“樂于被人淡忘”

　　作為李寧集團公司主席，李寧如今已經(jīng)很少出現(xiàn)在公眾面前。最近一次聽到他的消息，來自遙遠的非洲。2008年12月8日，李寧與聯(lián)合國糧食計劃署以及中國農(nóng)業(yè)部的官員一道，在非洲南部內(nèi)陸小國萊索托，向當?shù)厣罾щy的母子以及孤兒提供人道援助。聯(lián)合國糧食計劃署稱這位身價70億元的企業(yè)家為“傳奇的中國奧運運動員”。逐漸退居幕后的李寧，似乎更喜歡這個稱呼。

　　事實上，自2004年公司的第三任掌門人張志勇出任李寧公司行政總裁及獨立董事，李寧就完全放手企業(yè)的日常管理和運營，自己更多出現(xiàn)在了體育公益事業(yè)的舞臺上。“商場上低調(diào)，公益事業(yè)上高調(diào)”——成了近幾年李寧主要的生活寫照。

　　李寧有著自己的理由。“我的能力有限，所以需要構(gòu)造出一個強大的組織來領(lǐng)導、運行這個企業(yè)。我一直在公司推行不要把李寧跟李寧公司混為一談，否則既違背這個公司創(chuàng)立的初衷，也損害我個人的利益。”李寧坦言，“我很高興有一天，許多孩子買了李寧牌的衣服、球鞋，但不認識我，這就是我需要的。因為他們追求的是品牌、產(chǎn)品，你滿足了他們的需求，這才符合商業(yè)。”

　　在有著家族式管理傳統(tǒng)的中國公司里，能夠有這樣胸襟的企業(yè)家并不多見，能夠“言出必行”的更寥寥無幾。“舍得”二字，并不是一般人能夠參悟透徹的道理。就連比爾·蓋茨在一開始放權(quán)史蒂夫·巴爾默時，也難免因為自己的固執(zhí)和對對方的不信任而貽誤了微軟在在線應用領(lǐng)域的先發(fā)機遇，等到他最終醒悟，微軟也已經(jīng)喪失了在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略發(fā)展上的優(yōu)勢。

　　早在1997年，李寧即開始對公司進行大刀闊斧的旨在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的改革，同一年，李寧做出了一個大膽的決定——正式把總經(jīng)理位置讓給了當時的常務副總經(jīng)理陳義宏，自己則在隨后的一年進入北大學習。

　　正是這一年，一直勢頭迅猛的李寧公司首次遇到了發(fā)展危機。“避親求賢”是李寧邁出的第一步：他果斷出手，將自己以及當時高層領(lǐng)導的所有親屬請離公司，同時在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上明確了公司品牌經(jīng)營的主體——以北京李寧體育用品有限公司為中心，進行李寧品牌的統(tǒng)一設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)組織以及市場營銷等經(jīng)營活動。李寧和陳義宏共同對公司進行了各項內(nèi)部改革，把公司從一家家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€現(xiàn)代管理企業(yè)。

　　如果說李寧“交權(quán)”給陳義宏，意味著李寧公司職業(yè)經(jīng)理人制度的初步建立，那么2001年張志勇的上任以及隨后持續(xù)三年的改革，則徹底將李寧公司的現(xiàn)代企業(yè)管理制度完善起來。

　　李寧認為：企業(yè)發(fā)展到一定階段，職業(yè)經(jīng)理人比創(chuàng)始人在管理上更有優(yōu)勢，職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗能夠使品牌和企業(yè)獲得長期發(fā)展，因而人才的選擇是至關(guān)重要的。正是這樣“知人善任”的用人智慧和企業(yè)家氣魄，無論陳義宏還是張志勇，兩任職業(yè)經(jīng)理人都將李寧公司的成長當作了自己的事業(yè)。

　　在2000—2004年這個李寧公司“二次發(fā)展”的關(guān)鍵階段，陳義宏和張志勇先后在企業(yè)內(nèi)部建立了包括辦公自動化系統(tǒng)、ERP以及E-POS銷售系統(tǒng)在內(nèi)的數(shù)據(jù)管理體系，大幅度提升了公司內(nèi)部管理水平和運作效率。

　　如果說上述IT管理系統(tǒng)的建立，歸功于當時的首席信息官郭建新對信息管理組織化專業(yè)的領(lǐng)導能力，李寧公司對隨后標志著供應鏈效率的庫存問題的解決，要更多得益于“空降兵”首席財務官陳偉成對“精細化運營”的重視。

　　2004年空降“李寧”的陳偉成花了近一年的時間，將公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從161天縮短到124天，2005年，這一數(shù)字是90天，2006年，77天。要知道，在體育用品行業(yè) “存貨周轉(zhuǎn)期縮減一天，公司流動資金可節(jié)省上千萬元”。最終李寧接近了耐克、阿迪達斯等國際知名品牌的平均水平——庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)70—90天。

　　庫存周轉(zhuǎn)期的縮短，同時提出了對承運商以及供應鏈變革的要求。在張志勇、陳偉成等職業(yè)管理人的推動下，李寧公司逐漸打造出了一個精細高效的物流體系。細節(jié)決定成敗，無論是決定企業(yè)管理效率的辦公自動化以及數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)、還是決定企業(yè)成本高低、影響企業(yè)市場競爭能力的物流體系的再造，李寧公司在現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)架上已然走在了國內(nèi)企業(yè)的前面。

　　在這個過程中，李寧給予了職業(yè)經(jīng)理人無限的信任和支持。張志勇在公司享有極高的經(jīng)營自主權(quán)，他曾經(jīng)說：“李寧作為一個公司的董事長，卻沒有簽單的權(quán)力，李寧的文件還要張志勇簽名才可以生效。作為公司董事長，這需要多大的勇氣和信任啊。”

　　大智慧必然意味著在適當?shù)臅r候?qū)W會放手。如今一個成熟的企業(yè)管理組織架構(gòu)的形成，正是李寧學會放棄的收獲。而有著大智慧的李寧，顯然有著更大的夢想。

　　下一個十年

　　2008年對李寧來說，不僅意味著是拿下奧運戰(zhàn)役的關(guān)鍵一年；它在自己企業(yè)的歷史發(fā)展軌跡中也是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。

　　時光回溯到11年前，1997年1月28日，李寧公司召開了創(chuàng)立以來規(guī)模最大的“集團總結(jié)表彰大會”，李寧用兩個小時做了公司有史以來最為詳盡的工作總結(jié)。在報告里，李寧提出了“在20世紀末實現(xiàn)20個億的經(jīng)營目標和樹立行業(yè)第一的地位”，以及其余10個對公司未來發(fā)展至關(guān)重要的目標：建立現(xiàn)代化的集團管理模式，建立現(xiàn)代化的產(chǎn)品開發(fā)管理模式，建立現(xiàn)代化的企業(yè)生產(chǎn)管理模式，建立現(xiàn)代化的市場營銷和市場管理模式，建立現(xiàn)代化的集團財務管理模式，建立現(xiàn)代化的計算機管理模式，建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)和信息管理模式，建立員工培訓計劃和努力提高企業(yè)員工福利待遇，以及投資建設(shè)李寧體育用品集團辦公大廈。

　　如今來看，面對耐克、阿迪達斯以及安踏等內(nèi)外品牌的夾擊，李寧公司在風云變幻的中國體育用品市場上雖然始終未能成為“行業(yè)第一”，但值得慶幸地是，當年李寧在臺上提出的這10個有關(guān)企業(yè)制度完善的詳細目標如今已一一實現(xiàn)。

　　對李寧來說，這種制度搭建完善所帶來的成功“質(zhì)感”，與1997年前在一個尚未完全市場化和充分發(fā)展的體育用品市場“稱雄”，是不可同日而語的。1990年創(chuàng)立的李寧公司趕上了一個好時候，依靠自己的“特許經(jīng)營”模式創(chuàng)新以及較早的“品牌”意識，填補了人們對于體育用品需求的空白。李寧的“行業(yè)第一”來得有些早，早到李寧還沒有時間去考慮企業(yè)的管理制度細節(jié)，直到1997年亞洲金融危機以及2001年中國入世，李寧公司逐漸被拋入一個充分市場化的市場。

　　可以說，2008年的奧運營銷，是對李寧公司的集團管理、生產(chǎn)管理、市場營銷和市場管理模式等的一次全面考驗，結(jié)果令人滿意。面對2008年外部經(jīng)濟環(huán)境惡化、中國企業(yè)集體準備“過冬”的大環(huán)境變化，如今的李寧已經(jīng)不再像10年前那樣“措不及防”。

　　2008年，李寧又一次提出了新的企業(yè)目標：借助奧運機遇，在國內(nèi)精耕細作，夯實基礎(chǔ)，2009—2013年，從品牌國際化向市場國際化轉(zhuǎn)變，專注于國際市場的開拓和發(fā)展；2014—2018年，在同行業(yè)中將實現(xiàn)中國第一、世界第五的市場地位。

　　又是個十年“行業(yè)第一”的目標，只是這一次，目標不再遙不可及。1996年在公司的年終總結(jié)大會上，雖然當年做到了行業(yè)第一，李寧卻面對臺下的員工，一字一頓地說：“李寧當然想挑戰(zhàn)世界名牌，我知道有很大差距、很大壓力，本世紀不行，下世紀行不行？2010年不行，2020年行不行？”

　　自1990年一路創(chuàng)業(yè)走來，經(jīng)歷了行業(yè)第一、業(yè)績下滑、管理制度變革、重塑品牌以及國際化和奧運戰(zhàn)役的大風大浪，起起落落，這一切，都凝聚成2008年8月8日那個特殊的時刻：手持火炬的李寧大踏步向前追趕著的那個近乎倔強的身影。在這個濃縮了李寧公司所有企業(yè)“內(nèi)核”的身影中，人們或許能夠理解李寧公司為什么能在一次次變革中找準正確的方向，并能夠在逆勢中創(chuàng)新“突圍”。