企業(yè)戰(zhàn)略的重要性
中國大部分中小企業(yè)普遍存在著戰(zhàn)略問題，其偶也戰(zhàn)略有什么重要性呢?我們如何做好企業(yè)戰(zhàn)略?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略的重要性”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略的重要性
1為什么很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略定位，甚至很少考慮到給企業(yè)戰(zhàn)略定位?
回答這個疑問，就要站在歷史的高度來觀看和分析。很多人一開始是膽子大干起來的，別人不敢做自己敢做，那時國家正處于發(fā)展經濟的粗放時期，亂世出英雄，那時候到處都是機會，找一個代言人大吼一聲，各地的代理商經銷商排隊上門。只要有產品，每次招商會總是收到一大筆的現金來，這種現象一直延續(xù)到九十年代中期。
再后來做生意的人逐漸多了，這時候光憑借膽子大不行了，要頭腦子靈活起來，尋找市場空隙，尋找所謂的藍海，這個時候的營銷力度是空前的激烈，找代言人也要大比拼，你找100萬的，我找300萬，營銷成本很高，市場風險變大。消費市場競爭激烈，消費者聰明起來。于是企業(yè)要做樣板市場，給政策，給經驗，還要扶上馬送一程。這個時候的招商不再那么靈驗，每次帶著僥幸的心理去，往往是竹籃打水一場空，流行的一句話是“招商招商，越招越傷”;企業(yè)的兼并和重組在這個時候是空前的上演?？芍^大魚吃小魚。
而到了今天，整個商業(yè)格局又發(fā)生了巨大的變化，這場變化是在中國加入了WTO背景下產生的。一方面外資品牌一個接著一個的進入中國市場，讓國內企業(yè)受到空前的打擊和競爭;另方面，資本運作的新花樣對傳統的商業(yè)模式進行了猛烈碰撞，很多品牌不知不覺中被國際品牌進行了瓦解，遭受到國外企業(yè)毫不留情的收購和重組，首先瓦解渠道，再瓦解品牌和產品，曾經著名的品牌如今已是過往煙云風光不再。這個時候不僅是大魚吃小魚，更是快魚吃慢魚了，因為幕后推手是一只只冷酷的資本雄鷹，它們在空中盤旋著尋找獵物。在外企和國內企業(yè)相比處于渠道和終端弱勢的情況下，他們利用自身強大的資本實力進行收購和瓦解。在中國企業(yè)需要引進資本的時候他們引來的是一只只可怕的狼，這些狼是很聰明的，他們不動聲色，一旦動了聲色，你已經逃不了它的布局。
這個時候需要什么樣的企業(yè)家出現呢?需要智慧型的企業(yè)家出現。應該說前期的很多創(chuàng)業(yè)老板適應不了這樣的態(tài)勢，也看不懂這樣的戰(zhàn)爭，因為這場競爭畢竟不同于上一階段的競爭。上階段的國內市場的競爭是肉搏戰(zhàn)，而這場競爭是殲滅戰(zhàn)，只有高瞻遠矚的智慧型老板方能留下來繼續(xù)戰(zhàn)斗，而淘汰的是一大批舊時代的擅長戰(zhàn)術型的生意人和商人。他們在戰(zhàn)略上找不著北，徹底的輸在戰(zhàn)略起跑線上。(這仿佛有點像幾十年前的舊軍閥被歷史淘汰一樣，沒資格再進入當時中國的主流戰(zhàn)場)。
總結：我們回顧了老板們從膽子大創(chuàng)業(yè)到頭腦聰明找營銷技巧，再到智慧型老板出現的歷史變遷。便有利于我們發(fā)現自我，找到自己所處的歷史坐標系，才能發(fā)現缺乏戰(zhàn)略考量的歷史由來，這也就回答了上面的問題：為什么很多企業(yè)沒有考慮到戰(zhàn)略定位的這一問題。我們很多的老總們是這樣一路上低著頭拉著車走過來的，一旦被推向快車道，形成了慣性思維，無法停下來，無法靜下來思考，要讓你給企業(yè)戰(zhàn)略定位是多么的困難呀。
現在是快經濟年代，商業(yè)模式極速裂變的年代，市場格局發(fā)生著激烈變化，如果現在還不重視企業(yè)的戰(zhàn)略定位，那么企業(yè)很難健康的發(fā)展下去，相信在不久的將來，在未來的幾年內，商戰(zhàn)上被淘汰的將是這樣一大批沒有戰(zhàn)略定位的企業(yè)和老板們。因此，我們必須從現在開始狠抓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略定位。“人無遠慮必有近憂”。
這種戰(zhàn)略定位是一名由傳統商人(生意人)邁向一名企業(yè)家的革命性的，突出重圍式的裂變，是一只蝴蝶的破繭而出，迎接新生命的快速到來。
2為什么戰(zhàn)略容易定錯?
給企業(yè)戰(zhàn)略定位需要戰(zhàn)略型的思考模式，長期擅長戰(zhàn)術思考的人未必能進行企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這是局部思考和全局思考的不同之處。但是，擅長戰(zhàn)術思考的人如果肯花心思去想，那么就會思考到更高級的內容，這就是戰(zhàn)略思考的前奏。舉例：格蘭仕綠色空調項目的錯誤上馬，健力寶第五季飲料項目的錯誤上馬;霸王日化的同質化競爭后的金蟬脫殼，防脫洗發(fā)水的上項無疑是一招定乾坤，成功的邁向了資本市場。
3如何能成為一名戰(zhàn)略型的企業(yè)家?
智慧型的企業(yè)家以企業(yè)發(fā)展為本位，志向高遠，他們經常思考企業(yè)要做些什么，曾經做對了什么，曾經做錯了什么，他們能看到企業(yè)的危機所在，他們肯定不是以自我為本位的一般商人的那種境界。他們有定位戰(zhàn)略的強烈意識，然后決定給企業(yè)戰(zhàn)略定位，定方向，他們不再低著頭拉車，他們相信戰(zhàn)略有多高遠，企業(yè)就能走多遠，戰(zhàn)略定位的意識特別強。
首先，要制定好企業(yè)的戰(zhàn)略方向和整體布局，形成企業(yè)基本法，公司的戰(zhàn)略就是公司的方向，我們什么該做，什么不該做，哪些項目該砍掉，哪些項目該放到核心位置，主項的業(yè)務如何進行定位，積極尋求企業(yè)發(fā)展思路和出路。從企業(yè)的定位延展到具體項目的定位，把項目做強做精再做大，做到上市規(guī)模，再兼并再重組，直至走向國際市場并形成國內市場的優(yōu)秀品牌，什么時候該做加法，什么時候該做減法，什么時候做短跑，什么時候做長跑，中流擊水，在國際戰(zhàn)場上比拼的格局，尋求項目在市場上的絕對競爭力和控制力。沒有不好的行業(yè)只有不好的企業(yè)，所以要把每個項目做到行業(yè)的前幾位甚至是第一位就不會被淘汰，就能積極應對行業(yè)的改良和產業(yè)的升級，站在改革的浪尖上，從容變局。
聽說我們有些企業(yè)家項目居然做到了給行業(yè)立標準的地步，是很了不起的，我們常說一流企業(yè)定標準，國際的500強企業(yè)都是定標準的企業(yè)，像格力就是給世界空調定技術標準的，華為就是給全球通訊設備的技術定標準的。對于這些能夠給行業(yè)定標準的企業(yè)我們希望他們還要干一件事，那就是建立一個學術研究機構，比如搞一個什么學院之類的機構，自己親自擔任院長。這個高端的布局很重要，具有戰(zhàn)略意義和戰(zhàn)略眼光，是戰(zhàn)略投資，比如寶潔有全球美發(fā)研究中心，聯想有聯想學院。首先要為行業(yè)的技術標準進行普及，服務于行業(yè)和社會，有力的體現著企業(yè)家的責任感和使命感;另外一點就是，為企業(yè)的進一步發(fā)展起到推波助瀾作用，做大自身的光環(huán)和影響力和滲透力。很多項目和市場機遇以企業(yè)的名義很難去介入，而以學院的形式則可以名正言順的進入，既做運動員又做裁判員。這非常有利于企業(yè)的發(fā)展。這種大格局就是當之無愧的企業(yè)家了。
無數的案例告訴我們，企業(yè)戰(zhàn)略定位對了，戰(zhàn)術上就容易找到出路。毛澤東同志說得好，“戰(zhàn)略上要以一當十，戰(zhàn)術上要以十當一”。這個體現在企業(yè)發(fā)展上來說，我們總能夠引導市場消費，教育消費市場走向健康的消費理念，這也是企業(yè)家要干的事情，產品不好光憑借營銷伎倆是絕對不行的。要注重產品的研發(fā)和市場消費的研究和普及教育，把優(yōu)質的產品和健康的消費理念傳播給消費市場，把優(yōu)質的項目推廣到社會。要注重產品定位和市場定位的相輔相成，建立科學的營銷系統。雖然如今很多企業(yè)都在說營銷，但實際上絕大多數都是在做銷售型的企業(yè)，因為營銷必須要有科學的市場研究體系，必須有強大的產品研發(fā)團隊，必須要有較大的資本投入才行。但實際上很少企業(yè)能完全做到這一點，大多數是同質化和穿馬甲的產品，這樣的產品很難在主流市場中繼續(xù)生存下去。將不斷的從主流市場退向邊緣市場，退向三四級縣鎮(zhèn)市場，再下去最終從柜臺上消失了，成為歷史產品。以健康的消費理念為導向，樹立消費市場的良性消費和科學消費的態(tài)度，這是企業(yè)家心系于民的責任感，形成了優(yōu)秀的企業(yè)美譽度，這絕對是戰(zhàn)略型人才方能干出來的大事業(yè)。這是企業(yè)家和商人的本質區(qū)別。
4給企業(yè)戰(zhàn)略定位，刻不容緩。
今天，我們一提到巨人，就想起了網游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務的戰(zhàn)略平臺，一提到格力就想到空調，一提到麥當勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車，一提到聯想就想到電腦，一提到萬科就想到地產，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號與其所在的市場形成了緊密的關聯，甚至成為它所在行業(yè)的標志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權和影響力。這就是企業(yè)進行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結果和例證。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法
1由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業(yè)務部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級機構，最后公司將各業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個業(yè)務部門戰(zhàn)略的組合。
但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務部門，一般是根據自身的所處環(huán)境相應地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標則是為了各個部門現有的業(yè)務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。并且，大多數新的業(yè)務部門都傾向于擴充現有的業(yè)務活動。
不過，由于業(yè)務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現狀，在企業(yè)也有比較高的話語權，所以，業(yè)務部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個主要的缺點：由于每個業(yè)務部門的戰(zhàn)略都是根據其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統一性和一致性，對于規(guī)模較大，結構較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環(huán)境和資源形成契合。
2自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰(zhàn)略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標所做的決定。
這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對各業(yè)務部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內徹底討論并解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統一性的戰(zhàn)略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和指導方針并交給各業(yè)務部門去實施。另外，公司級戰(zhàn)略計劃所包含的戰(zhàn)略目標和行動目標也就成為考核各業(yè)務部門經營好壞的基礎。
3協商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務部門的管理者相互交叉、聯合制定業(yè)務部門和公司的戰(zhàn)略。
這樣制定出來的戰(zhàn)略計劃既反映了公司目標與要求，又和業(yè)務部門管理者對其所轄業(yè)務的特殊情境有密切的聯系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由于戰(zhàn)略的批準時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會特別注意業(yè)務部門戰(zhàn)略的形式和內容，達成相對地統一。同時，由于前期的協商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務部門的戰(zhàn)略建議，可以根據公司資源、戰(zhàn)略目標和公司方向使各業(yè)務部門的戰(zhàn)略形成一個公司戰(zhàn)略組合。
4半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業(yè)務部門的戰(zhàn)略制定活動都是相對獨立的。
其中業(yè)務部門的戰(zhàn)略是以適應各部門環(huán)境和目標而制定的。業(yè)務部門戰(zhàn)略形成經過公司批準執(zhí)行，一般每年一次地對戰(zhàn)略進行定期檢查和評估。
企業(yè)戰(zhàn)略系統如何制定
企業(yè)戰(zhàn)略系統是從戰(zhàn)略上對企業(yè)的發(fā)展做宏觀上的把握指導，通過企業(yè)定位、分析企業(yè)產品與產品的價值所在，審定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，從而制定戰(zhàn)略系統實現企業(yè)獲得最大的效益。
企業(yè)戰(zhàn)略系統的制定共分五大步驟：確定商業(yè)模式、確定企業(yè)的定位與價值主張、分析行業(yè)圈與能力圈、產生戰(zhàn)略實現步驟與組織圖、制定目標責任書。
一、確定商業(yè)模式
新的商業(yè)模式中選擇優(yōu)質的商業(yè)模式，并且做好戰(zhàn)略分析，充分了解國際形勢與國內形勢：國際間競爭開放，國內泡沫經濟被刺破。所以產業(yè)升級、品牌升級與新創(chuàng)新經營開始，是非常重要的。
商業(yè)模式不是靠一個機會也不是靠認識了哪些人，這些投機的思想只有在中國有，商業(yè)模式簡單的來說，是如何不依靠老板的關系或哪一個不確定的機遇的賺錢模式，所以需要有銷售的流程而產品的利潤差。近期，國際化，網絡化，平臺化及科技化是商業(yè)模式研究的主題，其實所有的掙錢方式，都是利用信息差來掙的，比如技術，比如消息。所以，只有一個好的商業(yè)模式，才會成就一個好的企業(yè)。
此步工作：選擇企業(yè)符合的商業(yè)模式，并且描述發(fā)展的商業(yè)基本情況。
二十種商業(yè)模式具體如下：
1、眾籌推動模式：以合伙以合伙人加盟成立投資公司及資本進入，形成速度擴張，在網絡地面及020(線上線下的體驗營銷模式)領域形成優(yōu)勢。眾籌，即借力，借財力、人力、智力。
2、專業(yè)尖刀模式：把自己的專業(yè)產品推動消費品、服務業(yè)工業(yè)品、代理業(yè)的多種業(yè)態(tài)進行多方面的優(yōu)化，實現在專業(yè)行業(yè)領域的領先戰(zhàn)略。
三方集資平臺優(yōu)勢：第一方科研方;第二方管理方;第三方資產方(投資者)。
3、統籌平臺控制貨源模式：指通過平臺與下游資源的聯盟，形成購買競爭力，然后增加利潤發(fā)展企業(yè)的商業(yè)模式。
4、解決方案商：指打通工程鏈，從從“產品生產到“產品生產+服務”，再到“產品生產+服務+解決商，再到“解決方案商”。5、銷售平臺模式：主要為利用國內的大量銷售機遇和國際的銷售機會，成立銷售平臺。
6、國際標準+中國元素：國際標準，指西方的管理思維，其核心為職業(yè)化和勝任力。西方管理思維為基于流程、知識勝任力、環(huán)節(jié)分段管理、業(yè)績考核為基礎的考核制，而中國式管理是基于感恩、教育培養(yǎng)，強調忠誠中國元素，不等于中國的，而是代表中國的美、東方的氣質。
核心要素：復制與擴張;成本控制;流程模式;從而造成沒有名師、沒有名人，完全流程化運作核心是中國文化傳播。
7、o20模式：線上線下企業(yè)體驗，線上解決客戶成交前的銷售前置工作，客戶服務流程線下解決成交與產品交付流程。
(1)SNS，網上互動社區(qū)
(2)app，手機客戶端，推送功能，在線成交功能;
(3)網站商城，線線下營銷模式。網絡營銷：網站技術環(huán)節(jié);網絡推廣環(huán)節(jié);銷售成交環(huán)節(jié)。
8、自有產品連鎖模式：整合社會資源，統一品牌商標前提下，發(fā)展加盟或直營，從而保持高度的客戶粘性，通過會員卡及積分獎勵形式達到某一領域產品銷售的粘性。
兩核心：教育性產品一般為直營(如要加盟則一般采取投資制;非教育性產品，允許加盟。
連鎖模式的四要素：統一的產品、統一的系統統一的文化統一的干部培養(yǎng)。
9、從產品到產品服務商：從產品生產的進出口商及生產商，發(fā)展成既能生產進口產品，又可為產品提供增值服務的商業(yè)模式。
10、產品鏈模式：完全打通產業(yè)鏈，形成從技術到產品、再到營銷服務的全方案解決。首先羅列產業(yè)鏈的所有鏈條，再進行上下打通，形成行業(yè)產品解決方案。
定戰(zhàn)略：不是我們會什么就做什么，亦非我們不會什么就不做什么。
三種生命：生命、事業(yè)生命、政治生命。
11、輸出資本與管理模式：當管理模式形成管理系統標準化及著作權，進行擴張時，可以進行橫向投資。當一個產業(yè)，過分依賴某些人精、名師、個人技術能力時，則產業(yè)無法做到輸出資本與管理模式，難以實現大規(guī)模擴張。
12、技術領先模式：通過良好的技術更新與研發(fā)，實現硬消費中的技術實力，然后占領市場。
13、品牌競爭模式：在行業(yè)中，競爭是透明的，通過完美產品設計，營銷創(chuàng)新從而創(chuàng)立的品牌，達到客戶穩(wěn)定的目的。
14、行業(yè)產品銷售平臺模式：在國際上，專業(yè)化平臺的采購，形成了全面而信用的產品采購模式，此種模式為B2B,其核心有三：創(chuàng)業(yè)模式;網絡模式;國際化。當一個公司產能過剩時，比拼的是營銷。
15、六度營銷模式及產品橫向模式：產品營銷過程中，不同的過程中，營銷的級別人物不同，在隨著營銷與客戶量的積累后，進行橫向整合產品。
16、商業(yè)生態(tài)環(huán)境模式：在一個商業(yè)區(qū)，形成相互依存的生態(tài)，增加人氣，從而產生共同的利潤。
17、特色產品鏈模式：指針對特定區(qū)域進行創(chuàng)新與整合，形成獨特產品，通過先進的營銷模式進行擴張，從而獲利的模式：特色產品特征：有效策劃稀有資源產品，營銷模式為拍賣;有效策劃特定產品，營銷模式為定制;有效策劃特定區(qū)域產品，營銷模式為禮品。
18、特殊顧客服務與解決方式：因顧客所屬的特殊區(qū)域，研究產品的橫向解決方案，從而讓顧客產生品牌忠誠度。
19、代替他人勞動模動模式(托管管理模式)：讓客戶的一部分工作由公司來做，達到代替勞動、減少客戶工作量，從而產生經濟回報的商業(yè)模式。
20、資本投資獲利模式：表現為資本的運作提供擔保;投資獲利后退出;運用資本的利息獲利。所有的利潤均來源于信息。企業(yè)經營，就是經營信息的不對稱。
不可持續(xù)發(fā)展―一企業(yè)只能在短時間內賺錢，但不能持續(xù)，難以傳承。例如講師的職業(yè)和事業(yè)，以講師的身體出問題為止，這是不可持續(xù)發(fā)展的。
小提示：老板不要亂投產，結果跨度大，沒有商業(yè)模式，把積累吃光光。在高明的行業(yè)中，考驗的是企業(yè)家的操盤能力。
二、確定企業(yè)的定位與價值主張
從商業(yè)模式中分析客戶定位，價值主張與印象管理。定位是做減法，做印象，不要受行業(yè)的不正之風影響，真正的領導品牌，都是不遵守行業(yè)的常規(guī)打法的。
一定要確定企業(yè)的定位定位就是給自己確定經營的界線，同時也給客戶確定清晰的印象。界定自我的經營界線，就能夠有尖刀優(yōu)勢，而給客戶留下了印象準備，就能節(jié)省大量的營銷成本，定位的錯誤就是很多人什么都想做，不放棄一些功能，結果，沒有形成客戶印象。
此步工作：確定企業(yè)定位及價值主張。
小提示：老板不要受行業(yè)的不良習慣影響，成為只會賺錢的工具，最終淹沒在人群之中了。
三、分析行業(yè)圈與能力圈
當定位印象確定后，我們就必須明白，實現戰(zhàn)略，我們有哪些優(yōu)勢，我們沒有哪些優(yōu)勢，到哪里找到優(yōu)勢，還有，我們能否擁有這些優(yōu)勢。
分析我的優(yōu)勢與能力，需要補充的能力與系統。并且分析核心經營行為。當定位做好后，我們就必須了解，我們的優(yōu)勢與不足在哪里，我們的知識體系與現在的商業(yè)模式有什么匹配，又有什么差別，從而讓我們改變，找到人力資源的整合點。
如何整合資源、補充能力圈?
由單一技能向資源整合發(fā)展，其核心在于：滿足資源的核心利益，方能整合資源的核心價值。
有效資源：產品的研發(fā)者與技術擁有者;銷售平建立的職業(yè)經理人;企業(yè)管理系統的執(zhí)行者。為以上有效資源提供：企業(yè)的定位與規(guī)劃研發(fā)與銷售的基本流程合作的游戲規(guī)則與薪酬機制。
資源合作的方式：股份合作作制;利益合作制;利潤合作制;關系合作制;聘用合作制。
資源合作的步驟：成為戰(zhàn)略定位、研發(fā)流程、薪酬機制的制定者。
滿足資源的需求：利益;他自我創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的風險性：因為平臺的快速成長;聯盟他人所獲得的成就通過資源整合實現各自夢想。
如何整合資源：與專項專家成立事業(yè)部;與專項專家形成利益聯盟;專家，要有進入和退出機制;與松散型專家，要有競業(yè)機制將產品拆分為各項流程，整合各段流程專家。
小提示：不要從事你;不專業(yè)的行業(yè)，否則你很難整合這些資源。
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