公司經營戰(zhàn)略規(guī)劃范文_企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書(2)
公司經營戰(zhàn)略規(guī)劃范文_企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書
公司經營戰(zhàn)略規(guī)劃范文篇三
年度經營計劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經營方針，結合企業(yè)內外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。
年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執(zhí)行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。
“經營=組織工作x生產工作x營銷工作”
能夠有效提升企業(yè)運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。
不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現(xiàn)目標。
年度經營計劃，將引導企業(yè)成功走出依據(jù)經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學完善經營體系，實現(xiàn)最關鍵三個轉變：
從經營機會到經營能力的轉變!
從經營產品到經營品牌的轉變!
從經營個體到經營組織的轉變!
一位優(yōu)秀的總經理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經營形態(tài)，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
企業(yè)內部，系統(tǒng)層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協(xié)調好復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。
計劃層級
總經理是制定年度計劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計劃層級管理者，主要工作任務是根據(jù)戰(zhàn)略目標生成實現(xiàn)目標的計劃，并保障這些計劃得以實現(xiàn)。
總監(jiān)主要實現(xiàn)兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計劃的落實。
項目層級
總經理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結果制訂戰(zhàn)略目標：五年內公司要成為行業(yè)內第一。
營銷總監(jiān)根據(jù)這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。
根據(jù)這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。
這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現(xiàn)。
項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監(jiān)控工作項目的完成情況。
項目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項目的執(zhí)行數(shù)量和質量上就可以清晰地評估企業(yè)計劃的實施情況。
任務層級
任務層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。
活動層級
活動層給是企業(yè)管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。
由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理。
“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。
用項目管理描述年度經營計劃
不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。
現(xiàn)在很多企業(yè)經營出現(xiàn)問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業(yè)都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業(yè)計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達成計劃 的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。
可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。
銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升
這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統(tǒng)的，詳細的市場調研，根據(jù)調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據(jù)已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據(jù)工作項目分解出合理的工作任務。
在此過程中，企業(yè)領導者是通過對工作項目的考評來監(jiān)控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。
年度經營計劃并不是口號，企業(yè)管理者要根據(jù)經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。
計劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅。
項目管理的具體內容
項目以一套獨特而又相互聯(lián)系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標所做的努力。
項目的六個主要特征
項目主要特征 a、明確的目標 其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務等
b、獨立性質 項目與項目之間相對獨立
c、資源成本的約束性 每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的
d、項目實施的一次性 每個項目只進行一次
e、項目的不確定性 項目的具體實施中，外部和內部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項目存在不確定性
f、結果的不可逆轉性 結果確定在項目結束時
項目管理
所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協(xié)調，控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。
按照傳統(tǒng)的做法，當企業(yè)設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協(xié)調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。
立項目的五個核心內容
立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。
客戶并不單單指企業(yè)外部的服務客戶，還要建立企業(yè)內部客戶的概念。
比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市 場部的預期，這個項目就是失敗的。
五個問題 五個核心內容
a.做什么? a.項目名稱
b.做到什么程度? b.項目目標
c.誰來做? c.項目經理
d.什么時間做? d.時間計劃
e.需要多少資源? e.資源需求
核心一：
每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。
項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。
核心二：
項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。
項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。
并且以最終實現(xiàn)的目標。
目標是什么?企業(yè)要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。
只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。
核心三：
每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。
項目經理就相當于企業(yè)法人，要對整個項目負責到底。
很多企業(yè)想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。
項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。
核心四：時間計劃
立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。
“時間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規(guī)劃，什么時候開始，什么時候截止。
核心五：資源需求
要清晰地列出項目的資源需求。
資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。
立項的步驟
第一步：分層
根據(jù)市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業(yè)各個部門上根據(jù)每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執(zhí)行經營策略或完成經營目標。
分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。
策略/需求
xx部 xx部 xx部
項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3
任務一 任務一 任務一
任務二 任務二 任務二
任務三 任務三 任務三
第二步：打包：
打包是工作項目剪輯的過程。
根據(jù)各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。
以體現(xiàn)工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。
所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。
若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。
第三步：確定項目名稱和項目目標
項目目標是項目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。
量化分為兩種形式：
一、一種狀態(tài)的描述(如：xx時間內完成營銷政策制訂報告)
二、有明確的數(shù)據(jù)指標(如：xx產品市場占有率提高3個百分點)
通常用如下格式表達
[項目目標]
在 年 月 日前，完成/提交 ;
標準為：1
2
要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。
第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期
一位出色的項目經理大約可以同時監(jiān)管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。
項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規(guī)劃和項目間的邏輯關系。
立項模版
任務編號 任務名稱 任務目標 關鍵活動 項目資源需求
負責人 任務起止日期 特殊資源需求
備注：
總體項目費用預算：
申請人： 審批人：
部門： 審批日期：
公司經營戰(zhàn)略規(guī)劃范文篇四
一、公司經營發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境分析
(一)制定經營發(fā)展戰(zhàn)略的外部環(huán)境
鋼材產業(yè)是國民經濟的重要支柱產業(yè)，鋼材物流業(yè)在圍繞經濟社會建設過程中發(fā)揮著積極主動的作用。選擇在山東沿海的**地區(qū)建設鋼材的物流中心，主要考慮到國家對區(qū)域經濟的扶持，從地理位置看北部灣、深圳沿海、渤海灣經濟區(qū)和山東沿海地區(qū)是我國主要的物流功能區(qū)，其中北部灣物流區(qū)以對東盟國家的陸地物流見長、深圳沿海地區(qū)以電子產品的出口見長、渤海地區(qū)和山東則以鋼鐵等資源的運輸為主。
**經濟開發(fā)區(qū)位于市區(qū)西南端，東毗威海、西近青島、北鄰煙臺，地處三大城市的“金三角”地帶，距青島、煙臺、威海三市的機場、碼頭均在一小時車程內，南臨黃海，海岸線長35公里，灘涂面積1600公頃，擁有國家二類港，是中國距離日本、韓國最近的地區(qū)之一。
因此，公司立足經濟開發(fā)區(qū)，為**鋼市的商戶和**經濟開發(fā)區(qū)的企業(yè)提供高效、優(yōu)質、靈活的擔保服務有著很廣闊的發(fā)展前景和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
(二)內部環(huán)境
我公司與**鋼市是同一股東，**經濟開發(fā)區(qū)征用286.2畝土地，一期規(guī)模(148畝)：商鋪300家及32,000平方米的倉儲區(qū)?，F(xiàn)商鋪工程已封頂，露天倉儲堆場已完工，2臺16噸行車已安裝完畢。全部工程預計明年5月交付使用，目前已進駐商戶約50余家。這些商戶的控制人都是在鋼材行業(yè)經營多年，屬于優(yōu)質的客戶，為我公司的擔保業(yè)務的開展提供的充分的資源。
公司具有經驗豐富的領導班子，陣容整齊的管理團隊，優(yōu)秀的員工隊伍，良好的企業(yè)文化。公司領導成員來自于金融和鋼材流通企業(yè)，有多年的金融、擔保業(yè)務和鋼材市場的從業(yè)經驗，他們對市場環(huán)境及社會環(huán)境較為熟悉，有著良好的社會關系及外部溝通能力。
二、公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略
公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略是：立足**鋼市、面向**經濟開發(fā)區(qū)、瞄準環(huán)渤海經濟區(qū)。立足**鋼市：就是利用上海、江蘇在鋼材行業(yè)經營多年屬于優(yōu)質的客戶資源，為公司的發(fā)展打下基礎;面向**經濟開發(fā)區(qū)：就是要在為**經濟開發(fā)區(qū)發(fā)展作貢獻的同時，擴大公司的服務面壯大公司實力，把公司打造成為一流的擔保融資企業(yè);瞄準環(huán)渤海經濟區(qū)：就是要在公司發(fā)展的基礎上為環(huán)渤海經濟區(qū)的建設與發(fā)展作出貢獻。
三、公司的經營發(fā)展目標
公司總體發(fā)展目標，是要把**擔保公司建設成為業(yè)務發(fā)展良好、內控體系完善、富有成長性的擔保公司，把它打造成為一流的擔保融資企業(yè)。大致分為三個階段：
第一階段：以**鋼市的鋼貿商戶為依托，對于他們在開展鋼材貿易過程中的融資需求，公司為其向銀行的貸款提供擔保服務。由于前期引進的各鋼貿商戶大多為同鄉(xiāng)，并且在全國各鋼材市場相互合作多年，彼此對資質、信譽都很了解。
這一階段的目標主要是夯實基礎，盡一切可能地杜絕信用風險，并逐步增加積累，充實保證金。
第二階段：隨著公司在當?shù)卦?，對當?shù)氐慕洜I企業(yè)合作交往的過程中，積累一定的優(yōu)質客戶資源的前提下，在為**鋼市商戶服務的基礎上逐步擴大服務對象和業(yè)務范圍，
這一階段的目標主要是在嚴格控制風險的基礎上，提高服務水平，拓展業(yè)務渠道，壯大公司的實力。
第三階段：隨著公司的發(fā)展和實力的壯大，逐步把公司打造成為威海一流的擔保融資企業(yè)，逐步樹立“**擔保”的品牌，。
這一階段的主要目標是進一步提高服務水平，逐步樹立“**擔保”的品牌，公司成為環(huán)渤海經濟區(qū)建設中的一員。
四、公司經營規(guī)劃
(一)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃
1、業(yè)務發(fā)展思路
(1) 前期業(yè)務發(fā)展的整體思路是以**鋼市的鋼貿商戶為依托，以貸款擔保為主要業(yè)務品種，利用熟知鋼貿行業(yè)的優(yōu)勢，杜絕風險，扎實打好業(yè)務基礎;
(2)逐步加強當?shù)亟洜I企業(yè)合作既為**鋼市商戶服務又為當?shù)氐钠髽I(yè)提供貸款擔保，還可以從事其他擔保業(yè)務。
(3)在條件成熟時申請設立跨省經營業(yè)務，積極參與環(huán)渤海經濟區(qū)建設中。
(4)與建行、工行、山東農信社等多家銀行建立合作關系，既為鋼貿商戶擴大了融資的選擇，也促進了業(yè)務的拓展。
2、擔保費收入計劃
公司第一年預計能為**鋼市的鋼貿商戶的3億元左右的貸款提供擔保服務，擔保費收入為600萬元左右，第二年預計能為商戶5億貸款提供擔保服務，擔保費收入為1000萬元左右，第三年預計能為7億貸款提供擔保服務，擔保費收入為1400萬元左右。
(二)風險管理規(guī)劃
1、近期對全體員工和股東進行一次業(yè)務知識培訓，提高擔保項目的專業(yè)業(yè)務工作和評審水平。
2、按照《暫行管理辦法》對各項風險管理制度進行修訂，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要逐步配套完整，建立起科學的項目決策程序和內部風險控制機制。
3、計劃在今年春節(jié)期間在家鄉(xiāng)進行一次招商活動，讓更多商戶認識**鋼市和**擔保公司，然后從中優(yōu)選資質和信用好的商戶入場，從而從源頭上控制風險，為**的發(fā)展打下堅實的基礎。
4、制定長期的風險基金和擔保資金的補償機制，即制定《風險金提取與使用辦法》和《擔保資金補償管理機制》，切實在這兩項基金的提取，存管，使用上有一個規(guī)范的操作和 長期穩(wěn)定的補充來源。
5、雖然公司尚在起步階段，但即著手加強在保項目的動態(tài)跟蹤
管理，建立健全風險管理應急預案和相應的機制。
(三)人力資源規(guī)劃
擔保業(yè)與銀行、信托、保險等行業(yè)相比較，還處在發(fā)展的幼稚期，還有賴于擔保機構在自身業(yè)務實踐中探索、積累和創(chuàng)新?，F(xiàn)階段公司通過培養(yǎng)和引進人才，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用，努力形成公司的專業(yè)技術能力，對于人力資源規(guī)劃如下：
1、建立健全先進的用人體制
(1)人才的引用堅持“專業(yè)化、規(guī)范化”的方針為基礎，引進人才除注重文化水平、專業(yè)知識外，更要求具有相應的行業(yè)資歷以及群體資源優(yōu)勢的人才。
(2)建立學習型團隊培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，對新員工進行上崗前的培訓學習，派出人員到兄弟擔保公司進行交流學習等方式以提高員工的專業(yè)水平。
(3)為員工設計生涯規(guī)劃提供良好的工作環(huán)境，強化員工長期服務觀念。公司已與土地部門協(xié)商計劃將**鋼市土地劃轉部分作為**公司的資產，并建相應的商住樓。
2、人力資源規(guī)劃表
****投資擔保有限公司
猜你喜歡：