不卡AV在线|网页在线观看无码高清|亚洲国产亚洲国产|国产伦精品一区二区三区免费视频

學(xué)習(xí)啦 > 創(chuàng)業(yè)指南 > 企業(yè)管理 > 企業(yè)管理 > 阿里巴巴企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

阿里巴巴企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

時(shí)間: 曉敏706 分享

阿里巴巴企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

  “強(qiáng)大”的企業(yè)文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬,成為有效的管理工具?學(xué)習(xí)啦小編把整理好的阿里巴巴企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!

  “阿里味兒”在生長(zhǎng) 阿里巴巴企業(yè)文化管理案例

  如今已經(jīng)越來(lái)越難定義阿里巴巴了。

  14年前,它還只是由18個(gè)人初創(chuàng)的電子商務(wù)公司,而今已經(jīng)成長(zhǎng)為一家橫跨電商、金融、無(wú)線通信等多種業(yè)態(tài)的 “產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”,旗下坐擁10余家子公司,而其眼中最重要的資源——“阿里人”(員工)已經(jīng)擴(kuò)容到24000人。

  與此同時(shí),阿里作為行業(yè)“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明,其“開(kāi)放、創(chuàng)新”的文化標(biāo)簽也日益深入人心??梢哉f(shuō),正是這樣的企業(yè)文化使阿里能夠跨業(yè)態(tài)掀起一場(chǎng)革命,甚至可以說(shuō),處于如此龐雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中,這樣的企業(yè)文化與管理就是公司的生命。

  在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來(lái),互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是“只有第一,沒(méi)有第二”的產(chǎn)業(yè),“不能吃老本”。在這種情況下,“自下而上的草根創(chuàng)新才能夠使企業(yè)保持持續(xù)的活力,背后需要的就是開(kāi)放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化。”

  不過(guò)知易行難,很多企業(yè)文化更多地被困于文本規(guī)章之中,長(zhǎng)期束之高閣,如何使其成為行之有效的管理工具?而企業(yè)在超常規(guī)的高速膨脹過(guò)程中,如何保證企業(yè)文化的向心力?文化管理需要企業(yè)哪些制度和體制上的匹配?請(qǐng)看本期案例——

  1文化為王:主張開(kāi)放與分享

  2013年9月10日,阿里巴巴宣布成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部,由“旺信”和“來(lái)往”組成,9月23日,即對(duì)外推出新一代即時(shí)通訊軟件“來(lái)往”,成為其成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部后第一次產(chǎn)品的升級(jí)亮相。

  臺(tái)前精彩亮相,幕后還有一段鮮為人知的故事,據(jù)盧洋回憶,無(wú)線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)剛剛成立的時(shí)候只有20個(gè)人,在這種情況下如果要提升到事業(yè)部,僅靠外部招聘是不現(xiàn)實(shí)的,因此當(dāng)時(shí)的策略就是從各個(gè)子公司快速抽調(diào),結(jié)果僅僅一個(gè)禮拜的時(shí)間,100個(gè)人就從各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)集結(jié)完畢,而且前提是充分尊重了業(yè)務(wù)主管以及員工的個(gè)人意愿。

  “如果整個(gè)公司的文化是純業(yè)績(jī)導(dǎo)向的話,那么山頭主義的事情就很容易發(fā)生,每個(gè)部門(mén)都只考慮個(gè)人利益得失,那么成熟業(yè)務(wù)對(duì)新業(yè)務(wù)的自發(fā)支持是很難實(shí)現(xiàn)的。”盧洋說(shuō),正是基于阿里巴巴的文化土壤,新興業(yè)務(wù)才能迅速成行,否則集團(tuán)業(yè)務(wù)越復(fù)雜,內(nèi)部協(xié)同性就越難以實(shí)現(xiàn)。

  文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重,2001年,強(qiáng)調(diào)“簡(jiǎn)單、激情、開(kāi)放”等價(jià)值觀的“獨(dú)孤九劍”在阿里內(nèi)部被奉為圭臬;2003年,阿里巴巴更是“爭(zhēng)議性”地把價(jià)值觀納入到績(jī)效考核體系中來(lái),而且占到50%的權(quán)重,甚至有時(shí)候會(huì)更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現(xiàn)由于價(jià)值觀,而把一些精英人才拒之門(mén)外的案例,依照盧洋的話來(lái)說(shuō),原因就是“如果跟我們價(jià)值觀不相吻合,一個(gè)人能力越大,那么進(jìn)來(lái)之后對(duì)組織的破壞力也就更大”。

  其實(shí),阿里巴巴的文化很簡(jiǎn)單,與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致,就是開(kāi)放、分享, 在盧洋看來(lái),這種企業(yè)文化不僅能夠應(yīng)對(duì)由于業(yè)務(wù)持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”,而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進(jìn)制度得以真正實(shí)施。

  為了激發(fā)員工工作的自主性,優(yōu)化體系內(nèi)的人力資源流轉(zhuǎn),阿里巴巴對(duì)轉(zhuǎn)崗制度做了調(diào)整:以前都是部門(mén)主管點(diǎn)頭之后員工才可以轉(zhuǎn)換工作,如今只要接收方同意,原部門(mén)主管就要無(wú)條件放行。

  “這個(gè)制度并不難想到,但是真正在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施就很困難,如果不是企業(yè)文化中的包容精神能夠被各個(gè)主管真正接納,那么制度很容易就會(huì)妥協(xié)于現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。”盧洋說(shuō)。

  也正因此,在瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,在多個(gè)行業(yè)掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業(yè)文化。據(jù)盧洋透露,阿里巴巴正在構(gòu)建面向未來(lái)的企業(yè)形態(tài),這將完全有別于現(xiàn)有的組織模式,而得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵還在于開(kāi)放和分享的企業(yè)文化。“這是永遠(yuǎn)不會(huì)變的,其他的都是方式方法、戰(zhàn)術(shù)層面的東西,后者是需要不斷創(chuàng)新的,但是文化的根是固定的。”

  2即使是毒草,也讓他長(zhǎng)在陽(yáng)光下

  不過(guò)“強(qiáng)大”的企業(yè)文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬,成為有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虛事做實(shí),也就是通過(guò)各種形式設(shè)置,各種程序動(dòng)作使員工能夠看得見(jiàn)、感受得到、理解得了。

  “阿里味兒”就是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地,事實(shí)上,許多公司都不乏這樣的設(shè)置,但是阿里巴巴的這個(gè)內(nèi)網(wǎng)卻有不一樣的味道。在這上面,員工可以直言部門(mén)主管的待遇不公,可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定,甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位員工的話來(lái)說(shuō),可以討論任何事情而無(wú)論層級(jí),發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)

  形成這樣的氛圍聽(tīng)上去并不困難,“就是讓員工相信他可以這樣做,其實(shí)大家看的就是高管的言行和回應(yīng)。”盧洋說(shuō)。

  這樣的例子隨時(shí)隨處可見(jiàn),在阿里的歷史上,一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正,帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援,但隨后高管及時(shí)回應(yīng),說(shuō)明原因和意見(jiàn),也獲得了跟帖支持,最終在兩方意見(jiàn)“針?shù)h相對(duì)”的情況下,由CEO陸兆禧出面,把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開(kāi)討論,而且現(xiàn)場(chǎng)情況同步直播給所有員工。

  “一切管理上的問(wèn)題,包括管理者的不成熟,員工的不理解,這些都沒(méi)有什么不可以說(shuō)的。”盧洋說(shuō)阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草,也要讓他長(zhǎng)在陽(yáng)光下”。也正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中,每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)去參與到工作的討論和執(zhí)行中。

  在阿里的另外一個(gè)安排中,項(xiàng)目推進(jìn)以“共創(chuàng)會(huì)”的形式進(jìn)行,“可能老板本身就有想法了,但還是要先把問(wèn)題拋出來(lái),讓大家共同參與,經(jīng)過(guò)幾輪之后形成的結(jié)論,有可能跟老板最初設(shè)想相同,也有可能優(yōu)于最初的想法。”上述員工介紹說(shuō),“這樣帶來(lái)的好處就是,由于是大家共同參與得出的結(jié)果,因此員工的理解對(duì)項(xiàng)目的理解,包括項(xiàng)目未來(lái)的執(zhí)行上都會(huì)更順利。

  也正是這些做法使得阿里開(kāi)放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收,有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力。“這些設(shè)置在其他公司也可能存在,是不是能夠做實(shí)才是關(guān)鍵。”盧洋說(shuō)。

  價(jià)值觀的量化就是“做實(shí)”的有效的路徑,阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡(jiǎn)單,即客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)信、激情、敬業(yè),但每一項(xiàng)都有具體的解釋和詳細(xì)的內(nèi)容,而且與績(jī)效考核能夠一一對(duì)應(yīng),比如“激情”一項(xiàng)就定義為“樂(lè)觀向上,永不放棄”,這包括5個(gè)方面,喜歡自己的工作,認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化;熱愛(ài)阿里巴巴,顧全大局,不計(jì)較個(gè)人得失;以積極樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)日常工作,碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄,不斷自我激勵(lì),努力提升業(yè)績(jī);始終以樂(lè)觀主義的精神和必勝的信念,影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì);不斷設(shè)定更高的目標(biāo),今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求,前述員工介紹,“1分的激情是什么樣的,6分的激情是什么樣的這些都有具體細(xì)則,在做績(jī)效考核的時(shí)候,員工就要依次舉出自己的工作案例來(lái)跟考官說(shuō)明。”

  盡管有了豐富的延展和充分的考慮,但是工作中的復(fù)雜性不是有限的文本所能涵蓋的,盧洋也表示“價(jià)值觀就算設(shè)置量化的指標(biāo),但畢竟不是純科學(xué)的,但是就是通過(guò)這種方式做實(shí)了,所以管理者和員工會(huì)投入時(shí)間和精力圍繞價(jià)值觀去做更多的事情。”阿里的管理者定期會(huì)跟員工做工作復(fù)盤(pán),屆時(shí)就可以針對(duì)價(jià)值觀的具體細(xì)則“有章可循”,溝通中往往會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方對(duì)某一方面的認(rèn)知是不同的,而這才是阿里認(rèn)為最重要的,“實(shí)際上是促進(jìn)了雙方的有效溝通,在觀點(diǎn)碰撞和意見(jiàn)互換中使大家對(duì)價(jià)值觀的理解更加透徹,借此做實(shí)企業(yè)文化,真正的學(xué)問(wèn)在這里。”盧洋解釋說(shuō)。

  類(lèi)似的方式不勝枚舉,但在盧洋看來(lái)都不是最重要的,“工具也好,方法也好,都是解決問(wèn)題戰(zhàn)術(shù)層面的問(wèn)題,真正要去找的話不難;真正決定性的是出發(fā)點(diǎn),有了這個(gè)前提,就算今時(shí)今日沒(méi)有好的辦法,嘗試沒(méi)有成功,但是最終也會(huì)找到。”

  3收放自如:管理不是一種控制

  對(duì)于阿里而言,一切規(guī)章和制度的出發(fā)點(diǎn)是“調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性,使員工的能量能夠最大化地釋放出來(lái)”。

  不過(guò)另一個(gè)問(wèn)題隨之而來(lái),解放員工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一種控制,那是工業(yè)文明時(shí)代的思維,因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化流程的情況下強(qiáng)調(diào)的是管理效率;但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)革新層出不窮,這個(gè)時(shí)候就要最大化地激發(fā)員工的自主性。”盧洋表示,在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下,人力管理應(yīng)該徹底地轉(zhuǎn)換思路,這樣才能形成全體員工的集思廣益,避免單純“頂層智慧”所帶來(lái)的創(chuàng)新瓶頸。

  阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng),“賽馬”就是很好的一個(gè)例子,員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì),經(jīng)過(guò)審批之后,員工就可以放手去做,集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金,甚至還有期權(quán),阿里很多好的項(xiàng)目都是通過(guò)“賽馬”成立的;在阿里的歷史上,就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出,之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì),闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國(guó)第一梯隊(duì)。

  不僅鼓勵(lì)員工的自由創(chuàng)作,而且阿里對(duì)此給予極大的耐心和包容,這樣的政策并沒(méi)有職位大小高低之分。

  “放任”的結(jié)果往往帶來(lái)意想不到的驚喜,有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信,比如剛剛?cè)肼毜囊晃粏T工“不務(wù)正業(yè)”,耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題,部門(mén)主管也欣然接受,而這對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)都是一種“冒險(xiǎn)”:?jiǎn)T工毫無(wú)突破,高管難辭其咎。但最終,員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

  “對(duì)于員工的培養(yǎng)不是簡(jiǎn)單依賴于一個(gè)完整的培訓(xùn)體系,后者是必要的,阿里也一直在做各種方面各種類(lèi)型的培訓(xùn)。”盧洋認(rèn)為,這些培訓(xùn)只是企業(yè)員工培養(yǎng)的基本動(dòng)作,而更關(guān)鍵的在于員工自主性的培養(yǎng),“我們整個(gè)制度是鼓勵(lì)創(chuàng)新,而且是容錯(cuò)的,給員工一定的空間,實(shí)戰(zhàn)中的磨煉對(duì)其成長(zhǎng)是最有幫助的,員工在這個(gè)過(guò)程中,享受到成就感,享受到成長(zhǎng)的快樂(lè)”。

  這使得阿里文化中所強(qiáng)調(diào)的“快樂(lè)工作”成為可能,不僅是小的制度安排,在整個(gè)晉升體制上,阿里也同樣奉行“自由”原則,比如阿里員工的晉升并不是由主管決定,而是結(jié)合一年的工作情況自己來(lái)判斷決定,如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng),由各個(gè)部門(mén)的資深同事來(lái)進(jìn)行考核,員工做述職報(bào)告,評(píng)委來(lái)投票決定。

  不過(guò),自由而活躍的“分子”如何納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中?員工自主性如何與企業(yè)的需求相匹配?這就需要給“自由”加一個(gè)前提,比如,晉升請(qǐng)求是自己提出的,但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開(kāi)、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒(méi)有主管限制的,但是存在一些硬性條件:首先就是在現(xiàn)有部門(mén)至少待夠一年,其次就是績(jī)效考核達(dá)到一定的水平。“這樣就避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗,保證真正優(yōu)秀的人才流動(dòng)起來(lái),這樣才是‘活水’。”盧洋說(shuō)。

  4HR坐鎮(zhèn):2/3出自業(yè)務(wù)部門(mén)

  正如接受采訪的阿里員工所強(qiáng)調(diào)的,阿里巴巴的文化管理之所以成行,是一系列的體制和制度共同作用完成的,而在這個(gè)體系中,HR扮演著極為重要的角色,可以說(shuō),阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤(pán)手。

  不同于很多公司中HR的定位,后者基本上是幫助業(yè)務(wù)部門(mén)完成簡(jiǎn)歷篩選,其角色更多是偏功能性、輔助性,而在阿里,HR屬于一個(gè)戰(zhàn)略性的部門(mén),其角色定位簡(jiǎn)單地概括為四點(diǎn),就是HR跟業(yè)務(wù)在一起,能夠成為業(yè)務(wù)的伙伴,伴成長(zhǎng),能夠推文化,能夠促溝通。

  要達(dá)到這樣的預(yù)期,HR就必須能夠熟悉和了解部門(mén)業(yè)務(wù)和員工的需求,因此阿里的HR團(tuán)隊(duì)構(gòu)成也很多元化,500多人中的2/3來(lái)自于技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén),而只有少數(shù)是來(lái)自專(zhuān)業(yè)的HR出身。

  這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細(xì)致周密,小到日常文娛,大到晉升慶祝,HR都能體貼入微地考慮到員工的需求,阿里每年的“家書(shū)”計(jì)劃會(huì)給所有員工的家屬寄出一份個(gè)性化定制的期刊,其上詳細(xì)介紹了該員工一年的工作情況;而在阿里設(shè)定的“一年香,三年醇,五年陳”的員工成長(zhǎng)軌跡中,部門(mén)也會(huì)在關(guān)鍵成長(zhǎng)時(shí)期第一時(shí)間為員工送上鼓勵(lì),比如到第五年的時(shí)候,HR會(huì)提前發(fā)郵件提醒部門(mén)主管,后者會(huì)像慶祝生日一樣為員工做準(zhǔn)備。

  在“人性化管理”之外,阿里的HR也不乏鐵腕的角色??梢哉f(shuō),除了大部分公司HR的常規(guī)動(dòng)作,阿里的HR責(zé)任更重,首先要在面試中對(duì)員工的價(jià)值取向進(jìn)行嚴(yán)格審核,避免發(fā)生“用人部門(mén)急于開(kāi)展工作而忽略價(jià)值觀考察”的情況;而在日常業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中,阿里的HR也有一個(gè)特殊的設(shè)計(jì),會(huì)給各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)配置專(zhuān)人,進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)巡視:跟員工談心交流,看是不是存在文化上的問(wèn)題,使組織符合阿里的方向發(fā)展。正如前述員工所比喻的,阿里的HR就像一個(gè)毛細(xì)血管一樣,深入到每一個(gè)業(yè)務(wù)。“即便部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展良好,但是可能違背了阿里的價(jià)值觀,那么HR也會(huì)跳出來(lái)提出質(zhì)疑。”

  什么是經(jīng)營(yíng)管理?

  經(jīng)營(yíng)管理是指在企業(yè)內(nèi),為使生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、營(yíng)業(yè)、勞動(dòng)力、財(cái)務(wù)等各種業(yè)務(wù),能按經(jīng)營(yíng)目的順利地執(zhí)行、有效地調(diào)整而所進(jìn)行的系列管理、運(yùn)營(yíng)之活動(dòng)。

  企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理(operation and management of business):對(duì)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策,計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào),并對(duì)企業(yè)成員進(jìn)行激勵(lì),以實(shí)現(xiàn)其任務(wù)和目標(biāo)一系列工作的總稱(chēng)。

  經(jīng)營(yíng)管理的基本任務(wù)

  合理地組織生產(chǎn)力,使供、產(chǎn)、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)相互銜接,密切配合,人、財(cái)、物各種要素合理結(jié)合,充分利用,以盡量少的活勞動(dòng)消耗和物質(zhì)消耗,生產(chǎn)出更多的符合社會(huì)需要的產(chǎn)品。

  經(jīng)營(yíng)管理的主要內(nèi)容

  合理確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形式和管理體制,設(shè)置管理機(jī)構(gòu),配備管理人員;搞好市場(chǎng)調(diào)查,掌握經(jīng)濟(jì)信息,進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)決策,確定經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu);編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,簽訂經(jīng)濟(jì)合同;建立、健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和各種管理制度;搞好勞動(dòng)力資源的利用和管理,做好思想政治工作;加強(qiáng)土地與其他自然資源的開(kāi)發(fā)、利用和管理;搞好機(jī)器設(shè)備管理、物資管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理和質(zhì)量管理;合理組織產(chǎn)品銷(xiāo)售,搞好銷(xiāo)售管理;加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和成本管理,處理好收益和利潤(rùn)的分配;全面分析評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益,開(kāi)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷等。

  經(jīng)營(yíng)與管理的關(guān)系

  ·經(jīng)營(yíng)是劍管理是柄

  ·管理是基礎(chǔ)

  管理始終貫穿于整個(gè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程,沒(méi)有管理,就談不上經(jīng)營(yíng)。

  ·管理的結(jié)果最終在經(jīng)營(yíng)上體現(xiàn)出來(lái),經(jīng)營(yíng)結(jié)果代表管理水平。

  ·管理思想有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的體系,但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方法卻要隨著市場(chǎng)供應(yīng)和需求因時(shí)因地而變化,但它又是靠管理思想來(lái)束縛。反過(guò)來(lái),管理思想又要跟著經(jīng)營(yíng)、環(huán)境、時(shí)代、市場(chǎng)而調(diào)整。經(jīng)營(yíng)是人與事的互動(dòng),管理則是企業(yè)內(nèi)人與人的互動(dòng)。

  ·“經(jīng)營(yíng)大于管理”

  “管理本質(zhì)上是服務(wù),是對(duì)經(jīng)營(yíng)的服務(wù),因此,管理相對(duì)于經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)是不太重要的,不要把管理看得太過(guò)重要。如果把管理看得太重要了,反而是對(duì)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)傷害。”

  “經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做,管理是把事情做對(duì)。所以經(jīng)營(yíng)是指涉及市場(chǎng)、顧客、行業(yè)、環(huán)境、投資的問(wèn)題,而管理是指涉及制度、人才、激勵(lì)的問(wèn)題。簡(jiǎn)單地說(shuō),經(jīng)營(yíng)關(guān)乎企業(yè)生存和盈虧,管理關(guān)乎效率和成本。這就是兩者的區(qū)別。我堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)大于管理,因?yàn)榻?jīng)營(yíng)決定生死。如果做的事情本身是錯(cuò)的,那么不管管理做得如何好,其實(shí)都是沒(méi)有意義的。我們很多企業(yè)其實(shí)管理做得并不差,差的是在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有太多的變化和創(chuàng)新,反而在管理上不斷地尋求變化。這樣就導(dǎo)致了我們很多企業(yè)管理水平遠(yuǎn)大于經(jīng)營(yíng)水平,而當(dāng)管理水平高于經(jīng)營(yíng)水平的時(shí)候,只會(huì)出現(xiàn)企業(yè)虧損的結(jié)局,這是我最怕見(jiàn)到的情況。”

  以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的阿里巴巴企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理,希望能對(duì)大家有所幫助

  看了“阿里巴巴企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理”的人還看了:

1.阿里巴巴企業(yè)的財(cái)務(wù)管理論文

2.阿里巴巴的企業(yè)文化激勵(lì)模式

3.創(chuàng)業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理

4.阿里巴巴成功的企業(yè)文化分析

5.阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的原因

6.馬云的成功和信息管理的關(guān)系

7.阿里巴巴網(wǎng)站成功案例分析

8.阿里巴巴企業(yè)員工持股比例

9.淺析企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理論文

10.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理論文

1006636