財務(wù)管理作為企業(yè)管理的一項重要工作，幫助企業(yè)做出正確的投資決策、科學(xué)管理成本和現(xiàn)金流，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，是現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視的工作。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于房地產(chǎn)財務(wù)管理論文免費參考的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　房地產(chǎn)財務(wù)管理論文免費參考篇1

　　淺論房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理

　　摘要:本文簡單分析了集團式房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的重要性，在此基礎(chǔ)上分析研究了房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理存在的主要問題，并提出相應(yīng)改進建議。

　　關(guān)鍵詞:房地產(chǎn) 集團財務(wù)管理 問題 對策

　　隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展變化，我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展也越來越快。目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)尚處在發(fā)展的初級階段，管理水平有待提高，尤其是財務(wù)管理，要想使企業(yè)能夠取得競爭優(yōu)勢并持續(xù)發(fā)展，集團公司要獲得持續(xù)的核心競爭能力，就必須提高子公司財務(wù)管理水平，明確集團財務(wù)管理職責(zé)，找出集團財務(wù)管理漏洞，建立完善的集團財務(wù)管理機制，成為企業(yè)經(jīng)營者從宏觀上實現(xiàn)集團長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理的重要性

　　1、房地產(chǎn)集團公司集中財務(wù)管理使企業(yè)籌資、投資更加優(yōu)化。一方面可以在短期內(nèi)集中財力、調(diào)配資金，為企業(yè)提供必要的決策物質(zhì)基礎(chǔ)，有利企業(yè)把握商機;另一方面能夠更好的使集團公司對下屬子公司進行監(jiān)督考核，實現(xiàn)目標(biāo)利潤的分配。

　　2、便于集團公司更好的了解下屬子公司的財務(wù)管理情況，使企業(yè)的管理更具專業(yè)。通常集團公司采用委派制度，下屬子公司的財務(wù)人員受集團公司財務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)。同時，又受子公司的行政領(lǐng)導(dǎo)，服務(wù)于子公司。這樣的雙重身份避免了子公司單方面領(lǐng)導(dǎo)的弊端，加強了財務(wù)監(jiān)督管理工作，并實現(xiàn)了集團公司財務(wù)精神的傳達(dá)與執(zhí)行。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理存在的主要問題

　　1、財務(wù)管理觀念落后

　　通常房地產(chǎn)企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是高度統(tǒng)一的，這有利于使用成本的降低，但同時又因為一些房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)缺乏財務(wù)專業(yè)知識，財務(wù)管理觀念落后，只是簡單的在每月看一下財務(wù)報表等。財務(wù)管理人員也認(rèn)為他們的工作就是簡簡單單的報表核算，記賬、報賬，忽略了財務(wù)管理對企業(yè)經(jīng)營全過程的分析，缺乏事前、事中、事后分析，不能為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。

　　2、集團財務(wù)管理集分權(quán)分配不合理

　　目前，由于這種集分權(quán)的分配不合理，很多房地產(chǎn)集團公司在財務(wù)管理上分權(quán)過多，缺乏明確的財務(wù)管理業(yè)務(wù)受權(quán)機制，難以對下屬分(子)公司進行有效控制，在融資和投資時難以控制下屬公司，下屬企業(yè)各行其是，各自為政，追求自身利益最大化，無法實現(xiàn)集團利益最大化。

　　3、集團財務(wù)管理控制力不足，缺乏有效統(tǒng)一的財務(wù)管理機制

　　由于房地產(chǎn)行業(yè)的特點，各下屬了公司或項目公司的核算體系不同，財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不能統(tǒng)一，報表無法一致，不能為集團公司提供統(tǒng)一的財務(wù)信息。特別是有些集團公司與下屬子公司的控制關(guān)系復(fù)雜，有的甚至沒有控股關(guān)系，造成其財務(wù)組織結(jié)構(gòu)等方面無法定位，使集團公司不能對子公司的各項財務(wù)活動進行有效監(jiān)督與控制，無法達(dá)到集團公司戰(zhàn)略高度最大化，對各項融資和投資活動中的統(tǒng)一安排顯的力不從心，影響了集團公司的整體發(fā)展。

　　4、控制手段單一，缺乏動態(tài)管理

　　從目前情況看，很多房地產(chǎn)集團公司的控制手段單一，缺乏動態(tài)成本管理和動態(tài)資金控制，缺乏項目的事前、事中、事后分析，尤其對各項目的前期投入和建設(shè)資金的支出等各項重要環(huán)節(jié)，缺少及時了解和分析，對項目的動態(tài)管理嚴(yán)重缺失。

　　三、提高房地產(chǎn)集團財務(wù)管理水平的改進建議

　　1、清晰界定公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)

　　各房地產(chǎn)集團企業(yè)應(yīng)清晰界定公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使母、子、分公司資產(chǎn)經(jīng)營的總體目標(biāo)有效統(tǒng)一，必須建立合理有效的法人治理結(jié)構(gòu)，對各成員公司進行統(tǒng)一治理，保持對各成員公司的有效控制權(quán)，確保集團公司的財務(wù)管理精神得到有效實施。集團應(yīng)確立自身的財務(wù)管理核心地位，建立有效的管理機制，明確職責(zé)與權(quán)限，對不同的成員公司應(yīng)采用不同的控制手段。對于全資子公司及控制子公司應(yīng)由集團財務(wù)總監(jiān)直接分管控制;對參股公司，則可以通過委派股權(quán)代表對其進行有效財務(wù)監(jiān)督;對于沒有控股關(guān)系的企業(yè)及關(guān)聯(lián)公司可以通過公司的章程及合約來制約。

　　2、合理分配集分權(quán)結(jié)構(gòu)，建立恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理模式

　　通常，一個集團公司財務(wù)管理模式的選擇受到很多因素的影響，包括發(fā)展戰(zhàn)略，同樣對于房地產(chǎn)集團公司財務(wù)管理模式的選擇也需要根據(jù)他的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)來決定。在這些基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)集團公司要想取得經(jīng)營效益最大化，就必須合理分配集分權(quán)結(jié)構(gòu)。對于企業(yè)的核心公司，一般應(yīng)采用集權(quán)式財務(wù)管理模式;對于非核心的企業(yè)，采用分權(quán)財務(wù)管理模式，總之，房地產(chǎn)集團公司要想做好各子公司、分公司的高度統(tǒng)一管理工作，就必須靈活掌握這兩種方式，利用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。隨著公司的變化與任務(wù)的變化，適時的調(diào)整集團財務(wù)管理的方式和方法，一切以更好地完成集團的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。

　　3、創(chuàng)新財務(wù)管理方法，實現(xiàn)集團財務(wù)管理動態(tài)化

　　房地產(chǎn)集團應(yīng)建立起統(tǒng)一規(guī)范、嚴(yán)格有序的管理體系，對下屬各公司的財務(wù)情況加強管理與監(jiān)控，總部能夠及時、充分地獲得與下屬單位相關(guān)的資金信息，使集團總部清晰準(zhǔn)確地掌握下屬各公司的經(jīng)營狀況，能夠及時做出分析和決策，做出相關(guān)決策后，需將決策信息傳達(dá)給下屬單位并要求他們遵照執(zhí)行，實現(xiàn)對子公司財務(wù)狀況的動態(tài)管理，然而，房地產(chǎn)集團內(nèi)部支撐財務(wù)管理的信息系統(tǒng)實際上是一個結(jié)構(gòu)復(fù)雜、縱橫交錯的體系，集團需要構(gòu)建有效的信息平臺來滿足財務(wù)信息的快速傳遞，一個有效的雙向信息傳遞體系在相當(dāng)大的程度上影響著財務(wù)管理決策的正確性和執(zhí)行的有效性，因此，房地產(chǎn)集團公司應(yīng)加強建立集中統(tǒng)一的財務(wù)核算管理平臺和資金管理核算平臺，為企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)管理執(zhí)行運作的框架。同時，在管理各業(yè)務(wù)層面和資金層面為集團建立全方位的實時監(jiān)控體系，通過財務(wù)核算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、資金監(jiān)控、指標(biāo)監(jiān)控等措施，保障了計劃數(shù)據(jù)的有力執(zhí)行。

　　4、落實各部門費用指標(biāo)，實現(xiàn)集團財務(wù)管理的管理職能

　　房地產(chǎn)集團內(nèi)部各個部門，銷售部、研發(fā)部、設(shè)計部、項目部、技術(shù)部等每一個部門都會有大量的資金支出，每一項支出都會納入集團及子公司的經(jīng)營成本中，同時，還要預(yù)測工程形象進度和現(xiàn)場發(fā)生的一些不可預(yù)見的問題，這就需要與項目部和設(shè)計部進行溝通和及時跟進，針對這些情形，房地產(chǎn)集團公司財務(wù)管理應(yīng)實行費用指標(biāo)分管，變一個部門管理為多個部門管理，各項費用指標(biāo)應(yīng)由財務(wù)部門統(tǒng)一掌握、各部門分別管理，這樣有利于調(diào)動各部門的積極性和增強責(zé)任感，例如，財務(wù)費用由財務(wù)部門管理，銷售費用由銷售部門管理，將管理費用中的人員工資、獎金、加班加點工資等由人事部門負(fù)責(zé)，行政汽車使用費、資產(chǎn)維修費、辦公等由行政辦公室負(fù)責(zé)，差旅費、業(yè)務(wù)招待費可將指標(biāo)下到各部門，分別控制使用各項費用指標(biāo)的核定和分解，要以企業(yè)計劃銷售收入(或計劃產(chǎn)值)為依據(jù)進行測算確定，要分別落實掌握各項指標(biāo)的責(zé)任者，費用實行包干使用或承包經(jīng)營責(zé)任制，這樣，原來由財務(wù)部門一家管理的收支賬就轉(zhuǎn)變成了各職能部門所關(guān)心的經(jīng)營賬，年終再由財務(wù)管理部門考核各承包部門費用的節(jié)超情況，再按一定比例給予獎罰。

　　四、總結(jié)

　　綜上所述，房地產(chǎn)集團企業(yè)的發(fā)展離不開科學(xué)合理的財務(wù)管理體系，各房地產(chǎn)集團公司應(yīng)重視對下屬各子公司的財務(wù)管理工作，使其財務(wù)管理目標(biāo)與集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，確定對各下屬子公司財務(wù)管理的統(tǒng)分平衡標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成管理-控制-評價-決策的良性財務(wù)內(nèi)控循環(huán)體系，為集團化企業(yè)建立起一道堅固的財務(wù)保障屏障。

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　　房地產(chǎn)財務(wù)管理論文免費參考篇2

　　淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目的財務(wù)管理

　　摘要：房地產(chǎn)開發(fā)屬于資金密集型行業(yè)，資金投入量大且回收周期長，財務(wù)管理作為企業(yè)管理的一項重要工作，幫助企業(yè)做出正確的投資決策、科學(xué)管理成本和現(xiàn)金流，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，是現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視的工作。本文描述了房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理的重要性以及財務(wù)管理工作中尚存在的問題，并提出了財務(wù)管理工作的優(yōu)化措施。

　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 財務(wù)管理 問題 措施

　　財務(wù)管理是企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容，對于改善企業(yè)經(jīng)營，提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有十分顯著的作用。房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)資金投入量大，回收周期長，財務(wù)管理難度和風(fēng)險也較大。在國家出臺一系列針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的宏觀調(diào)控政策后，房地產(chǎn)企業(yè)融資難度加大，同時面臨的競爭也日益激烈，為了企業(yè)能夠自如應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險，房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理的重要性日益明顯。

　　一、房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理的重要性

　　(一)引導(dǎo)正確的投資決策

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目多為重大投資項目，投資風(fēng)險較高，在選擇投資項目時，客觀的財務(wù)分析和預(yù)測是項目可行性研究的核心內(nèi)容，對投資決策起著非常重要的作用。

　　(二)保持安全的資本結(jié)構(gòu)

　　房地產(chǎn)開發(fā)屬于資金密集型行業(yè)，資金投入量大，科學(xué)合理的融資渠道和資本結(jié)構(gòu)是保證企業(yè)長久發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　(三)保證資金的科學(xué)管理

　　房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，資金成本高，在項目全生命周期中巧妙安排營運資金的使用，可以提高資金使用效率，降低資金使用成本。

　　二、房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理工作中存在的問題

　　(一)投資前財務(wù)風(fēng)險揭示不足

　　房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)活動涉及很多層面的因素，例如國家的宏觀政策等;同時經(jīng)過較長時期的開發(fā)活動才能完成開發(fā)產(chǎn)品，在這個相對較長的開發(fā)周期中，各個因素的影響都會使項目經(jīng)濟目標(biāo)發(fā)生變化。在取得土地使用權(quán)之前，對于項目的財務(wù)指標(biāo)風(fēng)險揭示不全面有可能會使企業(yè)做出錯誤的投資決策。

　　(二)籌資方式單一

　　目前，國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的融資渠道較為單一，即資金來源主要靠銀行貸款。隨著國家對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)宏觀調(diào)控政策的陸續(xù)出臺，銀行對房地產(chǎn)業(yè)的貸款額度逐漸緊縮，同時銀行對房地產(chǎn)企業(yè)放款的監(jiān)控力度卻越來越嚴(yán)格，銀行信貸資金在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的投入門檻變得越來越高。單一的信貸方式以及信貸資金的門檻變高，直接對企業(yè)資金鏈的健康運行產(chǎn)生影響，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致資金鏈斷裂。

　　(三)疏于現(xiàn)金流管理

　　房地產(chǎn)開發(fā)作為資金密集型行業(yè)，現(xiàn)金流管理理應(yīng)作為財務(wù)管理的重中之重，而目前很多的房地產(chǎn)企業(yè)對現(xiàn)金流管理的觀念淡薄，主要表現(xiàn)在經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量長期連續(xù)出現(xiàn)較大的負(fù)數(shù)，過度投入;自有資金與信貸資金比例不合理，負(fù)債率過高。如果現(xiàn)金流指標(biāo)不能達(dá)到銀行信貸要求，銀行貸款的難度會更大，更加加劇資金鏈斷裂的可能。

　　(四)財務(wù)預(yù)算管理流于形式

　　全面預(yù)算管理越來越被企業(yè)所采納，但在實際執(zhí)行過程中有許多不盡如人意的地方。盡管企業(yè)實施預(yù)算管理，在項目啟動之初及年度開始前都會編制完整詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算，但在預(yù)算執(zhí)行過程中控制力度薄弱，預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，預(yù)算指標(biāo)與實際完成情況偏差較大。這樣的預(yù)算缺乏指導(dǎo)性和監(jiān)督性，不利于對執(zhí)行者的考核。

　　(五)稅務(wù)籌劃觀念淡薄

　　與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)稅負(fù)較重，因此投資立項前進行稅收籌劃就顯得非常重要。中國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)歷了一個較長時期的高速、高利潤率發(fā)展時期，在高速發(fā)展和高利潤的條件下，很多企業(yè)忽視了稅務(wù)籌劃工作。隨著房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策逐步發(fā)揮作用，房地產(chǎn)行業(yè)利潤空間已逐漸減小，在這樣的情況下，如果仍然對稅負(fù)進行粗放管理，企業(yè)就不能通過合法合理減少稅負(fù)來增加利潤。

　　三、房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理工作的優(yōu)化措施

　　(一)建立風(fēng)險評估系統(tǒng)，充分揭示項目風(fēng)險

　　房地產(chǎn)行業(yè)是受國家宏觀政策影響更明顯的行業(yè)，在進行可行性研究過程中，財務(wù)分析人員應(yīng)提高對政策風(fēng)險的敏感度，將政策風(fēng)險的影響充分列示在財務(wù)數(shù)據(jù)估算中;除了政策風(fēng)險，其他所有企業(yè)外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險都應(yīng)納入財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算范疇內(nèi)考慮，一旦來自外部或內(nèi)部的風(fēng)險沒有考慮充分，項目實際執(zhí)行金額與預(yù)算指標(biāo)金額發(fā)生較大偏差時，會使企業(yè)實際投資成果達(dá)不到預(yù)期，甚至?xí)霈F(xiàn)投資失敗的可能。

　　企業(yè)可以根據(jù)自身特點，量身定制投資風(fēng)險評估系統(tǒng)，定制的分析系統(tǒng)采用模板方式固定風(fēng)險因素以及各個風(fēng)險因素的影響系數(shù)，減少因財務(wù)分析人員對風(fēng)險的個人偏好不同而導(dǎo)致不同人員的財務(wù)分析數(shù)據(jù)偏差太大，而使得分析結(jié)果失去可采納性。

　　(二)拓展融資渠道，提高資金鏈抗風(fēng)險能力

　　首先，積極發(fā)掘內(nèi)部融資的潛力，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部資金的來源主要是銷售回款、施工單位墊款等。企業(yè)在銷售回款方面應(yīng)建立完善的資金回籠計劃，嚴(yán)格按照計劃催收銷售款，銷售款的快速回籠可以提高資金周轉(zhuǎn)率，降低資金成本。

　　其次，開發(fā)貸款是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)外部融資的首選。雖然國家出臺針對房地產(chǎn)企業(yè)的宏觀調(diào)控政策使得銀行開發(fā)貸款的門檻變高，但對于符合開發(fā)貸款條件的開發(fā)企業(yè)和開發(fā)項目來說，銀行貸款仍為融資的最優(yōu)方式，因為銀行貸款較其他融資方式成本相對較低，手續(xù)較為簡單，履約信用更高，并且還有抵稅作用。為了能夠順利及時地取得開發(fā)貸款，開發(fā)企業(yè)應(yīng)在項目拿地之初就開始與擬合作銀行接觸，在項目開發(fā)活動推進的過程中與擬合作銀行商談貸款的方式和條件，在項目滿足開發(fā)貸款放款條件的同時爭取準(zhǔn)備好所有貸款所需的資料，盡量使得工程款支出與銀行放款能夠同步，這樣可以使企業(yè)自有資金占用量減少，降低資金短缺風(fēng)險。

　　再次，積極拓寬其他的外部融資渠道。面對銀行近乎苛刻的貸款條件，企業(yè)一旦不能取得銀行貸款，應(yīng)有其他資金及時流進來補充。同時，企業(yè)在進行不同融資方式的工作過程中，會積累更豐富的合作伙伴，融資范圍的拓展能夠使企業(yè)大大提升自身的融資能力，資金鏈的抗風(fēng)險能力會隨之增強。

　　并且，隨著國內(nèi)金融市場的逐步豐富和完善，房地產(chǎn)企業(yè)通過多種途徑籌集資金已經(jīng)成為可能;在滿足條件的情況下發(fā)行公司債券;發(fā)行公司債較權(quán)益性融資成本低、具有抵稅作用，而且不會影響到股東的控制權(quán);通過信托公司或投資銀行發(fā)行集合型理財產(chǎn)品募集社會資金。目前，中國民間資金豐厚而投資渠道有限，房地產(chǎn)相關(guān)的理財產(chǎn)品收益率較高，在房地產(chǎn)發(fā)展態(tài)勢良好的情況下風(fēng)險也可控，是民間資金歡迎的投資方式，可以募集的資金數(shù)額較大，且募集速度快、募集難度較小;自持資產(chǎn)規(guī)模較大的房地產(chǎn)公司，可以利用自持資產(chǎn)設(shè)立基金，亦或?qū)⒆猿仲Y產(chǎn)打包上市籌集資金，一旦成功，可以募集到的資金數(shù)目非常可觀。

　　(三)實施全面預(yù)算管理

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各個項目往往獨立成立項目部或項目公司進行操作，界限分明，這樣的運作模式使得按照開發(fā)項目的生命周期實施全面預(yù)算管理成為可能。企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度，在工程實施預(yù)算的基礎(chǔ)上編制財務(wù)預(yù)算，預(yù)算項目細(xì)化至收入、成本、費用的各細(xì)項，期間細(xì)化至年度、季度、月度。全面預(yù)算經(jīng)過相關(guān)管理層審批后嚴(yán)格執(zhí)行。全面預(yù)算的實施使項目開發(fā)活動在一個可以預(yù)計的范圍內(nèi)進行，目標(biāo)明確更好開展工作。在項目考核過程中，預(yù)算管理同時還起著考核依據(jù)的作用。

　　(四)利用稅法優(yōu)惠政策進行稅務(wù)籌劃

　　大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對工程開發(fā)成本的控制非常重視，往往忽視了占成本比重較大的稅金的支出。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)稅金支出比例較大的有土地增值稅、營業(yè)稅、所得稅，企業(yè)研究稅法的相關(guān)規(guī)定，通過稅收籌劃，可以合法減少稅負(fù)，增加收益。例如，土地增值稅條例規(guī)定利息支出凡能夠按照房地產(chǎn)項目計算分?jǐn)偟睦⒅С龌蚰軌蛱峁┙鹑跈C構(gòu)證明的利息支出可以據(jù)實扣除，否則可以按照土地使用權(quán)成本加開發(fā)成本的10%計算扣除，企業(yè)可以根據(jù)項目土地成本和開發(fā)成本以及融資的實際情況，在符合稅法規(guī)定的前提下合理考慮采取哪種扣除方式更能節(jié)省稅負(fù)。實施管理型本部的集團公司，本部發(fā)生大額管理費用和融資費用，如果本部沒有開發(fā)項目，虧損形成的所得稅資產(chǎn)無法轉(zhuǎn)回，在這種情況下，需要在本部和各子公司之間合理配置開發(fā)項目，以合理節(jié)約所得稅支出。

　　(五)開展項目后評估工作，建立經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫

　　開發(fā)項目經(jīng)濟效益是后評估工作中一項重要的內(nèi)容，而經(jīng)濟效益也反映出企業(yè)對于開發(fā)項目的財務(wù)管理的成果，開展后評估工作，可以全面總結(jié)項目開發(fā)過程中各項活動執(zhí)行的效果，企業(yè)可以根據(jù)評估結(jié)果，建立一套按照項目類型分類的案例庫，以備后來的類似項目借鑒，已有的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以幫助新項目節(jié)約時間和經(jīng)濟成本，避免重走彎路。

　　一個企業(yè)在風(fēng)云變幻的商場上生存會面臨各方面的風(fēng)險，但最兇險的莫過于資金鏈斷裂的風(fēng)險。資金鏈的正常運轉(zhuǎn)就像身體中的血液循環(huán)，資金鏈斷裂就像血液循環(huán)中斷，即便企業(yè)是再高大的巨人，血液循環(huán)中斷也難以生存，而財務(wù)管理是確保資金鏈健康的重要手段。因此，在實際工作中，企業(yè)應(yīng)高度重視財務(wù)管理工作，通過完善的財務(wù)管理控制體系使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)千變?nèi)f化的外部環(huán)境。

　　參考文獻：

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