市場(chǎng)營(yíng)銷的成功案例

　　在確定營(yíng)銷計(jì)劃之前，應(yīng)先進(jìn)行案例分析，以免做出不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場(chǎng)營(yíng)銷的成功案例，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷的成功案例一：

　　大雷物流貿(mào)易：放大經(jīng)銷商的連接價(jià)值

　　“去中間化”“消滅中間商”已經(jīng)成為這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流聲音，但是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、中國(guó)調(diào)味品經(jīng)銷商商會(huì)會(huì)長(zhǎng)劉大雷卻不這么認(rèn)為。

　　在他看來(lái)，作為廠家與終端的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商的連接價(jià)值恰恰是其最大的價(jià)值，這種價(jià)值是任何企業(yè)、任何時(shí)代都取代不了的。

　　大雷物流貿(mào)易有限公司成立于2003年，主要從事調(diào)味品的代理，起初憑借自身的物流服務(wù)能力贏得了家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却笮蚄A賣(mài)場(chǎng)的合作，并跟隨它們的腳步快速將網(wǎng)絡(luò)遍布東三省。但隨著現(xiàn)代渠道的不斷發(fā)展，大型賣(mài)場(chǎng)特別是國(guó)際KA系統(tǒng)如沃爾瑪、家樂(lè)福等在東北地區(qū)也完成了區(qū)域性總倉(cāng)的建立。面對(duì)這一變化，劉大雷對(duì)公司網(wǎng)絡(luò)的整體布局進(jìn)行了調(diào)整，各地分公司的職能從客戶開(kāi)發(fā)、物流配送轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５氖袌?chǎng)維護(hù)。但是沒(méi)過(guò)多久，隨著市場(chǎng)發(fā)展，成熟品牌和成熟產(chǎn)品的利潤(rùn)逐漸降低，整個(gè)經(jīng)銷商群體再次面臨轉(zhuǎn)型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠?jī)?nèi)部調(diào)整是不夠的，必須尋找新的突破點(diǎn)。

　　經(jīng)銷商做品牌更有優(yōu)勢(shì)

　　這個(gè)突破點(diǎn)后來(lái)劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺(tái)化”。為什么選擇這個(gè)方向轉(zhuǎn)型?劉大雷的解釋是經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢(shì)：第一，經(jīng)銷商長(zhǎng)期服務(wù)終端、直面市場(chǎng)，比廠家更了解終端商和消費(fèi)者的需求，知道市場(chǎng)的需求點(diǎn)在哪里，尤其是對(duì)于調(diào)料這種區(qū)域性很強(qiáng)的產(chǎn)品而言，這一點(diǎn)非常重要;第二，經(jīng)銷商的渠道開(kāi)發(fā)和服務(wù)維護(hù)能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)對(duì)接能力，廠家談一單銷售沒(méi)有管理，而經(jīng)銷商本身就有導(dǎo)購(gòu)員、理貨員，所以無(wú)論是推大單品還是促銷都有優(yōu)勢(shì);第三，成熟品牌由于渠道費(fèi)用的增長(zhǎng)，給予終端的利潤(rùn)越來(lái)越低，而新創(chuàng)品牌卻不一樣，還有很高的利潤(rùn)空間，這對(duì)于終端拓展來(lái)說(shuō)很有說(shuō)服力。

　　當(dāng)然與廠家相比也有劣勢(shì)，那就是產(chǎn)品。不過(guò)在劉大雷看來(lái)，這也不算問(wèn)題，因?yàn)榭梢杂米约旱那蕾Y源換取優(yōu)質(zhì)廠家的合作，進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。劉大雷創(chuàng)立的調(diào)味品品牌叫“中調(diào)”，定位于中高端調(diào)味品，采用的就是代工貼牌模式，自身只負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)營(yíng)和渠道維護(hù)，目前已經(jīng)有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個(gè)產(chǎn)品品類。

　　為什么劉大雷能建立起這么龐大的渠道資源?這就得說(shuō)一下他的另一個(gè)轉(zhuǎn)型思路——平臺(tái)化。他認(rèn)為，作為個(gè)體的經(jīng)銷商都是分散的、力量微弱的，面對(duì)這種變局必須抱團(tuán)合作，共同搭建起一個(gè)共贏的平臺(tái)。劉大雷除了是調(diào)味品經(jīng)銷商，還擔(dān)任著另外一個(gè)職務(wù)，就是中國(guó)調(diào)味品經(jīng)銷商會(huì)的執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)，通過(guò)這層關(guān)系，他逐漸吸納商會(huì)會(huì)員入股成為戰(zhàn)略合作伙伴，共同運(yùn)營(yíng)中調(diào)品牌，這些會(huì)員經(jīng)銷商的渠道資源自然就納入了進(jìn)來(lái)，劉大雷講，他要找的經(jīng)銷商不像廠家找代理那樣只是賣(mài)貨的，而是找合伙人，通過(guò)股權(quán)的形式捆綁在一起。持股聯(lián)銷體、平臺(tái)化、扁平化、局部市場(chǎng)化是劉大雷品牌化和平臺(tái)化運(yùn)作的幾個(gè)核心。

　　做品牌商選品很關(guān)鍵

　　對(duì)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型品牌商，劉大雷認(rèn)為需要把握最關(guān)鍵的一點(diǎn)，那就是產(chǎn)品，一定要品質(zhì)過(guò)硬，而且形成差異化特色。比如中調(diào)在選品上非常嚴(yán)格，前期對(duì)市場(chǎng)和終端充分調(diào)研，了解他們各自的需求，然后尋找資源，再對(duì)接生產(chǎn)廠家，最后根據(jù)市場(chǎng)反饋的信息來(lái)設(shè)計(jì)包裝和定價(jià)。如何選品?劉大雷的做法就是發(fā)掘原產(chǎn)地的產(chǎn)品，比如中調(diào)的腐乳是找咸亨生產(chǎn)的，大家都知道王致和，其實(shí)咸亨是腐乳的原產(chǎn)地，比王致和還早，是受國(guó)家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)的。醋他們找恒順生產(chǎn)，料酒去紹興尋找生產(chǎn)廠家。劉大雷非常注重原產(chǎn)地的價(jià)值，他認(rèn)為這樣的產(chǎn)品本身有歷史，會(huì)說(shuō)話。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷的成功案例二：

　　萬(wàn)商購(gòu)：與物流獨(dú)立而統(tǒng)一的B端電商

　　如同C端電商的發(fā)展一樣，B端電商的演進(jìn)也需要一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，山東省煙臺(tái)市的流通電商平臺(tái)——萬(wàn)商購(gòu)，可謂牢牢抓住了當(dāng)下新興的電商機(jī)遇，為新一輪的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型提供了良好的范本與平臺(tái)。

　　從物流到平臺(tái)，二者相輔相成

　　萬(wàn)商購(gòu)是一個(gè)以經(jīng)銷商和零售店為主體的B2B流通電商平臺(tái)，目前輻射山東省煙臺(tái)市區(qū)的5個(gè)區(qū)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，零售店在萬(wàn)商購(gòu)的平臺(tái)上選擇各大經(jīng)銷商的貨物下訂單，而各大經(jīng)銷商的貨物由萬(wàn)商購(gòu)統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)、統(tǒng)一裝車、統(tǒng)一配送。

　　但是，萬(wàn)商購(gòu)何來(lái)?

　　1992年，經(jīng)歷了國(guó)有企業(yè)改制私營(yíng)企業(yè)的益商物流是萬(wàn)商購(gòu)掌舵人劉忠民的第一個(gè)項(xiàng)目，改制后的益商物流有兩大優(yōu)勢(shì)：一是財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，二是倉(cāng)管優(yōu)勢(shì)。

　　因?yàn)閲?guó)有企業(yè)管理體制完善的財(cái)務(wù)賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬(wàn)元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營(yíng)收增加了5億元左右。于是在2002年以后，劉忠民買(mǎi)下了100畝土地，建立了一個(gè)10萬(wàn)平方米的倉(cāng)儲(chǔ)基地(由于是立體貨架，相當(dāng)于普通倉(cāng)庫(kù)的35萬(wàn)平方米)，這也是整個(gè)煙臺(tái)市最大的一個(gè)。

　　有了這個(gè)基礎(chǔ)，劉忠民就與浪潮軟件合作，建立了如今的萬(wàn)商購(gòu)這一線上平臺(tái)，定位做專業(yè)的集中倉(cāng)儲(chǔ)、共同配送。

　　由此可見(jiàn)，萬(wàn)商購(gòu)有著以下兩大價(jià)值點(diǎn)：一是電商平臺(tái)，在強(qiáng)大的ERP企業(yè)管理軟件之下，零售店可以在手機(jī)上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉(cāng)儲(chǔ)物流，零售店在萬(wàn)商購(gòu)的線上平臺(tái)購(gòu)貨，通過(guò)益商物流強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。

　　扁平化模式搶占客戶市場(chǎng)

　　目前，入駐萬(wàn)商購(gòu)的經(jīng)銷商有300家左右，占煙臺(tái)市整個(gè)商貿(mào)市場(chǎng)的15%-20%。通過(guò)扁平化的系統(tǒng)模式，萬(wàn)商購(gòu)在逐步搶占更大的客戶市場(chǎng)。

　　煙臺(tái)市共有9000多家商店，如果經(jīng)銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個(gè)月的時(shí)間。于是經(jīng)銷商便會(huì)通過(guò)各個(gè)小區(qū)形成二批商，而二批商要進(jìn)行重復(fù)的裝車、重復(fù)的倉(cāng)儲(chǔ)和重復(fù)的配送，所以這樣一來(lái)費(fèi)用成本就會(huì)相當(dāng)高。

　　而通過(guò)萬(wàn)商購(gòu)的平臺(tái)，貨物通過(guò)后臺(tái)的物流體系直接就送到商店里了，這樣就給經(jīng)銷商省去了換乘環(huán)節(jié)10%的費(fèi)用，而這10%的費(fèi)用是非常巨大的。

　　除此以外，因?yàn)槿f(wàn)商購(gòu)實(shí)行集中倉(cāng)儲(chǔ)和集中配送，所以這樣一來(lái)還可為經(jīng)銷商節(jié)省70%的物流費(fèi)用。按照劉忠民的說(shuō)法，物流費(fèi)用占經(jīng)銷商總成本約70%，集中倉(cāng)儲(chǔ)配送能夠節(jié)省70%的費(fèi)用，那經(jīng)銷商的總費(fèi)用便可以節(jié)省約一半。

　　而萬(wàn)商購(gòu)的贏利模式也很簡(jiǎn)單，除了收取3%的平臺(tái)管理費(fèi)用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬(wàn)商購(gòu)后臺(tái)的倉(cāng)儲(chǔ)配送費(fèi)用也比市場(chǎng)上便宜一半左右。

　　除了目前既有的300多家經(jīng)銷商伙伴，劉忠民說(shuō)道：“其實(shí)這些年經(jīng)銷商都做得很苦，掙錢(qián)也很難，投融資賠錢(qián)賠得連社會(huì)信譽(yù)也都搞沒(méi)了，所以他們小心謹(jǐn)慎，不會(huì)輕易轉(zhuǎn)型這也是一種現(xiàn)象。”

　　在劉忠民看來(lái)，這也更體現(xiàn)了社會(huì)分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對(duì)萬(wàn)商購(gòu)而言，是要做那1%去引領(lǐng)20%的人向前走。誰(shuí)都無(wú)法做到面面俱到，社會(huì)在發(fā)展的過(guò)程中也一定會(huì)淘汰一大批人，否則就不會(huì)進(jìn)步。

　　對(duì)于經(jīng)銷商而言，萬(wàn)商購(gòu)就是一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)管理者的平臺(tái)軟件，而這個(gè)模式的重點(diǎn)是益商物流。如果經(jīng)銷商選擇萬(wàn)商購(gòu)這一模式，那么就目前而言，可能在全國(guó)都不算陌生。也許在某一個(gè)城市里就會(huì)有幾千家在做，但現(xiàn)在很多幾乎都要倒閉了。

　　為什么?因?yàn)檫@一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。

　　對(duì)于目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說(shuō)明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經(jīng)銷商，也是時(shí)候反思和改變了。