美國吉普卡租車公司(Zipcar)顛覆傳統(tǒng)模式，以按小時付費的租車模式取代傳統(tǒng)的按天付費租車模式，為短途旅行提供方便。公司靈活的租車方式成功吸引大量顧客，其平均每小時的盈利大大超越競爭對手，而年營業(yè)額已增長到接近2億美元。

　　另一個成功例子是美國最大的電話呼叫中心LiveOps。這個呼叫中心把傳統(tǒng)的在低成本國家如印度設立呼叫中心的模式轉(zhuǎn)變?yōu)樵O立分布式呼叫中心，采用了由分散在各地的自由職業(yè)者在家辦公和接聽客戶電話的遠程工作模式。公司則按自由職業(yè)者與客戶的通話時間支付他們酬勞。 凱倫.吉羅特拉

　　Zipcar和LiveOps 的成功不在于產(chǎn)品和服務的突破，而是以創(chuàng)新商業(yè)模式提供已有的產(chǎn)品或服務。INSEAD教授凱倫.吉羅特拉( Karan Girotra ) 和蘇格.奈特西( Serguei Netessine ) 在他們合著的《妥善處理商業(yè)模式中的風險(How to build risk into your business model)》論文中分享了他們對這類型創(chuàng)新商業(yè)模式的研究成果，該文最近刊登于五月號的《哈佛商業(yè)評論》。

　　這些公司并未開發(fā)新的市場領域，也未運用科技開發(fā)新產(chǎn)品，他們從同行中脫穎而出倚靠的是商業(yè)模式創(chuàng)新，也就是通過創(chuàng)新的模式提供既有的產(chǎn)品或服務，運用既有的技術滿足既有的顧客需求，從而贏得市場競爭優(yōu)勢。

　　INSEAD技術和運營管理助理教授吉羅特拉在接受INSEAD智庫網(wǎng)訪問時指出：“開發(fā)新產(chǎn)品需要創(chuàng)造力，推出創(chuàng)新商業(yè)模式同樣也需要創(chuàng)造力。在企業(yè)經(jīng)營的過程中，新產(chǎn)品的開發(fā)并不困難，困難的是如何配備相應的創(chuàng)新商業(yè)模式來實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，使企業(yè)得以生存和立足。” 以兩個耳熟能詳?shù)钠放芞ara和Apple為例。西班牙服裝零售商Zara的極速運作供應鏈使Zara從對流行趨勢的識別到把迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)，只需兩周到四周的時間。同樣的，信息巨企蘋果公司打造的科技生態(tài)系統(tǒng)不僅包括技術和產(chǎn)品，也包括了一系列相應的軟件服務。

　　如何實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新

　　然而，商業(yè)模式的哪一部分需要創(chuàng)新?如何創(chuàng)新?這是一大挑戰(zhàn)。公司在創(chuàng)造價值時，通常關注三項因素：營收、成本結構以及資源利用率，但通常忽視了相應的商業(yè)風險因素，這包括了需求、供給、技術、質(zhì)量及資產(chǎn)利用率等方面的風險因素。

　　兩位教授指出，企業(yè)經(jīng)營存在著根本的風險，公司可籍由創(chuàng)新商業(yè)模式來降低經(jīng)營風險，也可籍由承擔更多風險來創(chuàng)造價值。

　　吉羅特拉說：“商業(yè)價值總是存在內(nèi)在風險。我們鼓勵通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來應對風險。同時，通過承擔更多風險，公司可能獲取更多意想不到的價值。”

　　公司可從包括客戶和供貨商在內(nèi)的價值鏈著手，辨別價值鏈各環(huán)節(jié)中的風險，然后確定是否能降低風險或把風險轉(zhuǎn)移出去。換句話說，公司在設計創(chuàng)新模式時，要以風險管理為基礎。公司必須自問，價值鏈的各個環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)、供應到消費，到底哪個環(huán)節(jié)存在風險?INSEAD技術和運營管理教授奈特西指出：“以我的經(jīng)驗，這樣做的公司寥寥無幾。大多數(shù)公司專注于降低成本，卻忽視了降減成本的舉措所帶來的潛在風險。”

　　他們提出降低風險系數(shù)的幾個技巧。其一：加快流程。不過這可能牽扯到運營地的搬遷。與大多數(shù)服裝工廠轉(zhuǎn)移到第三世界國家以追求低成本的做法恰好相反， Zara的極速供應鏈顛覆傳統(tǒng)，并證明對市場變化具備快速響應能力將比到第三世界的血汗工廠生產(chǎn)和管理創(chuàng)造更高的效益。奈特西說：“很多傳統(tǒng)的服裝零售商可能沒有考慮到把生產(chǎn)工序外包給低生產(chǎn)成本國家所帶來的風險。他們一下子需要考慮到很長遠的事情，譬如需要考慮生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、在哪里生產(chǎn)等一系列問題，而決定一旦做出，就很難再更改，因為整個流程需要很長的時間。”

　　其二：轉(zhuǎn)移風險。通過調(diào)整與員工、供貨商或顧客等利益相關者的關系，將風險轉(zhuǎn)移出去。電話呼叫中心LiveOps 就是一個很好的例子。公司與員工的關系從傳統(tǒng)的長期聘用轉(zhuǎn)成特約聘用，這樣一來，傳統(tǒng)呼叫中心低效或怠工的風險就轉(zhuǎn)移到員工身上，而員工為了贏得工作時間的自主和在家工作的方便，也愿意承擔風險。

　　除了縮短流程和轉(zhuǎn)移風險，另一種降低風險的技巧是：提高客戶信息準確度以配備相應商業(yè)模式。例如： 網(wǎng)絡家具零售商盟尚家具設計公司(MyFab)提供設計圖目錄，讓顧客投票選出最受歡迎的式樣再進行生產(chǎn)，然后由工廠直接送到買主家里。 如此一來，公司避免了缺少貨源或囤積存貨等風險。

　　新風險創(chuàng)造新競爭優(yōu)勢

　　不過，如未能考慮新的風險因素，以上策略可能適得其反。對LiveOps來說，自由職業(yè)者和獨立承包商的可靠性便是公司必須考慮的新風險因素。公司通過測試評估他們的能力，同時，公司遠距離監(jiān)控他們的工作表現(xiàn)，并把電話優(yōu)先駁接給表現(xiàn)較好的員工。

　　在這種情況下，新的風險管理能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。奈特西說：“風險并不總是一件壞事，優(yōu)秀的經(jīng)理人應該敢于承擔更大的風險。” 好比在汽車租賃行業(yè)，最主要的風險因素是作為固定資產(chǎn)的汽車未能得到充分使用。傳統(tǒng)租車公司按日計算租車費用，而Zipcar公司顛覆傳統(tǒng)，按小時租車，從而省卻了需要配備更龐大的車隊和設置更多營運點所帶來的費用。

　　兩位教授指出，專注于以風險管理為基礎的商業(yè)模式創(chuàng)新不僅具有可預測性，也可節(jié)省龐大的研發(fā)費用。商業(yè)模式的創(chuàng)新通過系統(tǒng)有效的程序，以較少的資金，創(chuàng)造相對明朗和可信的利益。此外，與技術創(chuàng)新不同，商業(yè)模式創(chuàng)新無須藍本、也無須投入大量的測試。

　　奈特西以他的祖國俄羅斯為例，指出政府投入巨額資金開發(fā)新型技術和納米技術，力求以此重振經(jīng)濟。“不過，俄羅斯經(jīng)濟大多用不上納米技術，俄羅斯經(jīng)濟靠的主要是石油和天然氣。像納米技術這樣的新興產(chǎn)業(yè)需要10年、15年甚至20年時間才能達到商業(yè)化應用。”他補充道： “大多數(shù)俄羅斯企業(yè)的商業(yè)模式是低效的，因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新將更適用，因為它無需投入大筆資金，成效也快得多。”