領(lǐng)導(dǎo)力意識的重要性

　　每一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅持正確的意識，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。下面給大家介紹領(lǐng)導(dǎo)力意識的重要性。

　　相比之下，正確的意識可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機會;反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力。

　　成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，解決用戶之需”。對于搜索技術(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的意識，不斷實現(xiàn)對自己的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

　　大部分的人都是用樸素的意識做領(lǐng)導(dǎo)，他們往往在以身作則、努力刻苦、目標(biāo)意識、不斷學(xué)習(xí)上沒啥問題，而在協(xié)調(diào)意見、容納差異、挖掘所短、超越周期上可能恰恰是自己的問題。

　　領(lǐng)導(dǎo)者實際上是一個不同于業(yè)務(wù)專家、盡職管理者不一樣的角色，往往要求這樣的角色思考問題超越自己所處的位置、超越自己眼下的時期、超越自己的能力與知識不足而造成的限制。

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要主見與堅強意志，又不能過于固執(zhí)而剛愎自用，領(lǐng)導(dǎo)者是個自覺行動者，而不是一個總是托辭于客觀與他人，而沒有自我行動能力的人，而如果是組織需要變革，又往往是能夠為組織變革提供動力與人。

　　一個組織往往會把業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者，又期待管理者都能像領(lǐng)導(dǎo)者一樣行動。實際上，大部分業(yè)務(wù)骨干的視野比較偏狹，而很難達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者如此寬闊的視野;而管理者又往往過于注重短期績效，而缺少對于中長短期目標(biāo)的協(xié)調(diào)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者是全才么?不見得，他們可能是在某些方面有突出長處的人，但在其他方面有基本的理解力而能保障組織的起碼運作力，與專業(yè)人員不一樣的是，專業(yè)人員可能是只有專長而沒有整體運作觀的人，我們看很多醫(yī)院的院長與大學(xué)校長存在的問題，恰恰在于領(lǐng)導(dǎo)選擇的模式在這方面出了問題。

　　管理與領(lǐng)導(dǎo)變革，尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)條件下變成了領(lǐng)導(dǎo)者最核心的挑戰(zhàn)，也是最關(guān)鍵的工作，推動變革與動員變革，這中間有對于新的不確定的把握，也包括對于未來目標(biāo)的設(shè)定與路徑管理。對于變革者真正的挑戰(zhàn)在于，任何的創(chuàng)新是為了最終獲得業(yè)務(wù)的發(fā)展，而這種發(fā)展需要保持一個時期以求得這一模式的成熟效應(yīng)，而成熟往往意味著趨于傳統(tǒng)，變革的商業(yè)價值在于找到這其中的分寸。

　　多樣性與氣量，這尤其體現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)者的人格更接近于大我，而不是小我，這是一個對于他們利益與角度更敏感，對于自己的利益受損感更加能夠釋然，算大帳，看大處，求大同的素養(yǎng)。

　　尤其需要警惕把當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)主要是作為待遇和年資的自然結(jié)果，一個組織在這樣的領(lǐng)導(dǎo)群體成群的時候，組織的生命力就窒息了，而這恰恰是很多機關(guān)部門與國有企業(yè)的問題，市場化的領(lǐng)導(dǎo)與行政化的領(lǐng)導(dǎo)最重要的是適應(yīng)端的區(qū)別，一個是適應(yīng)更高層領(lǐng)導(dǎo)的喜好，一個是適應(yīng)消費市場、人力市場與資本市場的喜好。