合伙人考核制度最新范文

時(shí)間：2024-03-26 05:10:12 燕琳24587由分享

合伙制是為了打破人們過(guò)去固定在某一位置的局面，尊重個(gè)人力量。個(gè)人通過(guò)團(tuán)隊(duì)相互聯(lián)系和互動(dòng)，產(chǎn)生加倍的能量和累積的能量。下面,小編給大家介紹一下關(guān)于公司合伙人管理制度范文合集,歡迎大家閱讀.

合伙人考核制度最新范文

公司合伙人管理制度1

如果老合伙人死了，誰(shuí)來(lái)坐他的職位成為新合伙人呢?是他的財(cái)產(chǎn)繼承人還是沒有親屬關(guān)系和繼承關(guān)系的但有業(yè)務(wù)能力的新人成為合伙人呢?

那此時(shí)老合伙人的財(cái)產(chǎn)繼承人便成為股東，股東和合伙人的性質(zhì)和權(quán)利范圍異同是什么呢?

答:

律師事務(wù)所的管理，簡(jiǎn)而言之可分為人、財(cái)、業(yè)務(wù)三大部分，而不同性質(zhì)、不同規(guī)模的事務(wù)所對(duì)這三方面的管理也不盡一致。

一家規(guī)模比較大的律師事務(wù)所，除了有其完整的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和各種制度，再聘請(qǐng)專業(yè)管理人員進(jìn)行專門管理是可行的。

但對(duì)一家規(guī)模比較小的事務(wù)所來(lái)講，這種模式卻未必合適。有的管理采用無(wú)為而治可行，有的管理無(wú)而則亂。有些事務(wù)所管理嚴(yán)格具體，有些事務(wù)所比較原則和寬松，這都因時(shí)、因人因具體條件而言。但有一點(diǎn)就是不能說(shuō)一名好的大律師就是一名好主任、好管理者，二者是不同的專業(yè)，不同的人材，可以兼得，但并不一致。

本文擬從律師事務(wù)所的組織形式、決策機(jī)制、行政運(yùn)作、分配機(jī)制、人才資源、業(yè)務(wù)質(zhì)量等方面對(duì)目前律師事務(wù)所管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行一番理性的思考，并設(shè)想了一些對(duì)策。

【組織形式方面】。

我國(guó)目前主要有合作制律師事務(wù)所和合伙制律師事務(wù)所兩種形式。筆者認(rèn)為合作制律師事務(wù)所的存在只是權(quán)宜之計(jì)，應(yīng)該向合伙制轉(zhuǎn)變，理由是合作所的主人是全體合作人(所有

的專職律師均為合作人)，其資產(chǎn)一般是合作人共同共有(這種制度是我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的產(chǎn)物，在發(fā)達(dá)國(guó)家是沒有的)。全體合作人既是律師事務(wù)所的擁有者，又是管理者和創(chuàng)收者。由于權(quán)利人多(而且一般不存在級(jí)差)，不僅產(chǎn)生決策成本大的弊端(目前一些合作所采取股份制運(yùn)作，有的還建立所務(wù)委員會(huì)來(lái)集中行使決策權(quán)，確實(shí)取得一些成效，但是不能從根本上解決問(wèn)題)，而且極易產(chǎn)生分配上的平均主義傾向。這種權(quán)利、義務(wù)的不合理配置，將嚴(yán)重制約律師事務(wù)所的發(fā)展。

即使是合伙所也要建立開放式的、能上能下、能進(jìn)能出的、有級(jí)差的合伙人制度，打破合伙人終身制和合伙人權(quán)利絕對(duì)平等論。

規(guī)模較大的合伙制律師事務(wù)所條件成熟時(shí)可以向有限責(zé)任公司發(fā)展。改革的目的：淡化權(quán)利均等意識(shí)，強(qiáng)化責(zé)、權(quán)、利對(duì)等意識(shí)，建立先進(jìn)的科學(xué)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

【決策管理方面】。

律師事務(wù)所的權(quán)力機(jī)構(gòu)是合伙人(合作人)會(huì)議。

目前存在的問(wèn)題是：

一、有的律師事務(wù)所存在高級(jí)合伙人自封、獨(dú)斷的家長(zhǎng)制遺風(fēng)(這種家長(zhǎng)往往依靠個(gè)人魅力，在國(guó)資所或律師所起始階段，確實(shí)發(fā)揮了一定的積極作用)，使決策失去民主;

二、有的律師事務(wù)所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”(國(guó)際大所梅森律師行稱之為“決策統(tǒng)一模式”)，使意見難以集中，無(wú)法高效決策。

解決的辦法是采取“比重投票制”(根據(jù)資歷、創(chuàng)收等貢獻(xiàn)因素，確定不同合伙人所投票的比例)，以建立科學(xué)的民主集中的決策機(jī)制。創(chuàng)新的目的：既要淡化個(gè)別人(美國(guó)律師界稱為“仁慈的獨(dú)裁者”，我國(guó)稱為家長(zhǎng))在決策中的集權(quán)傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強(qiáng)化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。

規(guī)模較大的事務(wù)所應(yīng)設(shè)立高級(jí)合伙人或者管理(所務(wù))委員會(huì)，作為決策機(jī)構(gòu)或權(quán)力機(jī)

構(gòu)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，以解決人員多決策成本大的問(wèn)題。行政運(yùn)作管理方面。過(guò)去是主任負(fù)責(zé)制，主任直接指揮秘書科(辦公室)或行政人員，甚至自己直接來(lái)實(shí)施管理。

現(xiàn)在多數(shù)律師事務(wù)所，是合伙人既負(fù)責(zé)決策又負(fù)責(zé)日常管理，將“平等的介入管理”作為合伙人的一項(xiàng)不爭(zhēng)的重要權(quán)力。

新的理念是權(quán)力機(jī)構(gòu)授權(quán)給部分合伙人組成管理委員會(huì)。

有一個(gè)管理合伙人(一般是主任)來(lái)負(fù)責(zé)，而主任如果不是管理合伙人，則只是作為一個(gè)形象代表(有人戲稱為英國(guó)女王)。中、大規(guī)模的律師事務(wù)所可以建立行政部(辦公室)，聘請(qǐng)一名執(zhí)行(行政)經(jīng)理(主任)(一般非執(zhí)業(yè)律師和合伙人)，上對(duì)管理合伙人負(fù)責(zé)，下負(fù)責(zé)處理日常行政事務(wù)。這樣既可以減少合伙人的管理成本，同時(shí)避免了合伙人之間因日常管理而產(chǎn)生的矛盾，又減少了管理層次和環(huán)節(jié)，提高了管理效率。

創(chuàng)新的目的是淡化主任和合伙人在具體執(zhí)行中的作用，強(qiáng)化管理合伙人、行政經(jīng)理在執(zhí)行中的地位和作用，以提高執(zhí)行效率。

【人才資源管理方面】。

人材包括知識(shí)型、專家型、社交型、管理型、專業(yè)型、復(fù)合型、開拓型、經(jīng)營(yíng)型、操作(工蜂)型、合作型等類型。

人才資源管理是指人才的認(rèn)定、引進(jìn)、培養(yǎng)、分工、使用、晉升、淘汰、評(píng)價(jià)、待遇、獎(jiǎng)懲等機(jī)制。當(dāng)前律師事務(wù)所存在的問(wèn)題主要有：強(qiáng)者(合伙人)間的內(nèi)耗，專業(yè)型、復(fù)合型、管理型人才奇缺，不愿引進(jìn)和培養(yǎng)年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機(jī)制的缺乏等。

德國(guó)某銀行家指出：成功并非通過(guò)網(wǎng)羅眾多明星級(jí)人物加盟，而是通過(guò)強(qiáng)者之間的有效合作、出色的協(xié)調(diào)與組織、和諧的氛圍和企業(yè)文化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。律師事務(wù)所必須加強(qiáng)對(duì)人才機(jī)制的研究和實(shí)踐，優(yōu)化組合和科學(xué)配置不同學(xué)歷、年齡、性別、專業(yè)、特長(zhǎng)和能力的人才的人力資源，培育起有別于其他行業(yè)和其他律師所的事務(wù)所文化，才能保證律師事務(wù)所的發(fā)展

長(zhǎng)久不衰。

創(chuàng)新的目的是淡化以收費(fèi)為衡量人才唯一標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)用主義觀念，強(qiáng)化對(duì)不同人才(當(dāng)前尤其是年輕、專業(yè)、復(fù)合型人才)的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用和考評(píng)、激勵(lì)等制度建設(shè)，盡快建立科學(xué)的人才管理和運(yùn)行機(jī)制。

【業(yè)務(wù)管理方面】。

目前多數(shù)律師事務(wù)所的業(yè)務(wù)(客戶)開發(fā)多為律師個(gè)人所為，案源理所當(dāng)然自己據(jù)有。這樣就出現(xiàn)了律師個(gè)人開發(fā)的案源，無(wú)論辦的了、辦不了都辦。導(dǎo)致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師事務(wù)所人力資源的浪費(fèi)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作差，又難以確保辦案質(zhì)量。

解決的辦法是律師事務(wù)所既要統(tǒng)一市場(chǎng)(客戶)開發(fā)，整合客戶資源;又要按照律師的專業(yè)、能力和特長(zhǎng)統(tǒng)一調(diào)配，整合人才資源。

具體細(xì)化就是要制定市場(chǎng)開發(fā)規(guī)劃和實(shí)施辦法，建立案源報(bào)告、審查、獎(jiǎng)勵(lì)和案件統(tǒng)一受理、統(tǒng)一分配制度，建立主辦律師和律師助理制度。

創(chuàng)新的目的是淡化律師事務(wù)所業(yè)務(wù)開拓和執(zhí)業(yè)的個(gè)人化、自由化傾向，強(qiáng)化律師事務(wù)所的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和專業(yè)化分工，促進(jìn)律師事務(wù)所的規(guī)?；I(yè)化、品牌化發(fā)展。

【分配機(jī)制方面】。

目前多數(shù)律師事務(wù)所采取的“提成制”，并不等于真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應(yīng)該包括社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益、管理效益三大項(xiàng)。

細(xì)化還應(yīng)包括品牌、政治、人才、團(tuán)隊(duì)、文化、宣傳等效益，以及市場(chǎng)開發(fā)、辦案數(shù)量、社會(huì)公益和經(jīng)營(yíng)管理的投入及產(chǎn)出等因素。

目前的提成制負(fù)面效應(yīng)較大：比例太高積累少，發(fā)展無(wú)后勁;注重收費(fèi)而忽視服務(wù)質(zhì)量和社會(huì)效益;以收費(fèi)多寡為人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不利于人才引進(jìn)和培養(yǎng)，難以成規(guī)模;自由單干，

不利于相互協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神的形成。當(dāng)前，一些發(fā)達(dá)國(guó)家的律師行采取的“配額方式”分配制度、“貢獻(xiàn)總和”分配制度和“臺(tái)階式”分配制度，對(duì)我們都有借鑒作用。

我們有些律師事務(wù)所已經(jīng)試行了“年薪制”(合伙人是年薪+分紅，聘用律師是年薪+獎(jiǎng)金+案源提成)，實(shí)際操作中已考慮并吸收了以上多種分配制度的優(yōu)點(diǎn)。但是“年薪制”的實(shí)行需要一定條件：如規(guī)模大或?qū)I(yè)化程度高，市場(chǎng)份額大，案源有保證，嚴(yán)密的目標(biāo)管理和科學(xué)的評(píng)估體系等。改革的目的是淡化單純以收費(fèi)額為效益和能力指標(biāo)的觀念，強(qiáng)化綜合效益(貢獻(xiàn))和綜合能力指標(biāo)的觀念，以建立科學(xué)合理的分配制度。質(zhì)量管理方面。質(zhì)量是律師的生命線，事關(guān)律師事務(wù)所的聲譽(yù)、形象和效益。

如果說(shuō)客戶是上帝，那么質(zhì)量的最高境界就是滿足客戶的要求。據(jù)統(tǒng)計(jì)80%的投訴是涉及或者有關(guān)服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題的，但是存在的問(wèn)題卻是律師事務(wù)所普遍缺乏質(zhì)量意識(shí)，質(zhì)量管理非常滯后，導(dǎo)致律師誠(chéng)信度的下降。所以對(duì)律師辦案(服務(wù))質(zhì)量的監(jiān)督控制顯得尤為重要。

英國(guó)律師公會(huì)的《客戶維護(hù)指南》要求律師行向當(dāng)事人保證：律師對(duì)當(dāng)事人的要求和期待有清楚的了解;客戶能了解律師可以為他們做些什么，需要付出多少費(fèi)用;處理投訴和不滿的清晰的程序。

為此，我認(rèn)為職業(yè)道德教育是必須的，但制度建設(shè)才是最根本的。

律師事務(wù)所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會(huì)公信度，必須盡快建立起完整的質(zhì)量監(jiān)控體系。重點(diǎn)抓住受理、辦理、結(jié)案三大環(huán)節(jié)，實(shí)行執(zhí)業(yè)公示和統(tǒng)一收案、統(tǒng)一委托(合同)、統(tǒng)一收費(fèi)、統(tǒng)一分案。堅(jiān)持案中檢查、文書審查、案結(jié)抽查、跟蹤服務(wù)、客戶反饋(表)、卷宗歸檔、質(zhì)量評(píng)估以及辦案責(zé)任制，重大、疑難案件集體討論制和過(guò)錯(cuò)補(bǔ)救、賠償以及投訴程序告知等制度。

創(chuàng)新的目的：淡化重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重辦案輕監(jiān)控的意識(shí)，強(qiáng)化質(zhì)量、誠(chéng)信、品牌意識(shí)和

質(zhì)量管理。協(xié)調(diào)機(jī)制方面。一家成功的律師事務(wù)所，除了要具有一個(gè)的辦案能力以外，還必須能靈活應(yīng)對(duì)、妥善協(xié)調(diào)各種復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系。律師事務(wù)所是“人合”或以人合為最要特征的執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)，而理念的相同或近似則是人合的基礎(chǔ)。

但是由于客觀上存在的年齡、性格、出身、學(xué)歷、經(jīng)歷、資歷、能力和身份、等級(jí)、財(cái)產(chǎn)上的差異，使律師事務(wù)所的人合時(shí)常出現(xiàn)問(wèn)題。加之律師的“人力資本”的依附性，導(dǎo)致人才外流甚至律師事務(wù)所分裂。

對(duì)此，外部的力量(如司法行政和律師協(xié)會(huì))又很難介入和成功協(xié)調(diào)，這就更需要內(nèi)部有一種機(jī)制來(lái)加以協(xié)調(diào)。

我認(rèn)為首先要有預(yù)案，在《章程》和規(guī)則中加以規(guī)定;其次是要有組織，如黨支部、合伙(合作)人會(huì)議、管理委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)等;最后是辦法和程序，如怎樣發(fā)揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發(fā)揮權(quán)力機(jī)構(gòu)的決策和管理機(jī)構(gòu)的行政以及監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)督作用。要強(qiáng)調(diào)自我協(xié)調(diào)，即在同組織、同等級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，一般不要向外、向下級(jí)別組織尋求援助(更易導(dǎo)致對(duì)立和分裂)。

創(chuàng)新的目的就是克服或者緩和律師事務(wù)所人員之間的各種矛盾和內(nèi)耗，建立起律師事務(wù)所內(nèi)部的自治性質(zhì)的協(xié)調(diào)機(jī)制，保證律師事務(wù)所在人員穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷求得發(fā)展。管理出品牌，管理出效益。作為自律特征非常明顯的律師業(yè)，在其成長(zhǎng)發(fā)展的進(jìn)程中，難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優(yōu)化管理機(jī)制，律師事務(wù)所才能規(guī)范運(yùn)作，更好地為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)。這同時(shí)也是促進(jìn)司法公正、防止司法腐敗，依法治國(guó)、建設(shè)社會(huì)主義法治國(guó)家的重要保障。

公司合伙人管理制度2

郁亮掌舵萬(wàn)科轉(zhuǎn)型：合伙人制度推行未遇阻

被外界視為 “簡(jiǎn)單而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來(lái)一系列變革。昨日，由中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部舉辦的2014中國(guó)綠公司年會(huì)在南寧舉行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型”論壇上，國(guó)內(nèi)房企老大萬(wàn)科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬(wàn)科目前正在進(jìn)行的一系列轉(zhuǎn)型以及應(yīng)對(duì)措施。郁亮表示，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬(wàn)科主要有兩大應(yīng)對(duì)之策，第一是要對(duì)客戶做好服務(wù);第二是推出“事業(yè)合伙人制”。

萬(wàn)科首推項(xiàng)目合伙制

郁亮此前在萬(wàn)科春季例會(huì)上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”，這是我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。

據(jù)悉，該合伙人制度即部分項(xiàng)目原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值的5%。也就是說(shuō)，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。

消息發(fā)出后，外界對(duì)于此舉的目的有種.種猜測(cè)。對(duì)此，郁亮昨日回應(yīng)稱，“事業(yè)合伙人制度”正在推行當(dāng)中，沒有遇到困難，因?yàn)檫@是大家都期盼的好事。他強(qiáng)調(diào)，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業(yè)，我們給個(gè)機(jī)制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯?！?/p>

專家表示，“合伙人制”以往多用于專業(yè)性、獨(dú)立性高的行業(yè)，如律師行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等，萬(wàn)科的試驗(yàn)一旦成功毫無(wú)疑問(wèn)將引領(lǐng)國(guó)內(nèi)房企的變革。走訪多家企業(yè)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)

此前有傳言稱，萬(wàn)科可能會(huì)進(jìn)入其他行業(yè)。對(duì)此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說(shuō)，說(shuō)萬(wàn)科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術(shù)等，我們思考的結(jié)論是，需要用新的思想武裝自己，但目標(biāo)只有一個(gè)，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好，把原來(lái)的業(yè)務(wù)做好，而不是改行做別的東西?！?/p>

不過(guò)郁亮強(qiáng)調(diào)，萬(wàn)科在未來(lái)的轉(zhuǎn)型中，必須考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱，萬(wàn)科走訪學(xué)習(xí)過(guò)很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己，我自己觀察，未來(lái)的時(shí)代，無(wú)論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會(huì)成功，這是我們的觀察。”

郁亮在現(xiàn)場(chǎng)表示，對(duì)此他有三點(diǎn)思考，第一點(diǎn)，對(duì)新的事務(wù)，只有放開心胸，去擁抱它才能真正理解，而只有真正理解，我們才知道什么是合適的距離;第二點(diǎn)，比變化更重要的是，你要找到背后的不變，這些不變的東西是什么，否則只

是隨波逐流而已;第三點(diǎn)，新的時(shí)代大幕揭開的時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該做的，不是遠(yuǎn)離自己的領(lǐng)域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務(wù)做得更好。

公司合伙人管理制度3

第一種：合伙人利益分配制度!

合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數(shù)成長(zhǎng)型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式!

虛擬股份就是公司拿出一部分股權(quán)的分紅權(quán)，讓員工拿錢來(lái)購(gòu)買股權(quán)的分紅權(quán)，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權(quán)，分紅權(quán)并非能夠帶走公司的股權(quán)，這樣不會(huì)犧牲公司老板對(duì)股份的控制。

對(duì)于公司的股東來(lái)說(shuō)也不會(huì)改變現(xiàn)有的股東結(jié)構(gòu)。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運(yùn)的共同體。

利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。

很多成長(zhǎng)型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡(jiǎn)單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯(cuò)誤的。合伙人管理模式，并非是簡(jiǎn)單的分錢游戲。

合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊(duì)，代表公司先進(jìn)的文化，代表公司先進(jìn)的生產(chǎn)力。

核心骨干在各個(gè)領(lǐng)域里邊是獨(dú)當(dāng)一面的人才，有技術(shù)的專長(zhǎng)，能夠形成互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

合伙人管理模式本質(zhì)上講是一個(gè)有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當(dāng)公司創(chuàng)始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來(lái)。合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)公司的文化傳承。

馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開對(duì)外說(shuō)：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價(jià)值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。

在合伙人制度建設(shè)的時(shí)候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說(shuō)：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度。

合伙人不能是簡(jiǎn)單的股權(quán)操作、股權(quán)改革;不能簡(jiǎn)單的讓核心的高管團(tuán)隊(duì)來(lái)分配利益;不能簡(jiǎn)單的讓員工來(lái)購(gòu)買公司的股權(quán)......

合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動(dòng)力機(jī)制，合伙人管理模式必須要建立起三級(jí)合伙人的序列。一級(jí)合伙人成為公司的合伙人委員會(huì)，好比黨組織里面的常務(wù)委員會(huì)一樣，這個(gè)常務(wù)委員會(huì)有極大的管理權(quán)力。

它可以提名二級(jí)合伙人、三級(jí)合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個(gè)非常有權(quán)利的機(jī)構(gòu)。

員工想進(jìn)入這樣的組織，必須進(jìn)入預(yù)備合伙人的考察期。有了預(yù)備考察期，核心骨干就會(huì)提前做好思想的準(zhǔn)備，提前積極主動(dòng)的努力，為將來(lái)能夠成為公司合伙人而努力!

阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說(shuō)他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠(yuǎn)不認(rèn)為是在為公司打工。

讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預(yù)備合伙人，從三級(jí)合伙人依次晉升到一級(jí)合伙人，成為合伙人委員會(huì)，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動(dòng)力問(wèn)題，也解決了員工為誰(shuí)干的問(wèn)題。

第三種：合伙人的獎(jiǎng)罰機(jī)制。

進(jìn)了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊(duì)，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務(wù)，比如說(shuō)踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴(yán)厲的懲罰。

合伙人必須有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制，對(duì)于合伙人的獎(jiǎng)罰是非常嚴(yán)格的。

第四種：合伙人的考核機(jī)制。

合伙人考核機(jī)制，包括合伙人如何進(jìn)入合伙認(rèn)組織，必須進(jìn)行考核。并非所有的員工都有資格進(jìn)入合伙人組織中來(lái)，有非常嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。

包括員工對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來(lái)。

合伙人組織內(nèi)部的員工每年都必須進(jìn)入內(nèi)部的考核中來(lái)，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來(lái)不做業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、文化貢獻(xiàn)，這樣的人要及時(shí)從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個(gè)合伙人的先進(jìn)性!

合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五種：合伙人的退出機(jī)制。

員工如何退出呢?

一種叫做自然退出?比如說(shuō)員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎(jiǎng)勵(lì)，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。

如果員工嚴(yán)重違紀(jì)，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務(wù)，就可以強(qiáng)制性的退出。通過(guò)合伙人委員會(huì)統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強(qiáng)制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時(shí)候，對(duì)員工是有嚴(yán)格的制度性的要求。

合伙人退出的時(shí)候，對(duì)合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價(jià)回購(gòu)或者原價(jià)回購(gòu)的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

第六種：合伙的文化機(jī)制。

合伙人代表一家公司先進(jìn)的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊(cè)。

所有的合伙人都應(yīng)該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機(jī)制。

大凡宗教都有傳承的文化機(jī)制，每個(gè)宗教都有經(jīng)典，比如說(shuō)有圣經(jīng)。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經(jīng)典，就是文化手冊(cè)。

公司合伙人管理制度4

合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡(jiǎn)言之就是同甘共苦，一起擔(dān)當(dāng)。其主要特點(diǎn)是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得，并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無(wú)限責(zé)任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧;合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚　：匣锶藱C(jī)制無(wú)非有三大模式。

第一，公司制的合伙人(股權(quán)控制型)。在這個(gè)范疇內(nèi)，重點(diǎn)在于，對(duì)整個(gè)公司來(lái)講，除了激勵(lì)之外，還要實(shí)現(xiàn)控制的目的。即除了激勵(lì)之外，還要把握公司的控制權(quán)，要么是控制其上市，要么實(shí)現(xiàn)權(quán)益的平移。

第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺(tái)型)。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團(tuán)所孵化出來(lái)的新業(yè)務(wù)。

第三，泛合伙人模式。當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵(lì)之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵(lì)，這就是泛合伙人制。比如，根據(jù)阿里公開的招股說(shuō)明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。

在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。

一、小米模式

雷軍：?jiǎn)未颡?dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來(lái)創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙人制

小米創(chuàng)始人雷軍認(rèn)為：?jiǎn)未颡?dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來(lái)創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)8個(gè)人中有5個(gè)“海龜”，3個(gè)“土鱉”，每個(gè)人都能夠獨(dú)當(dāng)一面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年齡平均43歲，都實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，不再簡(jiǎn)單追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因?yàn)榻鉀Q了基本生存問(wèn)題，不再為五斗米折腰，他們想實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個(gè)偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資，而且他們?cè)敢夤矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)。總之，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團(tuán)合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認(rèn)同公司目標(biāo)、看好公司前景并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、阿里模式

馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營(yíng)話語(yǔ)權(quán)

第二種模式是阿里模式，馬云說(shuō)：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而是合伙人制度的競(jìng)爭(zhēng)。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力這樣一個(gè)高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)決策的話語(yǔ)權(quán)問(wèn)題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權(quán)，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)話語(yǔ)權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識(shí)人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過(guò)程，導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋，稀釋到失去控制權(quán)的地步。

但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對(duì)企業(yè)的有效控制，按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒辦法有效運(yùn)行。所以美國(guó)的資本市場(chǎng)創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則，承認(rèn)人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語(yǔ)權(quán)，目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán)，如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時(shí)擺脫資本的控制。

阿里巴巴的合伙機(jī)制，分成幾個(gè)方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，他們永遠(yuǎn)都是永久合伙人。合伙人委員會(huì)，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時(shí)對(duì)合伙人進(jìn)行分類，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，榮譽(yù)合伙人無(wú)法行使合伙人的權(quán)利，但能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分獎(jiǎng)金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎(jiǎng)金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達(dá)成協(xié)議，資本進(jìn)來(lái)可以占有股份，但是投票權(quán)通過(guò)一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達(dá)成協(xié)議，將動(dòng)用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團(tuán)隊(duì)用不到百分之十的股權(quán)，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營(yíng)決策話語(yǔ)權(quán)，

可謂：有錢的(指阿里的機(jī)構(gòu)投資人和將來(lái)的公眾投資人)出錢，有力的(指合伙人團(tuán)隊(duì)或核心高管團(tuán)隊(duì)，廣義“力”)出力，錢你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說(shuō)好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營(yíng)上保證創(chuàng)始人及合伙人團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)與話語(yǔ)權(quán)，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強(qiáng)。

圖1 阿里合伙人制

三、萬(wàn)科模式

郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人

萬(wàn)科所采用的是分層合伙人制度，公司這個(gè)層面上為公司一級(jí)合伙人，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項(xiàng)目上有項(xiàng)目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機(jī)制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機(jī)制。

雖然從股權(quán)來(lái)講屬于資本方所有，但是實(shí)際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機(jī)制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過(guò)人才機(jī)制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營(yíng)權(quán)與控制權(quán)，經(jīng)營(yíng)層填充股權(quán)意義上的缺位來(lái)抵擋野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬(wàn)科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機(jī)制適用于中國(guó)特殊的資本市場(chǎng)，如果萬(wàn)科有美國(guó)的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個(gè)永久合伙人身份、一個(gè)一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無(wú)情剝奪。因此，萬(wàn)科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營(yíng)話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)增加資本方對(duì)企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制。

萬(wàn)科為實(shí)現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進(jìn)行了全面深入的制度設(shè)計(jì)，通過(guò)匯集資金，成立相關(guān)財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。

圖2 萬(wàn)科合伙人模式

四、華為模式

任正非：投資于人，以?shī)^斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機(jī)制

第四種是華為模式，華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是一種利潤(rùn)分享合伙機(jī)制。華為在上世紀(jì)90年代也采用實(shí)股，但是__年，華為高層到美國(guó)考察企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)美國(guó)其實(shí)很多高科技企業(yè)的人才流動(dòng)率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權(quán)，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤(rùn)很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，股權(quán)一套現(xiàn)，人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗。因此，美國(guó)一些企業(yè)采用的是利潤(rùn)分享計(jì)劃，而不是股權(quán)制。

另外，華為的股權(quán)很分散，任正非個(gè)人只占股權(quán)1.42%，所以我們那時(shí)候開玩笑，只要高管團(tuán)隊(duì)一聯(lián)手投票，按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人對(duì)公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權(quán)計(jì)劃，__年華為正式推出股票期權(quán)計(jì)劃，獲政府批準(zhǔn)。虛擬股權(quán)計(jì)劃，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)，只是一個(gè)利潤(rùn)分紅權(quán)，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻(xiàn)了，股權(quán)就退回，公司回購(gòu)，回購(gòu)之后放在一個(gè)池子里，又賣給持續(xù)貢獻(xiàn)者及新加入的奮斗者。

因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財(cái)散人聚”這個(gè)道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對(duì)公司的有效控制，以實(shí)現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求。

企業(yè)家最終不是追求財(cái)富，而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感。對(duì)企業(yè)家而言，一個(gè)億以內(nèi)可能屬于自己，超過(guò)一個(gè)億都不屬于自己，都屬于國(guó)家與社會(huì)。而且隨著人的年齡增長(zhǎng)，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來(lái)越少?！柏?cái)富多少不重要，重要的是事業(yè)與成就”，這點(diǎn)任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目，就是一個(gè)符號(hào)，對(duì)人的幸福感與成就感沒有任何意義和價(jià)值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。

任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現(xiàn)，而是要通過(guò)成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國(guó)家與民族的強(qiáng)大，在這一點(diǎn)上，華為以?shī)^斗者為本的利潤(rùn)分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺(tái)、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機(jī)制。

圖3 華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

五、溫氏模式

溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺(tái)，是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉

第五種是溫氏模式，實(shí)際上是管理合伙機(jī)制、事業(yè)合伙機(jī)制。溫氏，2016年銷售收入590多個(gè)億，盈利130個(gè)億，占了整個(gè)創(chuàng)業(yè)板20%的利潤(rùn)。為什么溫氏的利潤(rùn)率能超過(guò)高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機(jī)制，它通過(guò)建立管理平臺(tái)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)全是農(nóng)場(chǎng)主自己掏錢投資，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場(chǎng)主自己，但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)。

這樣做的結(jié)果是什么?第一是輕資產(chǎn)，如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)，投資成本是非常高的。第二解決了責(zé)任心的問(wèn)題。農(nóng)場(chǎng)都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場(chǎng)是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場(chǎng)，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責(zé)任心的問(wèn)題。溫氏為56000個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺(tái)，家庭農(nóng)場(chǎng)產(chǎn)權(quán)上各歸各，但共享一個(gè)事業(yè)平臺(tái)、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺(tái)。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng)，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺(tái)為核心的合伙機(jī)制，可歸納為32個(gè)字：數(shù)據(jù)上移、平臺(tái)管理、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、獨(dú)立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營(yíng))、共識(shí)共擔(dān)、齊創(chuàng)共享。

圖5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型

合伙制是大勢(shì)所趨，因?yàn)橹R(shí)員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，它要有兩個(gè)權(quán)利：一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權(quán)，參與利益分享;一個(gè)叫經(jīng)營(yíng)的話語(yǔ)權(quán)。這兩個(gè)權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。

合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8個(gè)字：共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。所謂共識(shí)，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，有共同的使命和價(jià)值觀;道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問(wèn)題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機(jī)制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀。所謂共擔(dān)，是指共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)治理責(zé)任;真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來(lái)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)，以客戶價(jià)值為核心，真正形成“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡(jiǎn)單的利益共享，其實(shí)是剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。

合伙人制就是要打破過(guò)去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過(guò)去簡(jiǎn)單的工作契約走向承諾契約，從過(guò)去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過(guò)去的績(jī)效優(yōu)先到工作生活的相對(duì)平衡，這些都對(duì)戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、人力資源機(jī)制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個(gè)意義上說(shuō)，合伙人制是一個(gè)系統(tǒng)工程，合伙人制將會(huì)成為未來(lái)企業(yè)全新的管理發(fā)展機(jī)制。

公司合伙人管理制度5

一、事業(yè)合伙人制度概念

萬(wàn)科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過(guò)增持公司股份加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)層控制力。

萬(wàn)科設(shè)計(jì)了兩個(gè)制度，一是跟投制度，對(duì)于今后所有新項(xiàng)目，除舊城改造及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過(guò)項(xiàng)目峰值的5%。二是股票機(jī)制，將建立一個(gè)合伙人持股計(jì)劃，也就是200多人的ep(經(jīng)濟(jì)利潤(rùn))獎(jiǎng)金獲得者將成為萬(wàn)科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬(wàn)科的股票，未來(lái)的ep獎(jiǎng)金將轉(zhuǎn)化為股票。

二、事業(yè)合伙人制度特點(diǎn)

1、掌握自己的命運(yùn);

2、形成背靠背的信任;

3、做大事業(yè);

4、分享成就。

換言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進(jìn)化。

三、事業(yè)合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和鞏固經(jīng)營(yíng)層的控制權(quán)。

2、改變?nèi)f科從投資買地到銷售結(jié)算這一項(xiàng)目操作全流程的所有行為。改善運(yùn)營(yíng)效率，形成背靠背的信任，進(jìn)而創(chuàng)造最大價(jià)值。

3、更有效地激勵(lì)經(jīng)營(yíng)層，無(wú)論是集團(tuán)層面的持股計(jì)劃，還是項(xiàng)

目層面的跟投制度，從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種身份上的轉(zhuǎn)變所帶來(lái)的變化是顯而易見的。

4、通過(guò)事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來(lái)十年里把萬(wàn)科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎(jiǎng)勵(lì)制度，通過(guò)事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

5、時(shí)刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬(wàn)科做得更大、更優(yōu)秀，保證團(tuán)隊(duì)是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

四、事業(yè)合伙人制度意義—防止公司控制權(quán)的旁落。

萬(wàn)科__年年報(bào)顯示，萬(wàn)科第一大股東為華潤(rùn)股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬(wàn)科最大的個(gè)人股東劉元生。

華潤(rùn)入股萬(wàn)科以來(lái)，一直以純財(cái)務(wù)投資者的身份出現(xiàn)，對(duì)萬(wàn)科內(nèi)部具體業(yè)務(wù)從未干涉過(guò)。

但作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬(wàn)科管理層也需時(shí)時(shí)面對(duì)外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購(gòu)。萬(wàn)科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問(wèn)題，它的提出也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤(rùn)，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始，萬(wàn)科就是一家沒有實(shí)際控制人的公司，管理層對(duì)公司運(yùn)營(yíng)和決策享有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。其弱點(diǎn)則是，管理層持股極少，在董事會(huì)席位亦不多，與公司并無(wú)生死共存亡的關(guān)系，無(wú)法與“野蠻人”拼死到底;一旦公司控制權(quán)旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。

公司合伙人管理制度6

為進(jìn)一步明確合伙人進(jìn)入和考核規(guī)則，特制定本制度，本制度適用于__內(nèi)部合伙人選拔考核：

第一部分：合伙人身份定義及標(biāo)準(zhǔn)：

第一條：合伙人身份證定義：__X合伙人為關(guān)鍵崗位上的管理人員，在日常管理過(guò)程中能高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)的完成對(duì)應(yīng)部門績(jī)效及對(duì)團(tuán)隊(duì)綜合能力提升有杰出貢獻(xiàn)者!

第二條：合伙人標(biāo)準(zhǔn)：職業(yè)價(jià)值觀與公司發(fā)展相符，崗位勝任力符合對(duì)應(yīng)崗位要求，擁有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化的能力。

第三條：合伙人群體必須符合“四共原則”：共識(shí)，共擔(dān)，共創(chuàng)，共享。

3.1：共識(shí)：合伙事業(yè)的夢(mèng)想，事業(yè)邏輯，與合伙規(guī)則達(dá)成高度一致的認(rèn)知。

3.2：共擔(dān)：合伙人在不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，能力互補(bǔ)的條件下，各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，義務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)。

3.3：共創(chuàng)：合伙人之間協(xié)力持續(xù)奮斗，創(chuàng)造利益，榮譽(yù)和更多的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

3.4：共享：合伙人之間長(zhǎng)期，公平的分享多元化的合伙事業(yè)成果。

第四條：合伙人層級(jí)分類：

預(yù)備合伙人，普通合伙人，核心合伙人三類。

4.1：預(yù)備合伙人：預(yù)備合伙人群體為一線優(yōu)秀管理層。晉升通道為一線所有優(yōu)秀員工。

4.2：普通合伙人：普通合伙人群里為中層管理，各部門的負(fù)責(zé)人。晉升通道為優(yōu)秀預(yù)備合伙人。

4.3：核心合伙人：核心合伙人群體為單個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，能整體規(guī)劃項(xiàng)目發(fā)展。晉升通道為各崗位的優(yōu)秀合伙人。

合在一起，成為一伙

第二部分：合伙人動(dòng)態(tài)管理標(biāo)準(zhǔn)

該標(biāo)準(zhǔn)是定期對(duì)每一位合伙人的貢獻(xiàn)(績(jī)效)定期進(jìn)行考核和評(píng)估，考核標(biāo)準(zhǔn)將直接與合伙人的分紅，后期配股，和合伙人身份升降進(jìn)退標(biāo)準(zhǔn)密切掛鉤。

第五條：考核標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)于合伙人主要從三個(gè)貢獻(xiàn)板塊進(jìn)行考核：

合伙人對(duì)應(yīng)考核板塊不達(dá)標(biāo)不合格，將由合伙委員會(huì)集體決議是否降級(jí)或者退出，一旦合伙委員會(huì)形成決議，對(duì)應(yīng)合伙人必須服從該決議，并嚴(yán)格執(zhí)行決議內(nèi)容!

第六條：合伙委員會(huì):合伙委員會(huì)為__X合伙制度推行及相關(guān)考核管理辦法實(shí)施推進(jìn)的組織。

6.1：委員會(huì)成員：委員會(huì)成員為普通合伙人和核心合伙人，預(yù)備合伙人。

6.2：決議方法：對(duì)于合伙人考核實(shí)行投票制的決議方法，其中考核當(dāng)事人不參與投票，在進(jìn)行決議前，由被考核人對(duì)于個(gè)人貢獻(xiàn)板塊進(jìn)行陳訴，并由被考核人直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總結(jié)，最后由委員會(huì)進(jìn)行投票表決，按照少數(shù)服從多數(shù)的原則進(jìn)行決議，同時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人代表?yè)碛幸黄狈駴Q權(quán)。

6.3：投票系數(shù)如下：

第七條：考核時(shí)間周期：

7.1：采取“小+大動(dòng)態(tài)考核”模式：

每月一個(gè)小考核：重點(diǎn)考核業(yè)績(jī)績(jī)效及各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效點(diǎn)達(dá)標(biāo)(現(xiàn)金流占比，利潤(rùn)占比)。以及在實(shí)施管理過(guò)程中各項(xiàng)管理動(dòng)作是否合理達(dá)標(biāo)且有效。

每季度大考核：召開合伙委員會(huì)會(huì)議，對(duì)對(duì)應(yīng)合伙人三個(gè)貢獻(xiàn)板塊進(jìn)行考核。

公司合伙人管理制度7

某公司，成立于20__年_月，由五個(gè)創(chuàng)始股東構(gòu)成，股份占比分別是63%、20%、7%、5%和5%。注冊(cè)資金為1000萬(wàn)元，有___名員工。為了留住品牌總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等核心員工，制訂了合伙人計(jì)劃方案，方案大致思路如下。

一、合伙人釋義

本方案的“合伙人”是指由公司內(nèi)部員工直接或者以合伙企業(yè)的有限合伙人(LP)和信托基金的基金投資者身份間接認(rèn)購(gòu)本公司或者下屬子公司、合伙企業(yè)的股票、股權(quán)或份額，參與經(jīng)營(yíng)、按股份或份額享受紅利分配的新型合作形式。

二、合伙人對(duì)象與條件

1.在本公司服務(wù)滿3年。

2.專業(yè)性強(qiáng)、核心員工、不可替代性強(qiáng)。

3.高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景與價(jià)值觀而竭盡全力。

4.公司股東會(huì)授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)本合伙人計(jì)劃的實(shí)施，成為本公司合伙人資格須董事會(huì)成員超過(guò)80%同意。

三、合伙人資格

1.公司拿出10%股份，即100萬(wàn)股成立合伙企業(yè)F，股份來(lái)源為大股東A稀釋5%、二股東B稀釋3%、三股東C稀釋1%;剩余股東D和E各稀釋0.5%，同時(shí)辦理工商變更。現(xiàn)在公司的股權(quán)架構(gòu)如下表所示。

某公司股權(quán)架構(gòu) 略

2.以1元/股的價(jià)格計(jì)算合伙金總額為100萬(wàn)，公司把其分成200份，5000元/份。合伙人最低申購(gòu)份數(shù)為10份，以5的倍數(shù)為基數(shù)。

3.合伙人的資格類同于“身股”，合伙人在職期間享有，不得轉(zhuǎn)讓與繼承。

四、合伙人出資及考核

某公司合伙人出資及考核方案略

五、合伙人分錢

按凈利潤(rùn)的40%分紅，合伙人分紅總額=凈利潤(rùn)×40%×10%。假如20__年公司的凈利潤(rùn)低于700萬(wàn)元和20__低于800萬(wàn)時(shí)，公司董事會(huì)將有權(quán)終止合伙人計(jì)劃方案的實(shí)施。

六、合伙人收益測(cè)算

20__年公司凈利潤(rùn)為845萬(wàn)，20__年預(yù)計(jì)1200萬(wàn)，增幅為29.58%。

因此，品牌總監(jiān)分錢=1200萬(wàn)×40%×10%×(30÷200)=7.2萬(wàn)，年投資回報(bào)率(ROI)為48%，也就是說(shuō)品牌總監(jiān)2年就收回合伙金了。

七、合伙人兜底條款

如果20__—20__年合伙人ROI低于48%，公司補(bǔ)齊差額部分，這就是兜底條款。假如20__年品牌總監(jiān)合伙人投資回報(bào)率為32%，那么公司補(bǔ)足16%，即公司補(bǔ)差=7.2×16%÷48%=2.4(萬(wàn)元)。

八、合伙人的權(quán)利與義務(wù)

1.分紅及分息權(quán)：有權(quán)依照本計(jì)劃的相關(guān)規(guī)定獲得公司凈利潤(rùn)的分紅權(quán);獲得利息的權(quán)利，即合伙金按銀行年定期存款利息的2倍核算。

2.查閱公司財(cái)務(wù)賬簿權(quán)：定期了解公司的經(jīng)營(yíng)情況，避免股東惡意壓低或隱藏利潤(rùn)。

3.合伙金回購(gòu)的請(qǐng)求權(quán)：合伙人計(jì)劃實(shí)施滿2年后，合伙人可享受此權(quán)利。

4.申訴權(quán)：在合法權(quán)益受到侵犯時(shí)，合伙人有權(quán)向公司董事會(huì)或控股股東申訴。

5.出資的義務(wù)：合伙人有按期繳納合伙金的義務(wù)。

6.遵章守紀(jì)義務(wù)：認(rèn)真遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，保守公司的商業(yè)秘密。

7.保密的義務(wù)：合伙人不得將本計(jì)劃書及相關(guān)協(xié)議泄露給任何人;

8.競(jìng)業(yè)限制的義務(wù)：合伙人不得在與公司存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的其他任何單位工作、兼職或直接(間接)持有其股份。

9.納稅的義務(wù)：承擔(dān)因分紅所產(chǎn)生的納稅義務(wù)。

九、合伙人退出

1.自愿退出：因合伙人個(gè)人原因退出，合伙金全額退還，10個(gè)工作日內(nèi)辦妥。

2.離職退出：合伙人工作交接完畢后，公司在5個(gè)工作日內(nèi)退還50%合伙金，6個(gè)月后退還剩余50%。

3.違紀(jì)退出：合伙人違反公司的規(guī)章制度，包括挪用公款、貪污受賄，或嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，合伙金按60%退還;如對(duì)公司造成重大損失的，公司保留要求合伙人賠償損失，且用合伙金扣抵損失的權(quán)利。

4.考核退出：連續(xù)兩年得分在80分以下。

十、合伙人轉(zhuǎn)股(股東)的規(guī)定

合伙人在勞動(dòng)合同存續(xù)期間內(nèi)，同時(shí)滿足下列的條件，合伙人原投資的合伙金自動(dòng)轉(zhuǎn)成公司注冊(cè)股份，合伙人成為公司的注冊(cè)股東：

1.自公司實(shí)施合伙人計(jì)劃后滿2年后，即合伙人的分紅(錢)大于或等于當(dāng)初投入的合伙金本金時(shí)。

2.公司董事會(huì)成員超過(guò)80%同意。

3.合伙人個(gè)人考核得分在90分以上。

4.本人自愿，并填寫《合伙人轉(zhuǎn)股東協(xié)議書》。

十一、其他

1.公司董事會(huì)可以修改本方案或?qū)ξ幢M事項(xiàng)進(jìn)行補(bǔ)充;補(bǔ)充、修改的內(nèi)容與本方案相沖突的，以補(bǔ)充、修改后的內(nèi)容為準(zhǔn)。

2.附件1《合伙人出資協(xié)議書》、附件2《自愿參加合伙人計(jì)劃的申請(qǐng)書》、附件3《合伙人計(jì)劃終止的協(xié)議書》和附件4《關(guān)于終止__有限公司合伙人計(jì)劃的申請(qǐng)書》四份文件，是本方案不可分割的組成部分。

3.本方案一式兩份，合伙人和公司董事會(huì)各執(zhí)一份。

4.本方案經(jīng)合伙人簽字、公司蓋章后生效。

5.本方案自20__年__月__日起執(zhí)行。

公司合伙人管理制度8

第1章總則

第一條內(nèi)部合伙人制度是指由公司內(nèi)部員工認(rèn)購(gòu)本公司的股份，參與經(jīng)營(yíng)、按股份享受紅利分配的新型股權(quán)形式。推行內(nèi)部合伙人制度目的在于：

1) 實(shí)現(xiàn)本士咨詢公司的管理突破，通過(guò)共同經(jīng)營(yíng)、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧，凝聚志同道合的長(zhǎng)期合作伙伴，形成高效的資金、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)模式。

2) 規(guī)范和完善公司內(nèi)部的治理機(jī)制，規(guī)范合伙人之間的權(quán)利、義務(wù)，協(xié)調(diào)合伙人的責(zé)任、利益和風(fēng)險(xiǎn)平衡關(guān)系

3) 確保公司的順利運(yùn)作，形成互補(bǔ)能力結(jié)構(gòu)，提升公司的總體競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)

1.2 內(nèi)部合伙人制度的實(shí)施原則

第二條合伙人制度實(shí)施遵循以下原則：

1) 遁序漸進(jìn)原則;

2) 公開、公平、公正原則;

3) 收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益延期支付原則;

4) 能力配比，增量激勵(lì)的原則;

第三條本制度實(shí)施意在逐步構(gòu)建合伙經(jīng)營(yíng)模式和團(tuán)隊(duì)習(xí)慣，不改變公司性質(zhì)

第四條 __集團(tuán)以為推進(jìn)中國(guó)連鎖企業(yè)發(fā)展已任，力圖成為中國(guó)最具實(shí)力的連鎖經(jīng)營(yíng)研究、培訓(xùn)、咨詢顧問(wèn)集團(tuán)，為各參見《__集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃》。

第五條深圳__咨詢公司是__集團(tuán)總部核心業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，自負(fù)營(yíng)虧;圍繞集團(tuán)三年規(guī)劃目標(biāo)，通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，內(nèi)部合伙人計(jì)劃是與__咨詢事業(yè)計(jì)劃匹配的長(zhǎng)期激勵(lì)方式，為達(dá)成目標(biāo)將過(guò)渡跨行業(yè)、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長(zhǎng)期合伙人制度，參見《__咨詢公司發(fā)展規(guī)劃和未來(lái)組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡方案》。

第2章

2.1 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

第六條咨詢業(yè)是一個(gè)智力密集、人才密集的行業(yè)，優(yōu)秀員工是實(shí)現(xiàn)__規(guī)劃的保障，公司對(duì)鼓勵(lì)員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和知識(shí)管理支持，員工可從業(yè)務(wù)、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發(fā)展，如下表，詳規(guī)參見《__員工培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》。

第七條針對(duì)咨詢業(yè)難做大、人才培養(yǎng)成本大、流動(dòng)率高狀況，公司將不懈培養(yǎng)和打造志同道合的合伙人團(tuán)隊(duì)，通過(guò)集合優(yōu)秀人才共同去爭(zhēng)取未來(lái)，讓有志員工在__“飛速發(fā)展、暢享成長(zhǎng)，共創(chuàng)未來(lái)”。

2.2 內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比

第八條為確保合理的治理結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)力能力組合，未來(lái)三年__顧問(wèn)內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比方式如下表：

2.3 創(chuàng)始合伙人

第九條接受本合伙人制度，維補(bǔ)足《創(chuàng)始合伙人協(xié)議書》，2007年9月前出資并成為注冊(cè)的股東，稱之為創(chuàng)始合伙人，創(chuàng)始合伙人承擔(dān)以下義務(wù)

1) 按協(xié)議出資;

2) 參與運(yùn)作，除特殊原因三年內(nèi)不得離職和退股;

3) 按本制度第八條出讓預(yù)留股份;

4) 公司虧損或業(yè)務(wù)需要時(shí)優(yōu)先同比注資，補(bǔ)足運(yùn)營(yíng)所需資金;

2.4 內(nèi)部合伙人

第十條內(nèi)部合伙人指認(rèn)同__文化，具備公司所需能力、獲得股權(quán)的員工，內(nèi)部合伙人對(duì)公司負(fù)共同經(jīng)營(yíng)、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧之責(zé)任，公司不接受純投資者為合伙人。

第3章

3.1 內(nèi)部合伙人的資格條件內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)激勵(lì)

第十一條內(nèi)部合伙人的基本資格條件如下：

1) 在公司工作半年以上

2) 職級(jí)T3級(jí)以上，并符合崗位任職資格條件

3) 業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，考核優(yōu)秀

4) 有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例

第十二條合伙人品質(zhì)要求：合伙人需要__共同的價(jià)值取向，具備長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和較強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經(jīng)合伙人協(xié)商一致同意的。

第十三條具有較好發(fā)展?jié)摿湍芰パa(bǔ)，但尚未完全滿足基本條件的員工，可由合伙人申請(qǐng)，給合伙人會(huì)議破格吸納;

3.2 內(nèi)部合伙人的吸納程序

第十四條內(nèi)部合伙人的吸納程序如下，具體操作參見《內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)配比流程》如下表：

1) 符合條件員工向總辦提出合伙申請(qǐng)或合伙人推薦，填寫員工合伙申請(qǐng)及認(rèn)購(gòu)表;

2) 合伙資格由總辦進(jìn)行初審，并由相關(guān)部門核算當(dāng)期內(nèi)部股價(jià)、額度及認(rèn)購(gòu)系數(shù);

3) 合伙資格及持股方式審核，并經(jīng)合伙人會(huì)議復(fù)審后予以確認(rèn);

4) 合伙人簽訂內(nèi)部合伙協(xié)議，到財(cái)務(wù)部確認(rèn)持股額并繳款;

5) 公司發(fā)放員工持股股權(quán)證書，每年按實(shí)際出資比例進(jìn)行工商變更。

6) 成為內(nèi)部合伙人，行使合伙人權(quán)利，享受分紅。

3.3 購(gòu)股權(quán)額度確定

第十五條合伙人購(gòu)股權(quán)額度主要由擔(dān)任的職位職級(jí)決定，參見本制度第六條、第八條，具體職位可購(gòu)股權(quán)限額如下：

職位可購(gòu)股權(quán)限額 = 公司資產(chǎn)總額 × 職位分配比例

第十六條公司員工因職務(wù)調(diào)整，其持股額度按調(diào)職后的職務(wù)比例變動(dòng)，根據(jù)新變動(dòng)比例進(jìn)行認(rèn)購(gòu)或回購(gòu)，其中：

1) 合伙人升職后，根據(jù)增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認(rèn)購(gòu)價(jià)格按本年新股價(jià)進(jìn)行計(jì)算;

2) 合伙人降職后，根據(jù)減少職位分配比例算出期減少股份比例，減少股份由公司負(fù)責(zé)回購(gòu)，回購(gòu)價(jià)格亦按本年新股價(jià)進(jìn)行計(jì)算。

第十七條根據(jù)公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)需求，公司可協(xié)商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權(quán)，購(gòu)股權(quán)額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會(huì)議決定。

合伙人購(gòu)股權(quán)限額 = 職位可購(gòu)股權(quán)限額 + 可受讓限額

3.4 公司資產(chǎn)價(jià)值及股價(jià)核算

第十八條公司資產(chǎn)價(jià)值包括有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)以半年度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，無(wú)形資產(chǎn)包括，品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、團(tuán)隊(duì)、業(yè)績(jī)及獲利能力等，其評(píng)估由內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈記分板來(lái)衡量，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，參見《公司資產(chǎn)價(jià)值及股價(jià)核算辦法》，經(jīng)合伙人會(huì)議同意每半年予以公布。

第十九條公司資產(chǎn)實(shí)行存量不動(dòng)，增量激勵(lì)原則，當(dāng)公司資產(chǎn)價(jià)值低于原存量值時(shí)，合伙人應(yīng)同比注資補(bǔ)足，當(dāng)公司資產(chǎn)價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)時(shí)，原合伙人可享受轉(zhuǎn)讓分紅和股權(quán)轉(zhuǎn)讓所帶來(lái)溢價(jià)激勵(lì)。

第二十條股價(jià)根據(jù)當(dāng)期公司資產(chǎn)價(jià)值及股份數(shù)決定，每年中、年未各公布一次，為內(nèi)部合伙人購(gòu)股標(biāo)準(zhǔn)。

核定股價(jià) = 公司資產(chǎn)價(jià)值 ÷ 股份數(shù)

3.5 股權(quán)認(rèn)購(gòu)系數(shù)確定

第二十一條合伙人按職務(wù)級(jí)別、個(gè)人資歷、能力不同認(rèn)購(gòu)系數(shù)，股權(quán)認(rèn)購(gòu)系數(shù)越高則代表相對(duì)重要性越高，實(shí)際出資越少，計(jì)算公式如下表：

股權(quán)認(rèn)購(gòu)系數(shù) = A×K×K1十B×K2十C×K3

第二十二條股權(quán)認(rèn)購(gòu)系數(shù)的評(píng)分項(xiàng)目、權(quán)重和分值可根據(jù)公司發(fā)展階段及需求調(diào)整，每年由合伙人會(huì)議確定。

第二十三條公司股權(quán)由合伙申請(qǐng)人有償購(gòu)買，合伙申請(qǐng)人實(shí)際購(gòu)買價(jià)格和實(shí)際出資金額計(jì)算如下：

實(shí)際購(gòu)買股價(jià) = 核定股價(jià) ÷ 股權(quán)認(rèn)購(gòu)系數(shù)

實(shí)際認(rèn)購(gòu)出資額 = 合伙人購(gòu)股權(quán)額度 × 實(shí)際購(gòu)買股價(jià)

3.6 認(rèn)購(gòu)權(quán)行使及個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)股份轉(zhuǎn)換

第二十四條購(gòu)股權(quán)的實(shí)施時(shí)間為半年度業(yè)績(jī)考核評(píng)定后一個(gè)月內(nèi)，根據(jù)認(rèn)購(gòu)系數(shù)確定實(shí)際認(rèn)購(gòu)出資額，股權(quán)認(rèn)購(gòu)以實(shí)際到帳金額為準(zhǔn)，到期未到帳則視為放棄本期購(gòu)股權(quán)。

第二十五條股價(jià)每半年重新核定，新加入激勵(lì)計(jì)劃、放棄或曾失去購(gòu)股權(quán)的合伙申請(qǐng)人應(yīng)以當(dāng)期新核定股價(jià)購(gòu)股。

第二十六條公司當(dāng)期未有足夠股權(quán)出讓合伙申請(qǐng)人的，下年度可按本期價(jià)格購(gòu)持續(xù)認(rèn)購(gòu)，內(nèi)部股價(jià)下降時(shí)有權(quán)按新股價(jià)購(gòu)買股權(quán)。

第二十七條合伙申請(qǐng)人因年度業(yè)績(jī)優(yōu)秀獲得公司股權(quán)激勵(lì)的，該激勵(lì)股權(quán)可轉(zhuǎn)入合伙人名下，參與下年度分紅，參見《績(jī)效考核與激勵(lì)制度》;如合伙申請(qǐng)人已達(dá)到購(gòu)股權(quán)最高限額，激勵(lì)股權(quán)超出部分將轉(zhuǎn)為現(xiàn)金激勵(lì);

3.7 超限額回購(gòu)和內(nèi)部轉(zhuǎn)讓

第二十八條公司每年提取利潤(rùn)5%為內(nèi)部股權(quán)回購(gòu)準(zhǔn)備金，從創(chuàng)始合伙人及超出職位可購(gòu)股權(quán)限額合伙人回購(gòu)股權(quán)，以激勵(lì)新合伙人，回購(gòu)價(jià)為當(dāng)期核定股價(jià)。

第二十九條股權(quán)回購(gòu)順序依次為創(chuàng)始合伙人、降職合伙人、超額合伙人，合伙人應(yīng)以公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)不得反對(duì)股權(quán)回購(gòu)。

第三十條股權(quán)可在合伙人間協(xié)議轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓股權(quán)應(yīng)符合配比比例并經(jīng)全部合伙人會(huì)議同意。

3.8 利潤(rùn)分紅

第三十一條為保證公司事業(yè)計(jì)劃達(dá)成，合伙人在三年內(nèi)分紅不超過(guò)凈利潤(rùn)的30%，每年實(shí)際利潤(rùn)分紅比率依據(jù)年初合伙人共同確定的《年度目標(biāo)及分紅方案》考核提取，按股權(quán)比例分配，三年后視企業(yè)規(guī)模再行調(diào)整。

第三十二條對(duì)未加入公司合伙人計(jì)劃的專家、優(yōu)秀員工，經(jīng)合伙人會(huì)議同意的可采用分紅權(quán)進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)，該員工離職則分紅權(quán)自動(dòng)失效，《內(nèi)部員工分紅權(quán)配發(fā)通知書》。

第4章

4.1 經(jīng)營(yíng)權(quán)利與義務(wù) 內(nèi)部合伙人的權(quán)利和義務(wù)

第三十三條內(nèi)部合伙人不僅是公司股東，而且是共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，參與公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，行使合伙人權(quán)利;

1) 公司有關(guān)重大投資、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整等重大決定的股權(quán)表決

2) 公司發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、分紅與配股計(jì)劃等的股權(quán)表決

3) 公司組織變革及核心制度表決

4) 就公司經(jīng)營(yíng)管理提出合理化建議

5) 查閱公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)報(bào)表及有關(guān)會(huì)議決議

6) 合伙人會(huì)議擬定的其他權(quán)力

第三十四條為提高公司決策效率，合伙人可選舉管委會(huì)代行合伙人會(huì)議權(quán)利，管委會(huì)成員由合伙人擔(dān)任，任期一年。

第三十五條經(jīng)授權(quán)內(nèi)部合伙人可代表公司拓展業(yè)務(wù)，組織談判，具體規(guī)定參見《公司業(yè)務(wù)運(yùn)作流程及職權(quán)劃分明細(xì)表》。

第三十六條內(nèi)部合伙人在公司日常運(yùn)營(yíng)中承擔(dān)以下義務(wù);

1) 遵守公司章程

2) 履行合伙人分管職能，完成合伙人會(huì)議決議分管的'工作任務(wù)或業(yè)績(jī)指標(biāo)

3) 按時(shí)出席合伙人會(huì)議，就公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展出謀劃策

4) 接受制度約束，根據(jù)個(gè)人績(jī)效和公司需要的職務(wù)調(diào)整

5) 保守公司商業(yè)機(jī)密

4.2 股份權(quán)利與義務(wù)

第三十七條內(nèi)部合伙人持有公司股份，享有以下股份權(quán)利;

1) 參與制定和修改公司章程;

2) 對(duì)吸納新合伙人行使表決權(quán)(一人一票);

3) 監(jiān)督公司內(nèi)部及各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)活動(dòng);

4) 按照股權(quán)比例分配紅利，優(yōu)先享有合伙人分紅或股利等優(yōu)惠政策

5) 依法分配公司破產(chǎn)、解散和清算后的剩余資產(chǎn);

第三十八條內(nèi)部合伙人根據(jù)持有股權(quán)承擔(dān)以下義務(wù)：

1) 按本制度及合伙協(xié)議完成股權(quán)認(rèn)購(gòu)、轉(zhuǎn)讓

2) 退出經(jīng)營(yíng)時(shí)出讓持有股權(quán)

3) 公司增發(fā)，存量不足或虧損時(shí)同比注資

4) 以自己的出資承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

4.3 其他合伙人共同決議事項(xiàng)

第三十九條除合伙協(xié)議另有約定外，下列事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)全體合伙人一致同意：

1) 改變公司的名稱;

2) 改變公司的經(jīng)營(yíng)范圍、主要經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的地點(diǎn);

3) 處分公司的不動(dòng)產(chǎn);

4) 轉(zhuǎn)讓或者處分公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和其他財(cái)產(chǎn)權(quán)利;

5) 以公司名義為他人提供擔(dān)保;

6) 聘任合伙人以外的人擔(dān)任本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。

第5章

5.1 合伙人內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 合伙人發(fā)展計(jì)劃

第四十條內(nèi)部合伙人可依據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃積極籌備、拓展咨詢業(yè)務(wù)，承擔(dān)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和激勵(lì)，詳細(xì)規(guī)定參見《公司發(fā)展規(guī)劃及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃》。

5.2 獨(dú)立合伙人

第四十一條獨(dú)立合伙人指的以個(gè)人身份與__顧問(wèn)有限公司建立長(zhǎng)期緊密合作關(guān)系，對(duì)雙方合作所操作的項(xiàng)目實(shí)行公司化的操作，雙方對(duì)項(xiàng)目收入采取按比例分成的方式，參見《獨(dú)立合伙人協(xié)議》。

第四十二條內(nèi)部合伙人有個(gè)人發(fā)展意向的，雙方簽定獨(dú)立合伙人協(xié)議后，成為__咨詢公司的獨(dú)立合伙人，自負(fù)盈虧、直接對(duì)公司總裁負(fù)責(zé)。雙方在工作中采取平等協(xié)商的機(jī)制。

5.3 分公司合伙人

第四十三條內(nèi)部合伙人可隨公司發(fā)展轉(zhuǎn)做連鎖分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%股權(quán)，負(fù)責(zé)區(qū)域范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，參見《分公司合伙人協(xié)議》。

5.4 二、三級(jí)合伙人發(fā)展

第四十四條公司合伙人負(fù)責(zé)獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的，經(jīng)合伙人會(huì)議批準(zhǔn)可在自己股權(quán)范圍內(nèi)發(fā)展

二、三級(jí)合伙人，具體參見公司相關(guān)規(guī)范。

第6章

6.1 內(nèi)部合伙人退出內(nèi)部合伙人退出機(jī)制

第四十五條合伙人正常退出程序

1) 當(dāng)事人提前一個(gè)月書面提出離職和退伙

2) 所有合伙人簽字同意

3) 辦好必要的股權(quán)轉(zhuǎn)讓或退出手續(xù)