美的董事長何享健的創(chuàng)業(yè)成功故事(2)
美的何享健的創(chuàng)業(yè)故事：退隱的巨頭
2009年，何享健功成身退，將美的電器完全交給了以方洪波為首的職業(yè)經理人團隊。在美的集團的決策層里，沒有一個是何享健的親屬。何享健確認，今后美的集團的CEO都會是職業(yè)經理人，他的家族，只是一個股東。
退居二線后的何享健，更多是靠打高爾夫度日，“虛君共和”，養(yǎng)望林下。在這個商業(yè)明星輩出的年代，他是一個陌生的巨頭，但肯定是一個堅定、機敏、睿智的老頭。他不僅要做大富豪，還要讓美的成為真正的大公司。
而與其爭斗了多年的格力集團董事長朱江洪，如今還要承擔整個集團的運營重任。海爾集團的CEO張瑞敏，則還要為接班人的問題大動腦筋。
美的何享?。汉蠹译姇r代的增長故事
北街辦塑料生產組后傳
何享健，1942年出生，廣東順德人。
順德位于珠江三角洲平原的中部，它的正北方是廣州市，西北方則是佛山市區(qū)，距離香港127公里或者69海里。2003年1月8日，劃入佛山市，成為佛山的一個區(qū)，此事利弊有些爭議。
今天，在這片總面積806.15平方公里的土地上，聚集了上千家家電企業(yè)，美的、格蘭仕、科龍、萬家樂、萬和等等。順便一提的是，碧桂園股東楊惠妍也是順德人。
當然，對1968年的何享健來說，還暫時聯系不上后來發(fā)生的一切，何享健高小畢業(yè)后就輟學了，干過農活，當過學徒、工人，還做過出納。對應時代背景，也很自然。
當年的5月，他和23位居民集資5000元，創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產組”，生產藥用玻璃瓶和塑料蓋。之后，替一些企業(yè)做些配件。實體的名稱歷經“順德縣北滘公社汽車配件廠”到后來的“順德縣北滘公社電器廠”。
更名為電器廠的原因是，此時他們?yōu)楫敃r頗有影響的廣州第二電器廠，也就是遠東風扇廠生產風扇零配件。這一過程中，何享健發(fā)現，生產電風扇并不是很難。于是，1980年11月，第一臺40厘米臺扇問世，當時叫“明珠”牌。
可能是何享健對這個牌子不很滿意，于是征集商標，“美的”、“彩虹”、“雪蓮”，最終定為“美的”。1981年8月注冊商標，同年11月工廠更名為“順德縣美的風扇廠”，何享健任廠長。從資料看，這一年共生產風扇13167臺，產值328.4萬元，利潤41.8萬元，員工251人。
1984年，工廠開始生產塑料轉頁扇。這件事情讓美的頗為自豪，轉頁扇通常稱為“鴻運扇”，其風力柔和，擺放靈活，并設有跌到安全裝置，適合睡眠時連續(xù)吹風使用。同年成立“順德縣美的家用電器公司”，何享健任總經理。1986年，美的轉頁扇開始出口香港。
1985年5月，美的考察日本家電業(yè)。此后，美的引進日本的生產技術和管理方法，同時開始與日本企業(yè)展開合作。也是在這一年，4月8日，美的成立了空調設備廠，開始了窗式空調機的組裝生產。
1988年美的電器公司實現產值1.24億元，成為順德縣十家超億元企業(yè)之一，其中出口創(chuàng)匯達810萬美元。美的從一開始就采取，出口和內銷兩條腿走路，這給它經營上很大的靈活性。
[上市]
1992年，廣東省進行股份制改革試驗，何享健對此頗為熱心，最終爭取到了順德唯一的股份制試點名額。2006年12月何享健在接受《經濟日報》采訪時回顧：當時美的規(guī)模很小，資產只有五、六億元，但我認定了辦好企業(yè)，首先要引進好的機制。
時任順德市市長的馮潤勝事后在接受《羊城晚報》采訪時回憶：“那個時候政府鼓勵大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)試點，但一些比美的規(guī)模大、名頭響的企業(yè)都觀望、推托。”而員工則回憶說，當時是當作“任務指標”來入股。
1993年美的上市獲批，成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。股票簡稱“粵美的A”，股票代碼為“0527”，后來更名為美的電器(000527.SZ)，首次公開發(fā)行股票2277萬股，發(fā)行價格為每股8.45元。1993年11月12日在深圳證券交易所掛牌交易。上市后，第一大股東是順德市北窖鎮(zhèn)經濟發(fā)展總公司，擁有44.26%的股份。
《廣東美的集團股份有限公司股票上市公告書》上表述：本公司的產銷量自80年代以來逐年大幅度躍升，市場占有率不斷擴大，經濟效益也不斷提高。本公司歷來重視出口市場的開拓，主要產品電風扇和空調器的出口比例分別達到70%和20%。本公司計劃在八五期間形成空調器為主的產品結構。
美的集團發(fā)言人朱源來今天評價美的股份制改造：美的的透明度和受關注程度相應提高，由此產生的投資者的壓力、公司外部的約束與監(jiān)督必然有利于內部治理的優(yōu)化。
而何享健則總結：“股份制改造能使企業(yè)更加規(guī)范，通過上市可以獲得融資，有了資金，有了好的機制，企業(yè)何愁不能發(fā)展?”
原來生活可以更美的
1990年到1994年期間，美的空調銷售排名處于行業(yè)第3位，然而到了1996年，競爭加劇，美的空調銷售排名下跌到第7位。當時，第一是春蘭，第二位是華寶，第三則是格力。
當時有傳聞說，順德市政府還有意讓科龍兼并美的。事后何享健解釋為誤傳：實際上是當時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業(yè)合并，并有意讓我出任總經理。當時美的仍是地方政府控股……“在企業(yè)經營中，我很不贊同這種非市場化的合并方式，也堅持不讓自己和美的參與。”但是外部有這種認識，顯然是對美的善意的擔憂。
1997年，美的產值為29億元，在臨近30億元的時候，已經可以明顯感受到增長瓶頸。當時美的已擁有空調、風扇、電飯煲等五大類，共計數百個產品。全部由公司一級調配，被內部形容為“統(tǒng)籌統(tǒng)銷”，實際上就是何享健一人管理生產和銷售。
反復思考之后，何享健決定引入松下實踐的事業(yè)部制。1997年開始，空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業(yè)部相繼成立。何享健下放權利，由事業(yè)部負責生產制造及銷售。
實際上何享健貫徹得非常徹底，之后事業(yè)部不但可以針對市場進行研發(fā)，甚至于數千萬規(guī)模的投資都可以自行決定。這在一段時間，讓習慣請示的經理人很不適應。也從這個階段開始，何享健逐漸喜歡上了高爾夫球。
事業(yè)部制不僅僅是企業(yè)組織架構的重組，也使得企業(yè)用人機制發(fā)生了相應的變化，今天的美的電器董事局副主席、總裁方洪波就在這個階段脫穎而出。
[方洪波]
方洪波于1987年畢業(yè)于上海華東師范大學歷史系，之后就職于湖北襄樊的東風汽車制造廠，他可能不適應傳統(tǒng)的國有企業(yè)，事后方洪波說，“20歲已看到50歲的樣子”，這句話頗為適合招聘網站的廣告詞。
1992年11月，方洪波辭職后來到廣東順德，進入美的集團。最初就職于總裁辦，從事《美的》企業(yè)報工作，順便也給領導們寫講話稿。
作為公司內部的一個傳說，方洪波還在擔任《美的》報一般編輯的時候，有一次隨同何享健出差，方洪波抽空將當地市場情況進行了整理，見到何享健有空的時候談了自己的觀點。何享健很受觸動。人才難得，于是提拔他為公關科副科長，然后是廣告部經理，市場部經理。
在擔任廣告部經理的時候，方洪波聯系了鞏俐作為形象代言人，演繹了“美的生活美的享受”。作為一個開端，此后逐漸將品質生活的概念融入到美的品牌中。
1997年，何享健力排眾議，任命方洪波為空調事業(yè)部國內營銷公司總經理。方洪波上任之初提出，“從個人銷售向體系營銷轉變”，即避免銷售資源的私有化，隨后一系列的大手術，“讓生產制造向顧客需求轉變”，空調銷量大增。1998年度銷售了98萬臺，對應于1997年的43萬臺，美的迅速增長的份額還擠占了春蘭等廠商的空間。
2000年，方洪波出任美的空調事業(yè)部總經理，此時美的有6大事業(yè)部，但是空調事業(yè)部銷售額占集團的60%。2001年，美的空調內銷達220萬臺， 出口30萬臺。其后出任美的電器總裁已經是眾望所歸。
實行事業(yè)部制后的第一年，美的的收入即達50億元，1999年達到80億元。美的只用了4年的時間，即實現了從30億到100億的跨越。
MBO
MBO(Management Buy-Outs)即“管理者收購”。公司經理層利用融資購買本公司股份，實現所有者和經營者合一，以激勵內部人員積極性，降低代理成本。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)MBO，原因之一是解決所謂“紅帽子”的歷史遺留問題，以清晰化產權。
美的的改制是順德企業(yè)中走得最早的一個，期間也吸收了各方的一些新思維，政府的支持使整個過程顯得非常的順利。
2000年年初，美的管理層成立一家殼公司“順德市美托投資管理公司”。管理層和工會共同出資組建。管理層20多人，約占總股本的78%，何享健為美托第一大股東，當時持股25%。
之后，工會退出了美托，公司其他管理人員將股權分別委托何享健等人持有，何享健持股上升到55% ，美托投資后來名稱變更為“美的集團有限公司”。
2000年5月，代表政府的第一大股東順德市北窖投資發(fā)展有限公司(后來更名為順德市美的控股有限公司)將所持部分“粵美的”3518萬股法人股轉讓給美托投資，每股2.95元，所占總股本比例為7.26%，美托投資成為“粵美的”的第三大股東。
2001年1月，美托投資再次以每股3元的價格協(xié)議收購北窖投資所持部分“粵美的”7243萬股，所占總股本比例為14.94%。美托投資成為第一大股東，所持股份上升到22.19%，而地方政府則退居第三大股東。
美的管理層在兩次受讓總共動用資金3.21億元，其中自有資金占10%，其余90%通過股權質押貸款解決。
當時的爭議在，美的兩次股權收購價均低于同期美的的每股凈資產4.07元。美的方面的解釋是考慮了內部職工對公司的歷史貢獻，并且不違反現有規(guī)定。
[何劍峰]
在此之前，1999年6月，順德市開聯實業(yè)發(fā)展有限公司從順德市北窖投資發(fā)展有限公司手中收購了美的電器3432萬股法人股，占總股本的7.79%，成為其第二大股東。何享健之子何劍峰是開聯實業(yè)的法定代表人。
1994年4月，何劍峰自立門戶開始創(chuàng)業(yè)，成立了順德市現代實業(yè)公司，主要為美的進行貼牌生產，生產電飯煲及電火鍋、電磁爐、電熱水器。2000年，公司的經營收入已超過13億元。2002年10月，何劍峰正式注冊成立廣東盈峰集團有限公司，主營小家電。
2004年，盈峰集團將旗下現代電器和金科電器轉讓給美的電器，涉及金額近7000萬元。因此一度傳出，何劍峰將進入美的，以“太子身份登基”。不過此后，美的方面回應強調，“絕對沒有太子登基這回事，外界那是謠傳。”
2006年，美的集團與上風集團分別將其所持有的占上風高科總股本的18.2%和7%的法人股轉讓給盈峰集團。盈峰集團共持有上風高科總股本25.5的股份，成為上風高科(000967.SZ)第一大股東。
市值管理時代
市值管理(Market Value Management)是最近幾年，國內上市公司引入的新概念。業(yè)內專家施光耀解釋：市值管理是上市公司基于公司市值信號，綜合運用多種價值經營方法和手段，達到公司價值創(chuàng)造最大化和價值實現最優(yōu)化的戰(zhàn)略管理行為。
2006年，隨著全流通問題的解決，大股東與中小投資者利益更為一致，相應也意味著上市公司市值管理時代的到來。
2007年6月《新財富》刊載《何享健操盤美的白電市值王》一文指出：如果以1993年美的電器上市的首日以收盤價19.85元買入該股股票，并一直持有到2005年底，則該股的復權收盤價為36.48元，市值在12年間僅僅增長45.6%……但是，如果該投資者從2006年初以收盤價買入并持有到2007年4月30日，則市值在不到一年半的時間里增長768%，而同期上證綜指的漲幅僅為231%。
回過頭來看，短時間股價大幅度上揚的理由是三個：MBO及全流通之后，體制被理順;2000年前后美的空調業(yè)務開始發(fā)力，并且沒有如同其他企業(yè)一樣進入黑色家電和手機領域，但是此后股市整體較為低迷;國際投行對美的價值的重估。
2007年2月招商證券研究報告《公司共贏基礎下的成長盛宴股?》指出：股改前何氏家族對美的電器股權比例略多于30%，股改增持完成后，控股比例達到50%。
2007年7月何享健在接受《中國企業(yè)家》采訪時談到：人家給你多少市值，看的是你的盈利，是你的未來。我們現在的凈利潤一定不能低于5個點。每個經營主體和每個職業(yè)經理人都要簽合同。
在被問及，“有人說您對經理人的激勵太大了，甚至大得嚇人。”何享健回答：我的理念是，事業(yè)是大家創(chuàng)造出來的，效益是大家賺的，應該大家去分享。“我講白一點，這一點我們很斟酌，我們學美國企業(yè)，對職業(yè)經理人要看結果，結果好就要給他好的回報。”福布斯2008年“中國A股非國有上市公司最貴老板”，美的總裁方洪波以375萬元的年薪列榜單第5，收入漲幅為188%。
2008年7月何享健在接受《廣州日報》采訪時回顧：到2000年，美的銷售達到105個億,年均遞增50%。去年美的銷售額超過750億元，今年有望超過900億元。
在被問及，為何不考慮進軍彩電，或者手機、電腦等領域。何享健回答：中國的市場需求很大，能做好白色家電就已經很不容易，何況白電市場還有很大的蛋糕……早些年，很多人動員我去搞黑電，搞手機，我從不動心。如果當初貿然進入彩電、手機業(yè)，我們現在肯定會失敗。
但是美的在白色家電的整合力度還是很大，并購了華凌(0382.HK)、榮事達、小天鵝(000418.SZ)，擁有了洗衣機、冰箱、空調多品牌的全線白色家電產品線。
以前有一個認識，認為黑色家電，因為各地區(qū)差異比較小，因此基本為日本家電所占據，但是白色家電，基于生活差異，因此仍然由各地區(qū)當地企業(yè)占據，現在從市場現實看，確實遵循這一邏輯。國產品牌雖然在傳統(tǒng)的CRT電視獲得壓倒性市場份額，但是在平板時代又顯得極不適應。手機產業(yè)，對家電企業(yè)來說，即便可以獲得一些收益，也難以形成核心競爭優(yōu)勢。至于PC業(yè)務，作為一個成熟產業(yè)，家電業(yè)進入，理由不充分。
隨著生活水準的提升，人們對白色家電的需求不但穩(wěn)定，并且持續(xù)增長?；谏a規(guī)模，美的也可以從出口中獲得一個“中國制造”的機會。
基于這一理由，就不難得出國際投資機構，一段時間對美的的興趣。2006年11月，美的電器與高盛投資簽約，擬向其非公開發(fā)行7559.5萬股，發(fā)行價為每股9.48元，占公司發(fā)行后總股本的10.71%。這一方案在2007年8月遭到證監(jiān)會發(fā)審委否決。美的方面解釋的原因是，定向增發(fā)審批時間過長，股價前后差異太大。
不過，國際投資機構的看好是明顯的，打開美的股份的股東資料，截止2007年12月31日：10大股東中有一半為外資機構，第二大股東，MORGAN STANLEY & CO. INTERNATIONAL PLC摩根士丹利國際有限公司4.29%;第六大股東，BILL & MELINDA GATES FOUNDATION TRUST也就是比爾及梅林達—蓋茨基金會，1.43%;第七大股東則是YALE UNIVERSITY耶魯大學1.26%。
繼續(xù)增長?
2008年7月何享健在接受《南方都市報》時，談了他下一步的計劃：目標是到2010年做到1200億人民幣的銷售規(guī)模。目前，在美的集團的銷售中，40%來自國際市場，我們的目標是做到一半的收入來自海外市場。
據騰訊科技報道，7月11日，格蘭仕就日前個別媒體報道“美的全面超越格蘭仕”的新聞做出反應，指責美的耗費巨資通過關聯代理商“空進空出”……這一事件的背后是，白色家電的競爭日趨激烈。
《中國企業(yè)家》2007年7月刊載《資本解放美的》，文中提及：方洪波對何享健說：我現在壓力很大?，F在不僅講盈利，還要講利潤的增長率，才能給你高的市盈率?？课覀儸F有這些東西，有什么盈利模式能支撐?何享健則讓方洪波自己找答案。
生活電器有限公司總經理黃健認為提升品質是關鍵，在其管理的事業(yè)部中，開始推行，零部件采購采用行業(yè)最高標準，包裝采用國際標準設計制作，說明書則要比照國際品牌的做法，普遍上調員工工資。同時對產品大幅漲價，提高毛利率。
品牌化顯然是方向，家用空調事業(yè)部總經理李東來認為，了解海外市場的消費需求和趨勢，設計出符合潮流的產品，掌握從消費者到廠家之間的價值鏈資源，議價能力自然會提高。
不過對這個問題，何享健更為謹慎，他認為目前還沒有能力出口自有品牌，目前只在一些發(fā)展中國家使用自有品牌，其余仍然是以OEM形式出口。他指出：“七八年前，很多企業(yè)在海外推廣自有品牌，大都以失敗告終。即使我們用10億在外面打品牌也起不了明顯的作用。”不過他認為，歐美不少家電企業(yè)面臨困難，有機會的話，也可以買下品牌。
但是對國際并購，何享健認為還缺乏經驗，雖然有機構提出聯手并購GE家電業(yè)務，但是他認為整合GE家電的成本太高。而在2004年美國第三大家電巨頭美泰克出售的時候，何享健給下屬的意見是：“可以接觸一下，看看怎么回事。但實在講，送給我，我都不要。”
[接班人]
隨著MBO水落石出，以及何享健年齡增長，圍繞美的接班人的問題一直是一個熱門話題。
有媒體為何劍峰接任設計了多套解決方案，另有媒體認為，方洪波之所以在媒體面前低調是避免牽扯進這個命題中去。
2005年的時候何享健對媒體“求饒”一回，“我暫時還沒有退休計劃。希望大家不要把注意力放在誰來接班的問題上，要更多地關注美的這家企業(yè)，關注美的的企業(yè)文化。”
2008年7月在接受《南方日報》采訪中，何享健強調：美的從來就不是家族式企業(yè)。我們一直在推進集團管控模式的轉變，通過企業(yè)所有權，經營權，監(jiān)督權三權分立來實現美的的規(guī)范治理。
在此之前，在接受《中國企業(yè)家》采訪時他吐露了心聲：我覺得要討論的不是誰接我的班的問題，而是要講制度的建設、治理結構建設的問題……我十年八年都在想這個問題，我現在已經走出來了，是很辛苦地走出來的。所以，你們應該關心的是我這個目標怎么實現，而不是誰接班。
他最后說：“我講白一點，美的集團最后的CEO都會是職業(yè)經理人。家族只是一個股東。”
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