源動力，根據(jù)馬斯洛需求理論，人只有滿足一些與已密切相關(guān)的物質(zhì)需求，才能有條件去實現(xiàn)精神層面的需求。特別是在當(dāng)今社會，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響、消費水平、物價水平的不斷提高，員工對物質(zhì)需求力度越來越大，作為企業(yè)必須讓自身的產(chǎn)品不斷升級、技術(shù)不斷創(chuàng)新、管理機(jī)制日益完善，在薪酬保障的基礎(chǔ)上實現(xiàn)薪酬保健功能。

員工滿意度調(diào)查是天天講、年年做，但老問題照樣年年有，員工離職面談與分析報告天天做、月月做，就是沒有解決實質(zhì)性的問題，到底是沒有能力去解決還是根本沒有重視，所以這些問題不能看表面，而是通過問題，發(fā)現(xiàn)問題背后的問題。通過離職現(xiàn)象，了解與分析員工真正的本質(zhì)上原因。

以上是本人總結(jié)了目前眾多企業(yè)關(guān)于薪酬管理中普遍存在的“七大通病”，由于分析與建議有限，希望有更多的管理者們來共同探討。總而言之，薪酬管理是企業(yè)管理的源動力，有了財源支撐方可確保人才滾滾。同理相應(yīng)，企業(yè)要善于運作人才智慧去創(chuàng)造更大的財富。因此，只有吸引、挽留、規(guī)劃與激勵優(yōu)秀員工，提高人才危機(jī)意識，增強(qiáng)企業(yè)自身的核心競爭能力，企業(yè)最終才有做強(qiáng)、做大的可能。