沃爾瑪?shù)那滥Ｊ?/p>

　　渠道越來越被視為能給企業(yè)帶來獨特競爭優(yōu)勢的源泉,而新時代渠道又呈現(xiàn)出向多極化渠道、整合型渠道、關(guān)系型渠道發(fā)展的趨勢。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享沃爾瑪?shù)那滥Ｊ剑瑲g迎參閱。

　　沃爾瑪競爭優(yōu)勢分析

　　一.企業(yè)概述

　　(1)基本信息：

　　沃爾瑪公司由美國零售業(yè)傳奇人物山姆·沃爾頓先生于 1962 年在阿肯色州成立。經(jīng)過 40 多年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過 7,000 家商場，員工總數(shù) 190 多萬人，分布在全球 16 個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩统^ 1 億人次。2013年沃爾瑪全球凈銷售額超過50億。公司總部所在城市地址： 美國本頓維爾 (Bentonville)

　　規(guī)模:目前沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到了十四個國家： 美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、日本、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜。

　　沃爾瑪在中國概況：沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，2013年沃爾瑪在華新開門店30家，截止2013年12月31日，沃爾瑪門店總數(shù)達(dá)406家，包括沃爾瑪購物廣場、好又多和山姆會員店。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%;同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，高級管理團(tuán)隊中女性管理者占比達(dá)43%。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。

　　(2)經(jīng)營范圍:

　　沃爾瑪就是從廠家進(jìn)貨，加價后賣給消費者。銷售的商品和大潤發(fā)、家樂福類似。 沃爾瑪主要從事商品零售，沃爾瑪主要經(jīng)營方式低成本戰(zhàn)略，使物流成本始終保持低位是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

　　經(jīng)營方式：收取廠家(供應(yīng)商)的合同費用，賺取消費者的利潤

　　(3)競爭環(huán)境(以中國市場為例)：

　　在華市場，沃爾瑪全球老大的光環(huán)優(yōu)勢不再，進(jìn)入了一個相對長時間的調(diào)整期，而與之相反，中國本土市場上的零售企業(yè)在近兩年來逆勢得到了快速增長，即使在整個行業(yè)不景氣的環(huán)境下，華潤萬家，大潤發(fā)，聯(lián)華，永輝等逐漸成長為代表全國性零售企業(yè)最高水平的佼佼者。例如近幾年大潤發(fā)一直保持著高速擴(kuò)張的節(jié)奏。2013年，與歐尚共計開設(shè)50家新店，創(chuàng)下其歷史新高，以及同店銷售增長2.0%，且市場占有率增加0.4%至14.0%。沃爾瑪面對的是嚴(yán)峻的同行競爭態(tài)勢。

　　沃爾瑪競爭優(yōu)勢分析

　　(一).資源分析

　　1、有形的資源

　　財務(wù)資源 ：從這張財務(wù)對比表中可以看出，沃爾瑪作為一個聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實力，而它對資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏得的利潤也是不容小覷的：

　　日仍未停止。

　　組織結(jié)構(gòu) ： 沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，每家分店由一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導(dǎo)者36個商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)12家分店;地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設(shè)3-4個地區(qū)經(jīng)理;最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作;另外還有 為高級副總裁分別負(fù)責(zé)新店發(fā)展和公司財務(wù)等。雖然沃爾瑪擴(kuò)展迅速，但是這里管理結(jié)構(gòu)仍然簡單精煉和有效。

　　自然資源： 沃爾瑪在進(jìn)行店面擴(kuò)張時遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之內(nèi)把貨物運到商店。因此，分銷中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在一天之內(nèi)為150-200個商店進(jìn)行配貨。商店的位置不管多么遠(yuǎn)，必須與分銷中心保持一天的運輸路程之內(nèi);所在地區(qū)再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪自己擁有的由3000多輛卡車和12000多輛拖車構(gòu)成的運輸隊使得在沃爾瑪銷售的全部商品中，85%是用過自己的分銷系統(tǒng)運到每一個商店成為可能。

　　2、無形資源

　　人力資源： 沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊精神，這得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策——留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，它們是沃爾瑪最寶貴的資源。沃爾瑪人始終堅持“日落原則”，盡最大可能在太陽下山也就是下班之前把當(dāng)天的問題全部解決，絕不拖到第二天。沃爾瑪通過培訓(xùn)主動幫助員工提高工作能力，并給員工平等競爭機(jī)會，因此，不少總經(jīng)理都出自買貨員、收銀員之類的普通員工，這是因為沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策：沃爾瑪強(qiáng)調(diào)“誠實”，每個沃爾瑪?shù)耐露贾?，沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，因為誠實，沃爾瑪才能成為最遵紀(jì)守法的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)才能順利發(fā)展

　　名譽(yù)資源： 沃爾瑪在促銷商品上一再縮減廣告費用，但在對非盈利組織和公益事業(yè)進(jìn)行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈善機(jī)構(gòu)捐贈了5200萬美元;1988年以來，為協(xié)助個兒童開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商;沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)，他還將自創(chuàng)品牌“山姆美國精選”商品營業(yè)額的一定比例捐作獎學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計算機(jī)的學(xué)生。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。

　　管理系統(tǒng)： 每一家商店都構(gòu)成一個投資中心，因此可以用利潤與存貨投資的比例考核它的業(yè)績。所有商店的銷售額、費用以及盈虧數(shù)據(jù)可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行收集、分析以及實時傳輸?？梢愿鶕?jù)區(qū)域、地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個部門中的各個種類，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。公司在技術(shù)方面進(jìn)行了大規(guī)模的投資，以不斷改進(jìn)訂單處理、貨物運輸、通信和物流的自動化程度，商店經(jīng)理可以通過銷售額的變化了解當(dāng)?shù)叵M者的采購模式。