企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃怎么做
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃怎么做
企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃是現(xiàn)在很多公司都需要做好的，所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的五個技巧
1. 建立可靠的計劃考核體系
美國銀行是美國的第三大的銀行，他們選擇方針管理技術(shù)和六西格瑪(Six Sigma)來實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化。在達成一致的意見并制定統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業(yè)務，并在以后相當長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。
2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責任感和合作精神
MEDRAD公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標就是強調(diào)合作和責任感。MEDRAD 公司是一個醫(yī)學裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫(yī)療設備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設備和服務。他們通過績效管理系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰地認識到有助于自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標定為最高的管理級別。
3.盡量讓每一位同事參與計劃制定過程
這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCrossBlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信并非所有員工對公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個組織達成共同愿景的戰(zhàn)略。他們在整個公司內(nèi)部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執(zhí)行性。
4.獲得每個業(yè)務相關(guān)人員正式的認可
Siemens醫(yī)療項目組堅信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時，就在所有業(yè)務線——從業(yè)務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之后，各個區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將作為其跨國組織間的一項標準執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項業(yè)務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。
5.實現(xiàn)3Cs-持續(xù)、溝通和清晰(consistency, communication，clarity)
美國郵政局曾被《政府行政管理雜志》(Government Executive Magazine)描述為政府最佳管理的代理人之一，而美國質(zhì)量協(xié)會(American Society for Quality)也強調(diào)它是所有標準化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務部門。對此，美國郵政局將其歸功于企業(yè)戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會由于企業(yè)領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恒地與它的700000位職員和數(shù)以百萬計客戶進行溝通，最后他們還強調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標以數(shù)字方式清晰地表達出來。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路
企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。近幾年，我國企業(yè)都意識到戰(zhàn)略的重要性，正在或已經(jīng)對企業(yè)的發(fā)展目標作規(guī)劃。但有了目標規(guī)劃之后，執(zhí)行又成了困擾眾多管理者的一個難題。于是“執(zhí)行”這一話題近來受到廣泛的關(guān)注。
可是，企業(yè)發(fā)展目標的規(guī)劃與該規(guī)劃的執(zhí)行安排并不是相互割裂的兩個部分，它們應該是一個整體，是完整的企業(yè)戰(zhàn)略應包含的兩項內(nèi)容。一方面，在進行企業(yè)發(fā)展目標規(guī)劃時應與實際情況相結(jié)合，考慮日后執(zhí)行的可行性;另一方面，執(zhí)行的基礎是既定的規(guī)劃，企業(yè)不能脫離既定的目標規(guī)劃來討論執(zhí)行問題。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求持續(xù)成長而制定的發(fā)展總綱，包括兩項基本內(nèi)容：企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)的資源配置策略。
基于核心競爭力的企業(yè)發(fā)展方向
戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾?波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。”那么，企業(yè)面對各種看起來有利可圖的發(fā)展方向時該如何進行取舍?答案是，基于核心競爭力來取舍——有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競爭力的“取”，對培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業(yè)核心競爭力的“舍”。
(一)核心競爭力的內(nèi)涵
核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內(nèi)部集體學習的能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的模式(歐高郭，2001);二是實施能力，即組織使用資源或技術(shù)的學習能力或應用能力，交付產(chǎn)品或服務的獨特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點(姜汝祥，2003)：一是能夠為客戶創(chuàng)造價值;二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。
根據(jù)上面的定義，可以發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業(yè)有不同的具體體現(xiàn)，比如：3M公司不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、GE的業(yè)務運營系統(tǒng)(Operating System)、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現(xiàn)實情況與愿景的“諾基亞之道”(Nokia Way)。
核心競爭力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。
(二) 基于核心競爭力進行取舍
本文所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化;業(yè)務層面是指業(yè)務在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務外包。
1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好?回答這個問題的關(guān)鍵不在這兩者本身，因為現(xiàn)實中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業(yè)應該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對企業(yè)核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業(yè)還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。
GE的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務運營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動;同時它提供了一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務集團的高層領導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。在這一系統(tǒng)所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業(yè)務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業(yè)務只會是一盤散沙，消耗企業(yè)的各種資源。
諾基亞在上世紀90年代之前經(jīng)營面非常廣，包括家電、信息系統(tǒng)、移動電話、電信、電纜機械、基礎工業(yè)，但憑借其預見能力它最終選定了“移動通信”作為自己的發(fā)展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎”的經(jīng)營方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的關(guān)鍵。
2.業(yè)務層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務活動總結(jié)為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎設施管理。因為這三類業(yè)務活動的驅(qū)動因素是相互抵觸的，所以一個企業(yè)不可能有能力把這三者同時做好，企業(yè)應依據(jù)自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業(yè)務不同的驅(qū)動因素比較，見表1。
企業(yè)應選擇一項與自己的核心能力一致的業(yè)務。這里“一致”的意思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項業(yè)務，以及該項業(yè)務有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當今先進的信息技術(shù)，使企業(yè)有可能把另外兩項業(yè)務外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司負責維修及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務中抽身，根據(jù)自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務，并把這項業(yè)務做得“更好”。
認識企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做“取舍”，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。
基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置
定位決定了公司應該開展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項活動之間該如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業(yè)資源將活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為“配稱(fit)”，并指出戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。“最有價值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度。”(Michael E. Porter，1996)。2000年，羅伯特?S?卡普蘭教授和大衛(wèi)?P?諾頓教授在“平衡計分卡(BSC)”的基礎上提出了“戰(zhàn)略地圖(Strategy Maps)”這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導工具。筆者認為，將這一工具運用在戰(zhàn)略規(guī)劃中可以幫助企業(yè)獲得所需的“配稱”。
(一) 戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實現(xiàn)活動的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關(guān)系(cause-and-effect)，包括各級目標間的因果關(guān)系和改進措施與期望結(jié)果間的因果關(guān)系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動的中心位置，而生產(chǎn)運作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開發(fā)等管理活動圍繞戰(zhàn)略開展，推動整個組織向其戰(zhàn)略目標邁進。
戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應。這四個角度的層次分布如圖1所示。
1.財務角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財務目標放在最上層。企業(yè)的財務戰(zhàn)略包括兩種基本的財務桿杠：收入增長或勞動生產(chǎn)率的提高。
2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價值主張(the Customer value proposition)。價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來，一般來源于以下三種選擇：卓越運營(Operation excellence)，比如麥當勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突出;親密的客戶關(guān)系(Customer intimacy)，比如IBM;產(chǎn)品領先(Product Leadership)，比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務活動。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務層目標。
3.內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務角度的內(nèi)容，就可以決定采用何種方法來實現(xiàn)它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實現(xiàn)財務目標。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動，這些關(guān)鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來實現(xiàn)卓越運營;通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來增加客戶價值;通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網(wǎng)絡，實現(xiàn)產(chǎn)品領先;通過與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來成為一位好的企業(yè)公民。
4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎，它定義了對企業(yè)戰(zhàn)略實施影響最大的無形資產(chǎn)。這些無形資產(chǎn)是整個戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標是實現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。
(二) 基于戰(zhàn)略地圖的配稱
利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實施的“配稱”。這里所說的“配稱”有三個層面：第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性;第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強;第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優(yōu)化”(Michael E. Porter，1996)。
戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展方向自上而下地進行分解，也就是說，把目標定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進行。這樣，企業(yè)可以清楚地知道實現(xiàn)目標的路徑，即怎樣安排和組織活動。
要實現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，需要企業(yè)各職能部門的參與。部門負責人的參與保證了各部門更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯(lián)系，并使他們在工作中協(xié)調(diào)合作，朝公司的既定目標前進。這也就可以幫助企業(yè)實現(xiàn)第一個層次的配稱，即保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單的一致性。
正如前面提到的，戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實現(xiàn)。這樣，企業(yè)內(nèi)的各項活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體。這正是企業(yè)所要取得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢的持久性。
利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)將所要達到的最終目標分解為各項活動的具體目標。通過考察各項活動的現(xiàn)狀，并將其與目標進行比較，企業(yè)可獲知現(xiàn)狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業(yè)可以有的放矢地進行投資，開發(fā)和培育所需的各類資源以彌補差距。這樣，企業(yè)便達到第三個層次的配稱——“投入最優(yōu)化”。
戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)的發(fā)展方向，利用戰(zhàn)略地圖對第一步所制定的企業(yè)發(fā)展目標進行分解，企業(yè)得到了使各項活動實現(xiàn)一致性的具體路徑。“活動的一致性”一方面幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)目標，另一方面保證了企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，并強化了企業(yè)的核心能力。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)日后執(zhí)行規(guī)劃提供了行動指南和控制框架。
綜上所述，一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應該包括：戰(zhàn)略目標的規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展方向定位戰(zhàn)略執(zhí)行的規(guī)劃——企業(yè)各項活動的配稱。企業(yè)根據(jù)自身的核心競爭力對紛繁復雜的“機會”進行“取舍”，確定發(fā)展方向，這保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性;企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖對發(fā)展目標進行分解，使企業(yè)各項活動保持一致(即“配稱”)，這保證了日后執(zhí)行的有效性。做好這兩個方面，企業(yè)才算完成一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了目標規(guī)劃和執(zhí)行規(guī)劃，戰(zhàn)略執(zhí)行不再是件難事。
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