互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者失敗的18個(gè)原因

　　今天小編為大家收集了關(guān)于創(chuàng)業(yè)失敗原因總結(jié)的相關(guān)文章，希望對(duì)創(chuàng)業(yè)中或?qū)?chuàng)業(yè)感興趣的人有所幫助。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者失敗的18個(gè)原因相關(guān)文章。

　　1、孤家寡人 (SingleFounder)

　　不知你是否注意到，極少有成功的初創(chuàng)公司是由一個(gè)人創(chuàng)辦的?一些你可能會(huì)以為是單一創(chuàng)始人的公司，比如說(shuō)甲骨文(Oracle)，實(shí)際上是由多個(gè)人一起創(chuàng)辦的。這似乎不是一個(gè)巧合。

　　單一創(chuàng)始人有什么問(wèn)題呢?最起碼，這反映了一種信心的缺乏。隱含的信息是，創(chuàng)始人無(wú)法說(shuō)服他的任何一個(gè)朋友跟他一起打天下。這很值得玩味：別忘了，他的朋友是最了解他的人。

　　就算朋友們都錯(cuò)了，公司實(shí)際上可能很有前途，但是，單一創(chuàng)始人的不利仍然是很明顯的。一個(gè)人創(chuàng)業(yè)實(shí)在太難了。就算你無(wú)所不能，你也需要同伴們來(lái)集思廣益，避免愚蠢的舉動(dòng)，以及在遇到挫折時(shí)互相鼓勵(lì)。

　　最重要的一點(diǎn)是，創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中你可能遇到難以承受的低點(diǎn)。當(dāng)你有多個(gè)創(chuàng)始伙伴時(shí)，彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。每個(gè)人都暗暗給自己打氣：“我絕不能讓我的朋友們失望。”這是一個(gè)人最強(qiáng)大的動(dòng)力之一。而單一的創(chuàng)始人則缺少了這一動(dòng)力。

　　2、缺少地利 (BadLocation)

　　并不是所有的地方都適合創(chuàng)業(yè)的。硅谷是創(chuàng)業(yè)的最佳地點(diǎn)，波士頓其次，再其次是西雅圖、奧斯汀、丹佛和紐約。除此之外，幾乎沒(méi)有什么其它的選擇了。就算在紐約，初創(chuàng)公司的密度也已經(jīng)降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律這樣的地方，創(chuàng)業(yè)的可能性幾乎可以忽略不計(jì)。

　　為什么會(huì)有這么大的差別呢?其實(shí)，其它的業(yè)界也有類似的情況。全美第六大的時(shí)裝中心在哪兒?第六大的石油，金融，出版中心又分別是哪里?不管答案是什么，可以肯定，這些中心的規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于榜首的規(guī)模。

　　為什么某些城市會(huì)成為初創(chuàng)公司的聚集地呢?這個(gè)問(wèn)題很有意思。我想答案與在其它業(yè)界得出的結(jié)論類似：因?yàn)槟抢锞奂舜笈膶I(yè)人士。那里的專業(yè)水準(zhǔn)較高;人們對(duì)你所做的東西更容易產(chǎn)生共鳴;你能更容易地找到你想要雇用的人;周邊工業(yè)也較發(fā)達(dá);你有更多的機(jī)會(huì)碰上跟你在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的人等等。天知道這些綜合因素是怎樣促成了初創(chuàng)公司在硅谷的繁榮，又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。

　　3、領(lǐng)域偏狹 (MarginalNiche)

　　在向 Y Combinator 申請(qǐng)風(fēng)投的團(tuán)隊(duì)里，大多數(shù)都犯了一個(gè)共同的錯(cuò)誤：為了避免競(jìng)爭(zhēng)而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領(lǐng)域。

　　如果你看過(guò)孩子們打棒球的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某個(gè)年齡段以下的孩子會(huì)有些怕球。面對(duì)來(lái)球，他們的本能反應(yīng)是躲避。我在八歲的時(shí)候當(dāng)過(guò)外野手，不過(guò)沒(méi)有接到過(guò)多少球，因?yàn)槊看吻虺绎w來(lái)的時(shí)候，我總是閉上眼睛，舉起手套來(lái)保護(hù)自己，而不是去力爭(zhēng)接到球。

　　一個(gè)初創(chuàng)公司，如果凈是挑選那些偏狹的項(xiàng)目來(lái)做的話，就跟我在八歲時(shí)對(duì)付來(lái)球的策略一樣。要知道，如果你能夠有所成就的話，就必然會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者，早晚都要面對(duì)。所以說(shuō)，如果你不想競(jìng)爭(zhēng)的話，那么你想出來(lái)的點(diǎn)子好不到哪兒去。

　　我想，這種遇到大的困難就退縮的舉動(dòng)，往往是人們?cè)跐撘庾R(shí)下作出的。這跟你有一個(gè)很大的構(gòu)想但卻決定追求一個(gè)較小的較穩(wěn)妥的目標(biāo)不同，因?yàn)槟阍跐撘庾R(shí)里就拒絕大的構(gòu)想。

　　4、拾人牙慧 (DerivativeIdea)

　　我們收到的許多申請(qǐng)都是在效仿一些已經(jīng)存在的公司?，F(xiàn)有的公司的確能夠給你一些想法，但絕對(duì)不是最好的。如果你回顧一下那些成功的初創(chuàng)公司，很少是從模仿別人起家的。他們的靈感來(lái)自哪兒呢?通常是由創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)了一些尚未解決的特定問(wèn)題。

　　那些對(duì)你個(gè)人產(chǎn)生影響的問(wèn)題應(yīng)該是最好的問(wèn)題。蘋果(Apple)的誕生是因?yàn)樗沟俜?middot;沃茲尼亞克(Steve Wozniak)需要一臺(tái)電腦;谷歌(Google)則是由于拉瑞(Larry)和謝爾蓋(Sergey)在網(wǎng)上找不到他們想要的東西;而Hotmail是因?yàn)樯潮葼?middot;巴蒂亞(Sabeer Bhatia)和杰克·史密斯(Jack Smith)無(wú)法在工作中互發(fā)電子郵件。

　　所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作。你應(yīng)該到別的方向上去發(fā)掘靈感。也不要受已有的公司的影響，去炒他們的冷飯;你應(yīng)該去找尋未解決的問(wèn)題，然后設(shè)想一下什么樣的公司能夠解決那些問(wèn)題。你需要弄清楚，人們?cè)诒г故裁匆约霸谄诖裁础?/p>

　　5、固執(zhí)己見 (Obstinacy)

　　在某些領(lǐng)域里，成功的途徑需要你認(rèn)準(zhǔn)了想做的事情并堅(jiān)持到底，不管遇到多大的挫折。而創(chuàng)業(yè)則另當(dāng)別論。如果你是想要贏得一塊奧林匹克金牌的話，那么你應(yīng)該咬定目標(biāo)，決不放棄，因?yàn)槟愕哪繕?biāo)十分明確。但是，創(chuàng)業(yè)更像是從事科學(xué)研究，你更應(yīng)該遵循自然規(guī)律而不是主觀臆斷。

　　你應(yīng)該避免過(guò)于堅(jiān)持原來(lái)的計(jì)劃，因?yàn)樗赡苁清e(cuò)誤的。大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，最后做的都不是他們剛開始企圖做的——而且差別往往很大，以至于你很難把他們同最初的公司聯(lián)系起來(lái)。在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，你應(yīng)該準(zhǔn)備好接受任何更好的主意，而最難做到的就是放棄你已有的想法。

　　當(dāng)然，這里也有一個(gè)度的問(wèn)題。每周都換一個(gè)想法顯然也不可能成功。有什么標(biāo)準(zhǔn)能夠幫助你做決定嗎?一個(gè)辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進(jìn)展。如果你能夠利用大部分你所做過(guò)的東西，那么你可能是在一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程中;反之，如果你需要從頭開始的話，那就不是一個(gè)好兆頭。

　　幸運(yùn)的是，你可以向你的用戶尋求建議。如果你轉(zhuǎn)向一個(gè)新方向，而用戶又對(duì)此反響熱烈的話，那么你很可能押對(duì)寶了。

　　6、遇人不淑 (HiringBad Programmers)

　　我所碰到的創(chuàng)始人大多是程序員。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，這不是什么大問(wèn)題。就算他們偶爾雇用了一兩個(gè)差勁的程序員，也不至于天就塌下來(lái)了。緊要關(guān)頭，他們都可以親自操刀上陣，力挽狂瀾。

　　不過(guò)，當(dāng)我回溯90年代那些倒閉的電子商務(wù)初創(chuàng)公司時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)正是差勁的程序員毀了那些公司。很多公司都是由商業(yè)領(lǐng)域的人員創(chuàng)辦的。他們以為初創(chuàng)公司就是有個(gè)好的點(diǎn)子，然后雇用一批程序員來(lái)實(shí)現(xiàn)它。這真是想得容易做的難。這些商業(yè)領(lǐng)域的人員根本就無(wú)法區(qū)分程序員的好壞。他們甚至接觸不到最好的程序員，因?yàn)闆](méi)有哪個(gè)程序高手愿意去實(shí)現(xiàn)一個(gè)商人的構(gòu)想。

　　事實(shí)是，這些人招募了一些他們以為是好的程序員(至少這些程序員的簡(jiǎn)歷是這樣吹噓的，什么微軟認(rèn)證的開發(fā)人員了，等等)，但實(shí)際上卻難副其實(shí)。接下來(lái)他們就會(huì)很困惑地發(fā)現(xiàn)，自己的公司就像老牛拉破車一樣吱嘎吱嘎，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻跟坐了火箭一樣。這種初創(chuàng)公司具有那些大公司的所有缺點(diǎn)，卻沒(méi)有那些大公司所具備的優(yōu)勢(shì)。

　　7、開發(fā)平臺(tái)選取不當(dāng) (Choosing the Wrong Platform)

　　平臺(tái)是一個(gè)很模糊的詞。它既可以指操作系統(tǒng)，也可以指編程語(yǔ)言，或者是編程語(yǔ)言之上的框架結(jié)構(gòu)。它所隱含的意義，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一樣。

　　你不得不慎而又慎地選擇平臺(tái)。有些平臺(tái)，對(duì)外行來(lái)說(shuō)，似乎是很好的、很負(fù)責(zé)的選擇，就象 90 年代的 Windows 一樣;一旦你選了他們，就無(wú)異于自掘墳?zāi)?。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾經(jīng)被人們認(rèn)為是發(fā)布應(yīng)用的新途徑。結(jié)果卻是，100個(gè)對(duì)此深信不疑的初創(chuàng)公司里，就有100個(gè)被毀掉了。

　　怎樣選取正確的平臺(tái)呢?通常的辦法是招些好的程序員來(lái)讓他們選擇。如果你自己不是程序員的話，也有一個(gè)小竅門：到頂尖的計(jì)算機(jī)系里參觀一下，看看他們?cè)诳蒲许?xiàng)目里都使用什么。

　　8、發(fā)布遲緩 (Slownessin Launching)

　　所有的公司，不論大小，在完成軟件之前都會(huì)有一段困難時(shí)期。從某種意義上說(shuō)，這是一種固有的特性;軟件的完成度永遠(yuǎn)都是在 85% 左右。你需要有極大的毅力來(lái)推動(dòng)軟件的完成并向用戶發(fā)布。

　　初創(chuàng)公司總是用各種各樣的借口來(lái)為推遲發(fā)布辯解。這些借口跟人們?cè)谌粘Ｉ钪袨樽约旱倪t到所找的理由大同小異：總是有一些事兒要在這之前辦好。也許吧。不過(guò)假如你的軟件已經(jīng)全部完成，按個(gè)按鈕就可以發(fā)布的話，你還會(huì)等嗎?

　　有一些問(wèn)題，同發(fā)布延遲是有聯(lián)系的：工作節(jié)奏太慢，沒(méi)有真正搞清楚問(wèn)題，懼怕同用戶打交道，害怕別人的評(píng)論，分心過(guò)多，過(guò)于完美，等等。

　　9、發(fā)布過(guò)早 (LaunchingToo Early)

　　發(fā)布過(guò)早的情況比發(fā)布遲緩要少見得多，不過(guò)并不是沒(méi)有。發(fā)布過(guò)早的危險(xiǎn)是有可能毀掉了你的名譽(yù)。早期的使用者在試用了你發(fā)布的東西后，如果發(fā)現(xiàn)什么不滿意的地方，他們可能就不會(huì)再來(lái)了。

　　如果你想發(fā)布一樣產(chǎn)品的話，最低要求是什么呢?我們建議初創(chuàng)公司認(rèn)真考慮自己想要做的是什么，確定其核心內(nèi)容;這些核心內(nèi)容既要本身就能夠有用處，又要能夠作為基礎(chǔ)，在此之上逐漸地拓展成一個(gè)完整的項(xiàng)目。一旦確定了這些，就應(yīng)該盡可能快地完成它們。

　　其實(shí)，你需要打動(dòng)的那些早期的試用者們是很寬容的。他們并不期待一個(gè)新發(fā)布的產(chǎn)品無(wú)所不能。但是，多少它應(yīng)該有點(diǎn)兒用處。

　　10、沒(méi)有明確的目標(biāo)用戶 (Having No Specific User in Mind)

　　如果你不了解用戶，就不可能作出他們喜歡的東西。在前面我曾經(jīng)提到過(guò)，大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，都是從解決創(chuàng)始人遇到的問(wèn)題開始的。這里面有這樣一條規(guī)則：你所創(chuàng)造的財(cái)富是跟你對(duì)問(wèn)題的理解程度成正比的;而你最了解的就是你自己的問(wèn)題。

　　這條理論反過(guò)來(lái)說(shuō)就是：如果你試圖解決一個(gè)你不懂的問(wèn)題，那無(wú)異于往自己的脖子上套絞索。

　　但是還是有很多創(chuàng)始人，喜歡假定存在某些用戶愿意用他們的產(chǎn)品，至于這些用戶會(huì)是誰(shuí)，他們也不很清楚。那些創(chuàng)始人需要這些產(chǎn)品嗎?不，他們不能算是目標(biāo)市場(chǎng)。

　　你當(dāng)然可以為與你不同類型的用戶打造產(chǎn)品。我們就曾這么做過(guò)。問(wèn)題是，你必須認(rèn)識(shí)到你踏入了一個(gè)危險(xiǎn)地帶。這就好比你在借助儀表在飛行：你自己的直覺(jué)將幫不上任何忙。因此你的每一步操作都必須小心謹(jǐn)慎，并且要經(jīng)常查看你的儀表。

　　這種情況下，用戶就是你的儀表。你必須遵循“從實(shí)踐中來(lái)”的原則。任何主觀猜測(cè)都是不允許的;你必須接觸用戶并考察他們的反應(yīng)。所以，當(dāng)你為別人而不是你自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，你必須去說(shuō)服一些特定的用戶來(lái)使用你的產(chǎn)品;如果你做不到這一點(diǎn)的話，那么失敗是必然的。

　　11、籌集的資金太少 (Raising Too Little Money)

　　大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司到某一階段都會(huì)接受投資。這就跟要有多個(gè)創(chuàng)始人一樣，從統(tǒng)計(jì)上來(lái)說(shuō)，是一個(gè)?？康呐e措。那么，你應(yīng)該接受多少投資呢?

　　初創(chuàng)公司的資金是用時(shí)間來(lái)衡量的。每個(gè)還沒(méi)有盈利的初創(chuàng)公司(幾乎所有的初創(chuàng)公司在剛開始時(shí)都不可能盈利)在錢花光之前都會(huì)有一段時(shí)間。這段時(shí)間有時(shí)候被喻為“跑道”(runway)。這是一個(gè)很好的比喻，它在提醒你，當(dāng)你錢花光的時(shí)候，要么起飛，要么撞毀。

　　如果你是從投資人那里接受資金的話，那么數(shù)量至少應(yīng)該能夠支撐你到下一個(gè)階段。幸運(yùn)的是，你對(duì)下一個(gè)階段是什么以及需要花費(fèi)多少都有所控制。我們建議初創(chuàng)公司在剛開始的時(shí)候把這兩項(xiàng)指標(biāo)都設(shè)得低一些：基本上不花什么錢，以及把初期目標(biāo)定為構(gòu)造一個(gè)堅(jiān)實(shí)的原型。這樣做會(huì)給你最大的靈活性。

　　12、花銷無(wú)度 (SpendingToo Much)

　　有時(shí)候很難把花銷無(wú)度和籌集的資金太少區(qū)分開來(lái)。如果錢不夠用了，你既可以說(shuō)是開銷太多，也可以說(shuō)是籌集的資金太少。區(qū)分這兩條的唯一辦法是跟別的初創(chuàng)公司做個(gè)比較。

　　最經(jīng)典的燒錢方式是雇用一大批人。這么做會(huì)對(duì)你造成雙重傷害：既增加了成本，又減慢了速度。所以說(shuō)，錢花得越快，你就得想辦法讓它撐下去的時(shí)間越長(zhǎng)。

　　對(duì)于招人，我們有三條基本的建議：(a) 能免則免;(b)用股份代替工資，這樣做不僅僅省錢，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人;(c)招的人應(yīng)該僅限于兩類，或者寫代碼，或者出去拉客戶，因?yàn)閯傞_始的時(shí)候，你只需要做這兩件事情。

　　13、籌集的資金太多 (Raising Too Much Money)

　　籌集的資金太少顯然是不行的，那么太多的資金是不是也有問(wèn)題呢?

　　是，也不是。關(guān)鍵不在于錢的本身，而在于隨之而來(lái)的問(wèn)題。一個(gè)風(fēng)投曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“一旦你從我這拿了幾百萬(wàn)的資金，那么計(jì)時(shí)就開始了。”風(fēng)投們給你投資，并不是讓你把錢放在銀行里然后整天泡碗面，他們希望錢用在工作上。

　　當(dāng)你籌集了很多錢的時(shí)候，你的公司就會(huì)搬到繁華地段，并且開始拖家?guī)Э凇?/p>

　　而更危險(xiǎn)的是，一旦你拿到了一大筆錢，那么你就會(huì)嘗到船大難掉頭的滋味。假設(shè)你最初的計(jì)劃是向公司們出售某種產(chǎn)品。從風(fēng)投那兒拿到錢后，你雇用了一些銷售人員來(lái)做這事兒。后來(lái)你發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該把力量投入到消費(fèi)者身上而不是那些商業(yè)公司，銷售方式會(huì)有根本的不同。這時(shí)候，你怎么辦?在實(shí)際當(dāng)中，你甚至可能根本認(rèn)識(shí)不到這點(diǎn)。招的人越多，你就越傾向于沿著既定的方向而不做改變。

　　爭(zhēng)取大筆投資的另一個(gè)缺陷就是耗時(shí)太長(zhǎng)。你能籌到的錢跟你所花的時(shí)間是成正比的。當(dāng)投資達(dá)到上百萬(wàn)時(shí)，投資者會(huì)變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。風(fēng)投們從來(lái)不會(huì)明確地說(shuō)是或不是，他們會(huì)沒(méi)完沒(méi)了地約你談話。因此，從風(fēng)投那里籌集一筆相當(dāng)規(guī)模的資金是一件很花時(shí)間的事情——可能比你創(chuàng)業(yè)所需的時(shí)間還長(zhǎng)。當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)者們爭(zhēng)分奪秒于開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，我想你不會(huì)愿意把你的時(shí)間都花在投資人身上。

　　創(chuàng)業(yè)是一個(gè)要么賺得盆滿缽滿，要么輸?shù)镁獾挠螒?。為了一點(diǎn)點(diǎn)小利而在投資者間四處游走無(wú)疑是在浪費(fèi)時(shí)間。

　　14、受制于投資者 (Poor Investor Management)

　　作為公司的創(chuàng)始人，你應(yīng)該掌握公司的投資者。你不應(yīng)該忽略他們，因?yàn)樗麄兛赡芴峁┯幸姷氐慕ㄗh。但你絕不能把公司運(yùn)作交到他們手上，那應(yīng)該是你的職責(zé)。如果投資者對(duì)于運(yùn)作其所投資的公司有足夠的見地的話，那他們干嗎不自己創(chuàng)立一個(gè)公司呢?

　　由于忽略投資者而惹惱他們的后果，要比向他們繳械投降的后果輕得多。

　　掌握投資者所花的工夫通常取決于你從他們那里拿了多少錢。如果你籌集的資金有相當(dāng)規(guī)模，那么投資者也相應(yīng)的得到了相當(dāng)規(guī)模的控制權(quán)。如果他們?cè)诙聲?huì)里占了大多數(shù)，那么他們就是你名義上的老板。更常見的情形是，創(chuàng)始人和投資者的權(quán)重相等，決定性的投票來(lái)自于外部的中立董事。這時(shí)候，投資人只需要說(shuō)服那些中立董事，就獲得了公司的控制權(quán)。

　　如果一切都很順利的話，那么這也無(wú)所謂。只要你的進(jìn)展看上去很迅速，大多數(shù)的投資者不會(huì)插手你的事情。問(wèn)題是，對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，不可能指望一帆風(fēng)順。就算那些非常成功的公司，都曾經(jīng)被投資者找過(guò)很大的麻煩。最有名的一個(gè)例子就是蘋果。它的董事會(huì)曾犯過(guò)一個(gè)致命的錯(cuò)誤：解雇了斯蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。

　　15、為(不存在的)利潤(rùn)而犧牲用戶 (Sacrificing Users to (Supposed) Profit)

　　正是因?yàn)樽龀鲆粋€(gè)人們需要的東西要比賺錢難得多，所以你應(yīng)該稍后再考慮商業(yè)模式的問(wèn)題，就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。在第一版里，解決那些最核心的問(wèn)題。對(duì)于初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，最核心的問(wèn)題就是怎樣來(lái)創(chuàng)造財(cái)富(=人們?cè)诙啻蟪潭壬闲枰愕漠a(chǎn)品*需要你的產(chǎn)品的人數(shù))，而不是怎樣把財(cái)富轉(zhuǎn)變?yōu)殁n票。

　　能夠獲勝的都是那些用戶至上的公司。以 Google 為例，他們先是開發(fā)了搜索引擎，然后才考慮怎么賺錢。總有一些初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人認(rèn)為，不在一開始就考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉動(dòng)。這些創(chuàng)始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。

　　如果說(shuō)不考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉措，那么不考慮產(chǎn)品本身的不負(fù)責(zé)任性要十倍于此。

　　16、自命清高 (NotWanting to Get Your Hands Dirty)

　　幾乎所有的程序員都更愿意把時(shí)間花在寫代碼上而另找人去處理商業(yè)上與錢有關(guān)的齷齪事兒。這并不是因?yàn)閼小arry 和 Sergey 在剛開始的時(shí)候顯然也是這么認(rèn)為的。在開發(fā)了新的搜索算法后，他們所作的第一個(gè)嘗試就是找一家公司買下它。

　　創(chuàng)辦一個(gè)公司?算了吧。大多數(shù)的程序大師們更滿足于僅僅有個(gè)點(diǎn)子。不過(guò)，正如 Larry 和 Sergey 所發(fā)現(xiàn)的，點(diǎn)子是沒(méi)有什么市場(chǎng)的。沒(méi)人會(huì)去相信一個(gè)點(diǎn)子，除非你把它用在你的產(chǎn)品里，并以此獲得用戶。這樣人們才會(huì)給你更多的關(guān)注。

　　也許這一點(diǎn)會(huì)有所改變，不過(guò)我很懷疑。對(duì)收購(gòu)者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有比用戶更具說(shuō)服力的東西了。這不僅僅是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)降低了;要知道，收購(gòu)者們都是人，他們很難把幾百萬(wàn)的美金砸到一堆年輕人身上，就為了他們機(jī)靈。當(dāng)點(diǎn)子被一個(gè)公司實(shí)現(xiàn)并且擁有很多用戶時(shí)，投資者們可以安慰自己，他們買的是用戶，而不是看不見摸不到的機(jī)靈。這對(duì)于他們來(lái)說(shuō)更容易接受些。

　　17、內(nèi)部爭(zhēng)斗 (FightsBetween Founders)

　　創(chuàng)始人之間的爭(zhēng)斗出乎意料地普遍。一個(gè)創(chuàng)始人的離開并不會(huì)毀了公司。許多成功的初創(chuàng)公司都有過(guò)類似的情形。幸運(yùn)的是，離開的通常都是投入最少的。

　　如果創(chuàng)始人們能夠更加謹(jǐn)慎地選擇他們的創(chuàng)業(yè)伙伴，那么大多數(shù)的爭(zhēng)吵都可以避免。多數(shù)的爭(zhēng)吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是說(shuō)，是早晚會(huì)發(fā)生的。而大多數(shù)因?yàn)闋?zhēng)吵而一怒離開的創(chuàng)始人，可能從一開始就信心不足，只不過(guò)被掩飾起來(lái)了。不要掩飾你的疑慮。在公司成立前把問(wèn)題解決掉要容易許多。所以，不要因?yàn)榕率柽h(yuǎn)你的同屋而拉他入伙;也不要因?yàn)槟橙擞心撤N用得上的技能就一起開公司，而不管你喜不喜歡他。一個(gè)初創(chuàng)公司，最重要的因素就是人，所以不要在這上面有什么將就。

　　18、不能夠全時(shí)投入 (A Half-Hearted Effort)

　　你所聽說(shuō)過(guò)的失敗的初創(chuàng)公司，都是一些很特殊的例子。他們實(shí)際上是失敗者中的佼佼者。最通常的失敗者并不是因?yàn)榉噶诉@些很特殊的錯(cuò)誤，而是因?yàn)闆](méi)有做什么事兒。

　　從統(tǒng)計(jì)上說(shuō)，如果想要避免失敗的話，一個(gè)很重要的事情就是辭掉你的日常工作。絕大多數(shù)失敗的初創(chuàng)公司，其創(chuàng)始人都屬于業(yè)余性質(zhì);而那些成功的初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人都是全副身家撲在了上面。

　　這是不是說(shuō)，你必須辭掉你的日常工作呢?也不一定。我在這里胡亂猜測(cè)一下。我想那些還沒(méi)有辭掉工作的創(chuàng)始人，大多缺少一種創(chuàng)辦公司所必需的決心，他們的意識(shí)深處是知道這一點(diǎn)的。他們之所以不敢投入更多的時(shí)間是因?yàn)樗麄冎?，這不是一個(gè)好的投資。

　　絕大多數(shù)的初創(chuàng)公司之所以失敗，是因?yàn)樗麄冏霾怀鲇脩粜枰臇|西;而之所以做不出來(lái)，是因?yàn)樗麄兊呐Σ粔颉?/p>

　　換句話說(shuō)，創(chuàng)業(yè)跟做其它事情一樣。你可能犯的最大錯(cuò)誤就是不夠努力。如果有什么成功的秘訣的話，就是不要否認(rèn)這一點(diǎn)。