對企業(yè)而言，如何加強資金管理，提高資金使用效益是每個企業(yè)所面臨和必須解決的重要課題。企業(yè)要在市場經(jīng)濟中站穩(wěn)腳跟，不斷發(fā)展壯大，只有抓住資金管理這個中心，建立一套適合市場經(jīng)濟發(fā)展的資金管理方法，采取行之有效的管理和控制措施，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，拓寬籌資渠道，盤活沉淀資金，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益。

　　一、集團企業(yè)的資金籌措方式

　　對集團企業(yè)而言，其下屬成員企業(yè)通常存在以下幾種形式：一是全資子公司;二是控股子公司;三是非控股子公司。企業(yè)類型不同，在資金管理上也不能搞“一刀切”。當前，受宏觀環(huán)境與微觀條件影響，我國許多企業(yè)普遍面臨資金短缺的問題，對外融資不可避免。如果由具備獨立法人資格的下屬公司進行融資，不僅會造成融資行政費用的增大，而且由于貸款規(guī)模等因素，在貸款利率上也很難享受人民銀行的貸款優(yōu)惠利率水平。基于此，集團企業(yè)在資金的籌措上就應(yīng)該擔負起更大的責(zé)任和發(fā)揮更大的主渠道作用，即通過集團企業(yè)整體優(yōu)勢進行融資再轉(zhuǎn)貸給下屬企業(yè)，既能有效減少融資行政費用，還能降低融資利率。目前情況下，集團企業(yè)進行融資有下面幾種主要渠道。

　　1、銀行短期貸款。由于集團企業(yè)的聲譽及企業(yè)規(guī)模等優(yōu)勢，在爭取銀行貸款方面可以獲得比較優(yōu)惠的利率水平。按照人民銀行規(guī)定的2012年最新貸款利率，一年期貸款利率為6%，集團企業(yè)貸款可以享受在基準利率水平下再下浮10%的優(yōu)惠貸款利率，統(tǒng)一貸款的好處顯而易見。

　　2、信托融資。一般來講，信托關(guān)系大致由委托人、受托人和受益人三方面的權(quán)利義務(wù)構(gòu)成。在信托融資機制運作的基本關(guān)系中，主要涉及委托人(資產(chǎn)及相關(guān)權(quán)利的原始權(quán)益人)、受托人(信托機構(gòu))與投資者(資金集合的原始權(quán)益人)三方的權(quán)利義務(wù)。一般由委托人將能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的信托財產(chǎn)以“真實出售”的方式轉(zhuǎn)讓給特設(shè)信托機構(gòu)，由其向投資者籌措資金，以其資金集合向委托人購買信托財產(chǎn)，并將信托財產(chǎn)未來可以預(yù)期收益的現(xiàn)金流用于支付投資者到期時的本息?？梢姡磐腥谫Y機制運作的關(guān)鍵在于通過結(jié)構(gòu)化的融資設(shè)計，對初始資產(chǎn)的風(fēng)險與收益要素進行分解和重組，形成信用級別更高的流動性融資工具(信托產(chǎn)品)，對其進行重新的市場化配置，使參與各方均因之受益。[論文網(wǎng)]

　　3、債券融資。根據(jù)目前國內(nèi)一些企業(yè)發(fā)行的信托和債券利率來看，盡管信托和債券都是向公眾發(fā)行，兩者的成本約比一年期的貸款低20%(基準利率);信托的融資相對比較靈活，僅需商業(yè)銀行提供非擔保性質(zhì)的授信安排，發(fā)行額度在2億元以上，可以分階段發(fā)行;短期融資債券需要通過人民銀行審批才可發(fā)行，所以發(fā)行的時間較長，還需要中介機構(gòu)進行評估，發(fā)行規(guī)?？刂圃谄髽I(yè)凈資產(chǎn)的40%以內(nèi)，發(fā)行金額不能低于5億元。對于集團企業(yè)而言，比較可行的方法是由總部綜合各子公司的貸款需求，以信托或債券方式進行融資，再拆借給下屬子公司，優(yōu)先用于滿足全資子公司和控股子公司的資金需求，年貸款利率介乎正常存款利率和貸款利率之間。當然如果控股子公司規(guī)模較大，企業(yè)集團基于其能獲得銀行優(yōu)惠貸款并能獲得銀行在服務(wù)等方面給予的一些“實惠”的前提下，也可考慮授予其一定額度的貸款權(quán)限。對于非控股子公司，轉(zhuǎn)貸額度可視分配給全資子公司和控股子公司后剩余融資額而定;不過，一般情況下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾，由其控股母公司給予資金支持或進行獨立的信托或債券的發(fā)行，資金方面是較有保障的。

　　二、集團企業(yè)對非控股子公司現(xiàn)金流的管理

　　對于集團下屬子公司而言，資金緊缺雖說是普遍問題，但不同地區(qū)、不同企業(yè)的緊缺狀況也不一樣，處于不同成長階段的企業(yè)的發(fā)展水平也千差萬別。因此，資金在空間上客觀既存在不同地區(qū)的數(shù)量差，也存在不同企業(yè)的余缺差。根據(jù)資金在空間上客觀存在的余缺差級，通過有效運作，包括各子公司之間直接進行和通過集團企業(yè)總部間接進行，使其從多向少、從余到缺進行順向流動，就可大大緩解各子公司的資金困難。由于集團企業(yè)對非控股子公司沒有資金管理絕對權(quán)限，對于非控股子公司的現(xiàn)金流管理可采取類似銀行間同業(yè)拆借模式的委托貸款的辦法進行。

　　1、國內(nèi)相關(guān)法規(guī)制度對企業(yè)間相互借貸的限制。目前國內(nèi)企業(yè)間相互借貸的情況非常普遍，這是會計準則和證券條例中所不允許的。根據(jù)證監(jiān)會發(fā)布的《進一步規(guī)范上市公司募集資金使用的通知》(下稱“通知”)，上市公司對募集資金的使用必須符合有關(guān)法律、行政法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定。募集資金應(yīng)按照招股說明書或募集說明書所列用途使用，未經(jīng)股東大會批準不得改變。閑置募集資金在暫時補充流動資金時，僅限于與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營使用，不得通過直接或間接的安排用于新股配售、申購，或用于股票及其衍生品種、可轉(zhuǎn)換公司債券等的交易。處罰措施也在通知中得到明確：對于擅自或變相改變募集資金用途、挪用募集資金用于股票及其衍生品種或可轉(zhuǎn)換債券的投資、或未按規(guī)定披露募集資金使用情況的，將采取相應(yīng)監(jiān)管措施，情節(jié)嚴重的，將追究上市公司和相關(guān)人員責(zé)任。

　　2、委托貸款方式操作的可行性建議。既然國家相關(guān)法規(guī)對企業(yè)間相互借貸有明文限制，那么對集團企業(yè)而言，各子公司之間相互進行借貸，怎樣做到合理合法?比較可行的辦法是采取委托貸款的辦法進行。首先，由集團企業(yè)總部建立一個可供各子公司分享信息的軟件平臺，在上面各子公司可以把自己資金閑置的時段和金額予以發(fā)布，資金緊張時也可以發(fā)布對資金需求的時間段和具體金額，集團總部做的就是資金調(diào)劑配對的工作，或者由各子公司相互協(xié)商，通過簽訂委托貸款協(xié)議進行借貸，銀行作為中介部門收取一定的手續(xù)費。利率可自由浮動，原則上介乎存款和貸款利率之間比較合適。這樣，通過委托貸款方式調(diào)劑各子公司特別是非控股子公司資金余缺，就能有效降低融資成本，發(fā)揮集團企業(yè)資金優(yōu)勢，實現(xiàn)現(xiàn)金流管理的最佳效益。

　　以上介紹了集團企業(yè)現(xiàn)金流差異化管理。對于集團企業(yè)來說，資金管理始終是企業(yè)一個永恒的主題。時代在發(fā)展，社會經(jīng)濟也在不斷變化。企業(yè)財務(wù)管理體制也需要順應(yīng)時代潮流不斷變化和創(chuàng)新。深化企業(yè)改革必須關(guān)注企業(yè)管理從觀念到方法，從管理機制到運作技巧的不斷創(chuàng)新。只有這樣企業(yè)才能不斷獲得實現(xiàn)高額利潤的巨大能量，在市場經(jīng)濟的競爭浪潮中永遠立于不敗之地。

　　三、集團企業(yè)對控股子公司現(xiàn)金流的管理

　　總的來說，集團企業(yè)在對控股子公司的現(xiàn)金流管理模式上有多種選擇，筆者更傾向于采取成立資金管理中心方式對控股子公司現(xiàn)金流進行統(tǒng)一的管理。集團企業(yè)在貨幣資金數(shù)量上實際上是財務(wù)管理者風(fēng)險與收益均衡態(tài)度的最集中變現(xiàn)，如持有過多閑置貨幣資金，必然降低企業(yè)的盈利能力。集團企業(yè)成立資金管理中心，各控股子公司經(jīng)營過程中暫時閑置的待用資金必須全額存入資金管理中心，按季度、年度提交本單位資金使用計劃，資金管理中心編制系統(tǒng)內(nèi)季度、年度資金使用計劃，由集團企業(yè)資金實行統(tǒng)一調(diào)度。管理中心可模擬銀行企業(yè)進行經(jīng)濟核算，提供成員單位內(nèi)部融資，內(nèi)部流動資金貸款和項目貸款等業(yè)務(wù)。企業(yè)集團實行這種資金管理方式，首先要把現(xiàn)存的發(fā)散在各個獨立核算的企業(yè)資金統(tǒng)一起來，發(fā)揮企業(yè)集團內(nèi)部資金的最大效益。企業(yè)在不增加投入或少增加投入的前提下，通過提高存量資金的質(zhì)量和優(yōu)化配置，提高資金使用效率，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。通過發(fā)揮集團內(nèi)部信貸中心、結(jié)算中心、信息中心、內(nèi)部監(jiān)控中心等職能，進行全方位、多層次的資金管理。使各企業(yè)互通有無，加速資金周轉(zhuǎn)，避免資金閑置，使有限資金發(fā)揮最大用途，提高集團資金整體使用效益?；诩瘓F企業(yè)現(xiàn)金流統(tǒng)一管理需要，“現(xiàn)金池”管理模式應(yīng)運而生。

　　1、集團企業(yè)“現(xiàn)金池”解決方案介紹。“現(xiàn)金池”是一種較為簡便易行的資金管理方式。通過使用互聯(lián)網(wǎng)將所有控股子公司的資金都歸集到同一個銀行賬戶，用款則是由總部統(tǒng)一進行電子審批和劃撥。集團企業(yè)總部資金管理中心每日終統(tǒng)一上收各控股子公司賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現(xiàn)金池”賬戶;集團總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各控股子公司的日間透支額度;在約定的透支額度內(nèi)，若日間各控股子公司賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款;日終，集團總公司與銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補足各控股子公司的透支金額。

　　如圖1所示，日終，子公司A、子公司C賬戶資金余額500、200自動歸集總公司現(xiàn)金池;子公司B、子公司D賬戶日間透支300、100，日終，集團總公司分別向子公司B和子公司D下劃資金300和100，補足賬戶透支金額;日終，若總公司現(xiàn)金池資金余額不足以補足各子公司透支，由銀行向總公司提供授信項下短期融資用以補足各子公司透支。

　　在實際操作中，由于企業(yè)法人獨立性、法規(guī)限制或其他原因，集團企業(yè)存在對各控股子公司賬戶資金頭寸無法每日上收現(xiàn)象。針對這一情況，可采取各子公司資金視同進入集團“現(xiàn)金池”的操作辦法(實際上是沒有進行轉(zhuǎn)賬)，每日終了，銀行合并各相關(guān)子公司指定戶口的資金余額;若總合并資金發(fā)生透支(集團資金負余額)，則由集團統(tǒng)一與銀行結(jié)算透支利息，然后再分攤給相關(guān)子公司承擔。由于各子公司都有可能發(fā)生資金正余額或負余額，集團可以制定政策在集團資金負余額時對個別有正余額子公司不與支付利息。這樣，可以充分發(fā)揮集團企業(yè)資金整體優(yōu)勢，最大限度地降低企業(yè)融資成本。

　　2、“現(xiàn)金池”解決方案的特點。各控股子公司都有自身的財務(wù)部門、有獨立的賬號，進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán);為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約獎金成本，集團總公司對各控股子公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算;實行收支兩條線，各控股子公司根據(jù)資金管理中心所規(guī)定的最高現(xiàn)金保存額(通常按日常零星支出支付需要確定)，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入資金管理中心設(shè)立的專門帳戶，當各控股子公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向資金管理中心提出申請;對各控股子公司提出的申請有兩種管理方式：逐項審批制和超權(quán)限審批制;各控股子公司不直接對外直接借款，由資金管理中心統(tǒng)一對外辦理?？梢姴捎觅Y金管理中心管理方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各控股子公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

　　3、“現(xiàn)金池”管理模式給集團企業(yè)帶來的利益。降低了各控股子公司平時保持的資金，從而擴大了集團企業(yè)可用于投資的資金，增強了集團企業(yè)的盈利能力;一切決策都以追求集團企業(yè)總體利潤最大化為目標，有利于集團企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計和實施;可以促進集團企業(yè)內(nèi)部資金管理專業(yè)化，通過優(yōu)化財務(wù)管理水平，提高有限資金的使用效率以獲取更高的經(jīng)濟效益。需要說明的是，為了使集團資金管理中心更好地掌握各子公司資金需求，在集團企業(yè)內(nèi)應(yīng)該建立一套財務(wù)資金預(yù)算管理體系，由各子公司編制資金預(yù)算，集團資金管理中心對各子公司資金需求做到一目了然。當然，這些資金計劃可以經(jīng)常更新，集團總部可通過互聯(lián)網(wǎng)對資金情況進行管理，從而更好地管理各子公司的現(xiàn)金流。