集團公司資金有什么管理方法
集團公司資金有什么管理方法
集團公司的資金管理是有什么方法的呢?集團公司的資金管理一般是什么方法與內容?小編為你帶來了“集團公司資金管理方法”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
集團公司四項舉措強化資金管理
集團公司資金管理秉持“量入為出，保障重點，統(tǒng)籌兼顧，厲行節(jié)約”的理念，采取四項管理措施，提升資金管控水平，緩解了資金壓力，保證了資金安全高效使用。
加強應收賬款管理，提高資金使用效率。組織開展對債權資金進行專項清理活動，收回前期借款1824萬元、風險抵押金502萬元。
加強資金監(jiān)督管理和分析，提升資金調配水平。一是根據輕重緩急，統(tǒng)籌安排資金支出。加強資金集中管理，落實資金收支兩條線制度，區(qū)分輕重緩急，統(tǒng)籌安排資金支付，優(yōu)先安排職工工資、安全生產和改革改制、科技創(chuàng)新等事關集團重點工作的資金支付;二是資金撥付嚴格執(zhí)行“以收定支”。嚴控各企業(yè)貸款規(guī)模，壓縮財務費用。2015年，集團公司各企業(yè)上繳資金盈余3.07億元，財務費用下降1445萬元;三是優(yōu)化債務結構，拓展融資渠道。2015年短期借款比重下降10.18%，銀行授信額度增加了2.19億元，啟動新融資方式5年期8億元資產證券化項目;四是通過延長應付賬款支付期，降低營運資金的需求量。2015年應付賬款周轉天數較年初增加15天，延遲付款約1.9億元。
創(chuàng)新資金預算管理理念，強化資金執(zhí)行力度。按照“預算內調劑”的管理思路，引導下屬企業(yè)通過壓縮預算內項目資金補充預算外項目，把控制權放給企業(yè)，調動企業(yè)積極性，達到了最佳控制效果。2015年度，生產經營資金支出與年度預算相比：太平煤礦完成70.47%，減少1.17億元;鹿洼煤礦完成67.23%，減少2.5億元;金威煤電完成84.15%，減少5.2億元。
加強銀行賬戶管理，確保資金實時到賬和資金安全。一是建立了銀行賬戶重大事項風險預警機制，制定防范方案，降低資金管理風險;二是創(chuàng)新資金結算方式，實行網上銀行銀企互聯(lián)模式，通過資金歸集功能將各企業(yè)賬戶可用資金在短時間內集結在一起，確保集團公司需要大宗資金時能夠給予支持; 三是建立內部審查機制，設置網上銀行收支業(yè)務崗位，明確其相應職責和權限，定期進行電子銀行操作人員輪崗，確保貨幣資金安全完整。(集團機關 邢善 夏盈)
新格局下大型集團企業(yè)資金管理策略
世界經濟增速放緩，國際市場需求減弱，我國企業(yè)面臨著需求減少、價格下降、庫存增加、銷售不暢、資金回籠壓力加大的困難。尤其近幾年的并購重組浪潮升溫，許多大型集團企業(yè)在資產總量上形成一定的規(guī)模，但在資金管理上卻亂象紛呈。
資金管理對于集團企業(yè)經營管理水平的提高，尤其是對加強財務控制和防范財務風險兩方面的重要性已經為理論和實踐所證明，成為財務管理界的一個共識。由于我國集團企業(yè)創(chuàng)建的時間還不長，缺乏組建與管理經驗，集團公司對子公司的財務狀況不容樂觀。因此，如何加強對集團企業(yè)的財務管理，如何實現有效的財務控制、達到集團財務管理的最佳目標，成為當前我國集團企業(yè)面臨的一個十分重要的課題。
對集團企業(yè)而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產經營活動，即“誰掌握了資金，誰就掌握了規(guī)則”。資金的管理有多種實現方式，目的是為了加強集團企業(yè)的內部監(jiān)控。企業(yè)集團實施財務管理后，通過資金結算中心對下屬公司的監(jiān)控就大大加強了。原因是：第一，資金結算中心掌握了集團企業(yè)的第一手財務信息。由于資金結算中心擁有結算的權力，集團企業(yè)所有的資金流動操作由其完成，并且通過其提供的數據，決策人員可以隨時了解下屬公司的財務狀況，對其進行實時監(jiān)控。第二，資金結算中心有調配資金的權力。
當結算中心通過財務信息了解到下屬公司的財務收支狀況發(fā)生異?；蛸Y金使用不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略時，可以暫停對其所有的結算，這樣就做到了財務的事中控制。
比較常見的是在集團總部設立“資金結算中心”或由集團內各成員企業(yè)共同出資成立財務公司。
財務公司或資金結算中心一般都具有三項功能：一是結算功能，集團內部各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務公司或資金結算中心開設賬戶，由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內各企業(yè)的資金結算業(yè)務。此舉改變了以往都通過銀行完成內部結算的辦法，節(jié)約了大量的銀行手續(xù)費用，加快了成員企業(yè)之間資金往來的速度。二是內部控制職能，建立財務公司或資金結算中心后，母子公司所有的收入都進入了財務公司或資金結算中心在銀行開立的賬戶，同時，也由其統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)因業(yè)務所需的貨幣資金，做到了對資金收支狀況及使用方向的監(jiān)控。三是資金融通功能，財務公司或資金結算中心通過吸收存款的方式把集團內閑置和分散的資金集中起來，再以低息發(fā)放貸款的方式將資金分配給集團內需要資金的企業(yè)，從而減少了資金的沉淀、浪費，實現了集團內資金相互調劑余缺，提高資金的使用效率。通過成立財務公司或金融服務公司，對集團資金進行統(tǒng)一管理，是實現集團資金有效管理，提高集團資金使用效率的重要途徑。
目前在我國金融自由化、經營混業(yè)化的大背景下，財務公司或金融服務公司作為混業(yè)式的非銀行金融機構，既可以擔當集團企業(yè)資金司庫的角色，對集團及下屬企業(yè)的資金進行統(tǒng)籌管理，又可以發(fā)揮商業(yè)信用管理的金融功能，通過對集團資金的靈活使用和多元化投資，盤活集團閑置資金，實現資金優(yōu)化配置，促進集團業(yè)務領域不斷擴展，規(guī)模不斷擴大，為集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供全方位的金融服務。
西門子集團以財務部為基礎，于1997年成立金融服務公司Siemens Financial Services(SFS)，為工業(yè)、能源和醫(yī)療三大業(yè)務提供跨部門金融服務，目前在全球雇員數已超過1900人。過去5年，西門子金融服務公司運作的資產平均在100億歐元，2008年達到113.3億歐元，占西門子集團總資產的12%;5年中ROE平均為29.4%，稅前收益保持在3億歐元左右，2008年為2.9億元，占西門子集團全部稅前收益的10%。與西門子集團類似，中石化集團的財務公司同樣立足內部服務，目前已經擁有上海、南京、廣州、新疆、山東、鄭州、成都、武漢、天津9家分公司，至2008年底，財務公司資產總額達到1200多億元人民幣，占到集團資產總額的11.6%，2008年實現利潤總額15.5億元人民幣，達到集團利潤總額的6%左右。韓國最大的集團企業(yè)—— —三星集團則在其金融板塊起步之初就積極關注外部市場開拓，早在1952年就成立安國火災，開始了其金融多元化的初步嘗試，目前，三星金融作為三星集團重要的產業(yè)板塊之一，主要包括火災海上保險、信托公司、生命保險及證券四大支柱產業(yè)，金融板塊收入已超過集團收入的20%。
結合各大型集團實踐，筆者將集團企業(yè)在不同發(fā)展階段中的通過財務公司或金融服務公司管理資金的模式及所參與的金融業(yè)務定位做了三個階段總結：
第一階段，在企業(yè)資源允許的情況下，企業(yè)出于集團內部資金管理、業(yè)務擴張的需求或增加效益、擴大規(guī)模等多元化戰(zhàn)略需求，通過成立財務公司或金融股服務公司，參與金融業(yè)務。
第二階段，在財務公司或金融服務公司，及金融板塊初具規(guī)模的階段，依據金融板塊定位，各財務公司或金融服務公司在服務集團與開拓外部市場之間有所側重，或專注于某一方面。以多元化為核心定位的財務公司或金融服務公司依托于服務集團，積極布局產業(yè)，提升自身能力，開拓外部市場，如華能、國網集團;而以服務為核心定位的財務公司和金融服務公司則以服務集團為動力，深入挖掘集團需求，專注開拓集團所需金融產業(yè)，不斷提升業(yè)務能力，為集團提供優(yōu)質服務，如中石化、西門子。
第三階段，財務公司或金融服務公司業(yè)務競爭能力大幅提升后，對金融產業(yè)進行優(yōu)化配置和布局，在產業(yè)板塊及金融板塊之間形成了完善的業(yè)務協(xié)同，如GE集團，金融板塊與集團發(fā)展也形成了強大的戰(zhàn)略協(xié)同，如三星集團，集團資金管理與產融之間互為動力，互相促進，共同發(fā)展。
總的來說，集團資金管理無論是何種動因，處于何種發(fā)展階段，集團企業(yè)通過財務公司或金融服務公司實現資金有效管理，必然要服務于集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，實現戰(zhàn)略協(xié)同。
來源：中國會計網
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