從無到有

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起點無非是兩個：創(chuàng)新或模仿(山寨)?，F(xiàn)實中，創(chuàng)造商業(yè)價值的發(fā)明更多的是應用創(chuàng)新，而且模仿者的應用創(chuàng)新同樣具有商業(yè)價值。

　　有人說，中國企業(yè)的模式其實都是西方尤其是美國商業(yè)模式的翻版。說得沒錯，但是只說對了一半。另一半事實是，在中國市場，中國的模仿者都比學習對象更加成功：如學習美國Expedia模式的攜程、學習Google的百度、學習ebay的淘寶、學習Land’sEnd的PPG以及PPG倒下后的繼承者Vancl。

　　這些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功，是因為這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之時，無一例外都對某種新技術、新模式所要服務的顧客、市場、競爭等有深入洞察。這些商業(yè)洞察，主要分為六大類別：顧客洞察、競爭洞察、行業(yè)趨勢洞察、企業(yè)能力洞察、增長引擎洞察、商業(yè)模式洞察。具備產(chǎn)業(yè)營銷思維的創(chuàng)業(yè)者，通過超越市場表象的行業(yè)本質(zhì)洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略增長的大商機。

　　舉兩個例子，一個是新經(jīng)濟(310358，基金吧)，一個是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

　　馬云創(chuàng)立阿里巴巴時，配套環(huán)境并不比8848強多少。但馬云對于電子商務驅動力的認識超越了同行，他認為，“電子商務=鼠標+水泥”是一個錯誤概念，電子商務在早期必須基于買家與賣家的價值需求：對于買家(網(wǎng)購者)這是一個省事、省時間的“看貨”渠道，對于賣家(網(wǎng)商)則是一個低成本、低風險的渠道投資。當網(wǎng)商、網(wǎng)購者規(guī)模增大并產(chǎn)生依賴的時候，電子商務將回歸其作為一種便捷交易渠道的功能。

　　當1999年馬云與外經(jīng)貿(mào)部合作的EDI(電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng))失敗后，馬云看到了EDI平臺本身在中國進出口貿(mào)易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、減少采購雙方的搜索時間等，同時中國龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國外買家之間需要一個互相認識甚至交易的平臺?；氐胶贾莸鸟R云，創(chuàng)立了阿里巴巴。阿里巴巴的發(fā)展歷史表明，馬云抓住了電子商務的互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)：信息海洋、低成本傳播、促進交易。

　2002年史玉柱重新創(chuàng)業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產(chǎn)品“腦白金”與當年的巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標顧客已經(jīng)轉變，當年腦黃金的目標客戶是學生。即使在今天回過頭看腦白金的產(chǎn)品設計思維也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現(xiàn)或確信在中老年“失眠”人群這個市場里存在機會?這一切，源于史玉柱對目標顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對保健品行業(yè)“生命線”的認識。這不是簡單的產(chǎn)品營銷思維，而是一種產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維。后期史玉柱進入網(wǎng)游，也是這種產(chǎn)業(yè)營銷思維的體現(xiàn)。

　　看似在模仿(馬云)，看似很尋常(史玉柱)，這些獲得大勝的企業(yè)(品牌)在其創(chuàng)立之時，從一個與眾不同的洞察開始，設計完整的商業(yè)體：品牌名稱、產(chǎn)品形態(tài)、銷售渠道、客戶開發(fā)策略、傳播推廣策略、組織團隊等，最終這個商業(yè)體長成參天大樹。

　　洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面，發(fā)現(xiàn)一座“金山”的礦脈。實際上，大部分商業(yè)洞察可以從一個有效的邏輯與方法中開始，即運用產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的思維，從研究準備進入的產(chǎn)業(yè)開始，思考這個產(chǎn)業(yè)的結構、特點、趨勢、關鍵要素等，而不是只盯著自己的產(chǎn)品。

　　從產(chǎn)業(yè)的視野看產(chǎn)品，才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品思維模式下看不到的大商機。今天的產(chǎn)業(yè)機會不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對把握機會與資源的要求變得更高了。不再是膽大者成功，而是具備產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維者更有機會成功。