當(dāng)創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式中客戶、產(chǎn)品(服務(wù))、資源及能力四個(gè)要素中每一個(gè)都可能成為推動(dòng)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主導(dǎo)因素，而一旦其中一個(gè)要素發(fā)生了變化，其他的因素即應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與之匹配。因而，從創(chuàng)新的來源看，企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新通常有四種類型：基于客戶的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、基于產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、基于關(guān)鍵資源的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新和基于關(guān)鍵能力的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　持續(xù)優(yōu)化內(nèi)生性的關(guān)鍵能力

　　關(guān)鍵能力來源于企業(yè)對(duì)創(chuàng)業(yè)商業(yè)活動(dòng)的獨(dú)特組織和安排。它可以體現(xiàn)在創(chuàng)新方面(如技術(shù)研發(fā)和工藝創(chuàng)新)也可以體現(xiàn)在經(jīng)營方式方面(如營銷、渠道管理、供應(yīng)鏈管理等)。技術(shù)的改變通常會(huì)給關(guān)鍵能力帶來提升并導(dǎo)致全新創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的產(chǎn)生。比如戴爾電腦的直銷模式就是通過信息化手段的支持構(gòu)建了全球供應(yīng)鏈管理能力才實(shí)現(xiàn)的。其中，供應(yīng)商庫存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三個(gè)關(guān)鍵模塊都是通過流程優(yōu)化和系統(tǒng)支持，構(gòu)成了全球供應(yīng)鏈管理的脊梁。這樣的供應(yīng)鏈能力使得戴爾在全球個(gè)人電腦這一競爭領(lǐng)域內(nèi)卓爾不凡。

　　構(gòu)建核心能力是比獲取關(guān)鍵資源更為復(fù)雜的工作。因?yàn)楹诵哪芰Φ臉?gòu)建涉及對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行組織優(yōu)化和持續(xù)提升。這項(xiàng)工作的復(fù)雜性體現(xiàn)在其涉及的不僅是單個(gè)人、單個(gè)活動(dòng)的一次性優(yōu)化，而是多個(gè)人(甚至多個(gè)部門和多個(gè)組織)、一系列活動(dòng)的持續(xù)優(yōu)化。這需要企業(yè)具有組織內(nèi)學(xué)習(xí)能力，換言之，企業(yè)需要成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。然而，正是因?yàn)楹诵哪芰Φ臉?gòu)建是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，一旦形成，就會(huì)構(gòu)成一項(xiàng)競爭者無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

　　創(chuàng)造和迎合新的客戶機(jī)遇

　　客戶要素可以進(jìn)一步包括目標(biāo)客戶群的規(guī)模和其需求。創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境的變化經(jīng)常帶來基于客戶的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。比如，消費(fèi)需求的變化就常會(huì)導(dǎo)致新的市場機(jī)遇。如果能在一種新的消費(fèi)需求出現(xiàn)的早期就發(fā)現(xiàn)，并搭建其他各要素來滿足消費(fèi)需求就可以創(chuàng)建新的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。

　　在十多年前，中國三、四線城市居民可支配收入增加，形成了一個(gè)對(duì)品牌運(yùn)動(dòng)服(鞋)的巨大消費(fèi)市場。然而，由于其收入能力有限，無法購買價(jià)格相對(duì)較貴的國際品牌，這就為國內(nèi)品牌運(yùn)動(dòng)鞋制造商提供了絕佳的市場機(jī)遇。這時(shí)，部分本土制造商(許多在福建晉江地區(qū))就基于這樣的客戶機(jī)遇，放棄海外市場，轉(zhuǎn)攻國內(nèi)市場。他們一方面通過在央視大做廣告，在三、四線城市市場建立品牌形象來拉動(dòng)市場，另一方面通過代理商制度快速建設(shè)分銷渠道。結(jié)果是他們中有多家在過去十年中獲得了每年40%以上的增長并且盈利能力頗為可觀。而大批主攻出口市場的企業(yè)則在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)后遇到了需求下滑，陷入了難以為繼的困境。

　　在這類案例中，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式是以瞄準(zhǔn)新的客戶群體(即三四線城市消費(fèi)群體)為出發(fā)點(diǎn)，通過構(gòu)建相應(yīng)的關(guān)鍵資源(即三四線城市消費(fèi)者能夠接受的品牌)，以及開拓相應(yīng)的核心能力(即三四線城市分銷能力)來形成一個(gè)可持續(xù)盈利的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。在提供客戶價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也創(chuàng)造了自身價(jià)值。

　　應(yīng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值變化

　　產(chǎn)品和服務(wù)要素需要考慮其價(jià)值和價(jià)格。創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境變化可能導(dǎo)致既有產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的變化，從而對(duì)舊的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式形成沖擊，推動(dòng)新的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式出現(xiàn)。

　　比如，傳統(tǒng)平面媒體的基本創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式是通過創(chuàng)造媒體內(nèi)容吸引讀者，同時(shí)利用對(duì)特定讀者群的聚集，向需要投放廣告的企業(yè)收取廣告收入。從本質(zhì)上看，在許多傳統(tǒng)的平面媒體創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式中，特定讀者群的聚集其實(shí)是媒體企業(yè)賣給廣告投放者的產(chǎn)品(服務(wù))，其價(jià)值往往大過發(fā)行收入，導(dǎo)致廣告收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了媒體本身的發(fā)行收入。換言之，傳統(tǒng)媒體的主要客戶是廣告投放者，其提供的服務(wù)則是廣告投放企業(yè)所關(guān)注的特定讀者群。然而，終端閱讀機(jī)的出現(xiàn)和完善將對(duì)傳統(tǒng)平面媒體的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行顛覆。因?yàn)閷脮r(shí)絕大多數(shù)讀者將通過終端閱讀機(jī)進(jìn)行閱讀。當(dāng)傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體失去了與讀者群的聯(lián)系后，傳統(tǒng)媒體企業(yè)也就失去了其主要的廣告客戶和生存的基礎(chǔ)。

　　因此，創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境變化(這里是技術(shù)變化)會(huì)帶來現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的變化，從而顛覆企業(yè)傳統(tǒng)所提供的客戶價(jià)值，導(dǎo)致企業(yè)喪失生存的基礎(chǔ)。持續(xù)關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，是保障創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式可持續(xù)盈利的關(guān)鍵。

　　構(gòu)建獲取關(guān)鍵資源的模式鏈條

　　關(guān)鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產(chǎn)，可以進(jìn)一步分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。一旦一個(gè)企業(yè)獲得該資源后，競爭對(duì)手就無法或者需要付出很高的代價(jià)來獲取。在創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境中資源和環(huán)境約束日益加劇的背景下，基于關(guān)鍵資源的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。

　　比如，在中國的煤炭行業(yè)中，中國神華是一個(gè)獨(dú)特的采煤、發(fā)電、運(yùn)輸、港口經(jīng)營一體化的公司。該公司在煤炭行業(yè)長期高盈利的能力來自于對(duì)中國稀缺的優(yōu)質(zhì)煤資源以及鐵路運(yùn)輸資源的控制。尤其是通過自行建設(shè)鐵路運(yùn)輸資源，中國神華得以打破鐵路行業(yè)的壟斷經(jīng)營，將產(chǎn)自內(nèi)地的煤快速高效地運(yùn)抵秦皇島煤碼頭下水。

　　在網(wǎng)絡(luò)世界，無形資產(chǎn)則更為重要。阿里巴巴的先發(fā)優(yōu)勢以及其創(chuàng)始人馬云利用自己個(gè)人魅力和口才將阿里巴巴的故事在全國乃至全球市場上的不斷傳播，為阿里巴巴積累了品牌資源，結(jié)合對(duì)支付寶(另一個(gè)關(guān)鍵資源)的使用，阿里巴巴獲取了中國B2B市場幾乎壟斷的地位。

　　中國企業(yè)在全球競爭力不強(qiáng)的一個(gè)重要原因就是缺乏對(duì)關(guān)鍵資源的掌握：鋼鐵企業(yè)缺乏對(duì)鐵礦石的掌握;家電企業(yè)缺乏對(duì)核心技術(shù)的掌握;出口企業(yè)缺乏對(duì)品牌和分銷渠道的掌握。缺少對(duì)關(guān)鍵資源的掌握就無法創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。因此，中國的寶鋼們只能為力拓和必和必拓們打工;TCL們只能為三星和索尼們打工;出口企業(yè)們只能為耐克和沃爾瑪們打工。為了長期可持續(xù)盈利，中國企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵資源的掌握。