商業(yè)銀行論文參考范文
商業(yè)銀行論文參考范文
商業(yè)銀行是一個以營利為目的，以多種金融負債籌集資金，多種金融資產為經營對象，具有信用創(chuàng)造功能的金融機構。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于商業(yè)銀行論文參考范文的內容，歡迎大家閱讀參考!
商業(yè)銀行論文參考范文篇1
談商業(yè)銀行后臺集中運營操作風險及防范對策
傳統(tǒng)分散的運營模式制約著商業(yè)銀行的業(yè)務拓展和創(chuàng)新，90年代末，國內部分商業(yè)銀行業(yè)率先引進國外運營工業(yè)化的思路，建立后臺集中處理中心，將部分業(yè)務操作、風險管理職能向后臺轉移，逐步推廣前臺接單、后臺集中運營模式，實現“前后臺”分離。該模式充分發(fā)揮了“專業(yè)化、模塊化、集約化、信息化”管理和作業(yè)的優(yōu)勢，在效率提升、成本節(jié)約、風險控制等方面起到了積極的效果，成為商業(yè)銀行提高核心競爭力、大力推動轉型的強大支持后盾，但是，新的模式必會改變原有的風險點，因此，需要對潛在風險進行重新識別，并制定與之相匹配的風險防范措施，以確保商業(yè)銀行運營的安全、穩(wěn)定，有效發(fā)揮后臺集中運營的優(yōu)勢。
一、文獻綜述
商業(yè)銀行實施后臺集中運營后，國內許多學者和金融從業(yè)者均意識到運營模式、風險特征的改變以及重構風險管控對策的重要性，從不同的角度對相關案例進行了研究。
陶裴(2015)將商業(yè)銀行風險表現分為操作系統(tǒng)設計不足和業(yè)務操作不規(guī)范兩類，建議運營集中后，由同一的規(guī)章制度監(jiān)管，由專門的負責人進行監(jiān)督，避免制度獨立和監(jiān)管不到位。
王玉輝(2014)通過分析集中處理模式的特征，提出風險趨于集中、系統(tǒng)運營風險提升、參數管控難度加大、實物真?zhèn)巫R別風險增加等集中處理風險特征。
范曉磊(2013)以FD銀行賬戶開立和銷戶業(yè)務的后臺集中處理為例，從技術和制度方面提出操作風險控制措施。
陳洋、毛佳和高洪志(2012)結合國內外銀行營運集中化處理的實際情況，從人員因素、流程因素、系統(tǒng)因素、外部事件因素等方面對營運集中化處理的操作風險類型進行了劃分。
二、商業(yè)銀行后臺集中運營概念和優(yōu)勢
(一)商業(yè)銀行后臺集中運營概念
所謂后臺集中運營，是將銀行柜臺或其他渠道受理的客戶提交的指令或憑證，運用電子影像和網絡傳輸等技術，把數據傳送到后臺，利用光學字符識別(OCR)、影像切割、二維碼等技術，對影像數據進行流水線、集約化處理，并由系統(tǒng)自動完成數據校驗、賬務核算、資金清算等步驟，最后將結果信息反饋給客戶的運營模式。這種模式從根本上改變了原來分散的運營格局，顛覆了傳統(tǒng)“經辦-復核-授權”的業(yè)務流程，使運營能夠“標準化、專業(yè)化、集約化、高效率、低成本”，成為商業(yè)銀行轉型的必選之路，同時，后臺集中運營也是運營改革的趨勢和方向，對提高商業(yè)銀行的核心競爭力具有顯著作用。
(二)商業(yè)銀行后臺集中運營優(yōu)勢
1.減輕前臺柜面壓力。
將前臺繁瑣、復雜的業(yè)務集中到后臺處理，柜員業(yè)務操作時間縮短，在后臺處理業(yè)務的過程中，柜員可利用等待時間與客戶進行交流和營銷。后臺集中運營減輕了一線柜臺的壓力，使前臺柜員從繁雜的事務中解放出來，騰出更多的精力開展營銷和服務，使得一線柜員以及基層網點業(yè)務部門可以利用更多的時間用來維護銷售和管理客戶關系，真正成為銀行營銷和客戶服務的平臺。
2.集中管控操作風險。
在后臺集中運營模式下，業(yè)務處理方式由原來的“柜員一手清”變成了“背對背”多人協同合作，前臺只需進行基本數據錄入，記賬、檢查、清算、統(tǒng)計分析等復雜環(huán)節(jié)均有由后臺集中處理。同時，系統(tǒng)能夠將風險廣泛覆蓋，使操作風險點趨于集中，風險衡量標準能夠得到統(tǒng)一，有利于專業(yè)人員進行統(tǒng)一風險把控，大大降低了操作風險的發(fā)生率。
3.有效降低運營成本。
在后臺集中運營模式下，由于大量繁瑣和復雜的業(yè)務環(huán)節(jié)集中到后臺處理，前臺柜員人數得到了有效控制，培訓難度和周期也大幅下降，人力資源也得到了有效的配置。同時，流程再造減少了中間多余環(huán)節(jié)，節(jié)約了業(yè)務處理時間，有效提高了工作效率，員工工作飽和度增加，整體運營成本穩(wěn)步下降。
4.有效提升服務客戶質量。
在后臺集中運營模式下，大量數據由后臺集中錄入，定期進行深入加工和分析，提供給各對口人員使用，使用者能夠挖掘有效數據和關注重點客戶信息，做好客戶關系維護等工作，拉近了與現有客戶的距離，發(fā)展?jié)撛诳蛻?，樹立銀行的良好口碑，大幅提高營銷成功幾率。同時，后臺有專業(yè)的人員進行業(yè)務處理、流程跟蹤和后臺監(jiān)控，使得業(yè)務流程更加順暢，減少了客戶的等候時間，有效提升服務客戶質量。
三、商業(yè)銀行后臺集中運營操作風險特點和成因
隨著運營模式由分散向集中的轉變，原有風險點和產生風險的動因也相應發(fā)生變化，出現了在集中運營模式下獨有的風險特點。由于后臺集中了系統(tǒng)、人員、流程、制度、第三方機構等多個管理模塊，使得風險的影響因素更為多樣和復雜，因此，需要對原有和新增的風險進行重新的識別、分析和評估，掌握風險的特點和成因，以便制定有效的風險管理措施。
(一)后臺集中運營操作風險特點
1.風險向后臺集中。
在后臺集中運營模式下，復雜業(yè)務由后臺集中處理，前臺業(yè)務處理環(huán)節(jié)減少，風險點也隨之減少，數據錄入、憑證審核和印鑒核驗等交易由系統(tǒng)自動處理或后臺專業(yè)人員處理，部分異常交易也隨著處理層級的上移而向后臺轉移，風險向后臺集中的趨勢明顯。與此同時，后臺業(yè)務處理筆數大、金額大、涉及面廣，而且還承擔進程監(jiān)控、系統(tǒng)運維、參數管理、崗位配置、業(yè)務調度、外包管理等管理工作，成為多種風險的聚集區(qū)域和并發(fā)中心，也使得后臺風險管控壓力日益增大。 2.系統(tǒng)運行風險提升。后臺集中運營的業(yè)務流水化、影像電子化傳輸對網絡的安全和穩(wěn)定以及光學字符識別(OCR)、影像切割、二維碼等技術對系統(tǒng)的兼容都具有極強的依賴性，功能完備、應急切換、運行穩(wěn)定、網絡連通、系統(tǒng)間交換等多方面因素都會影響到系統(tǒng)安全和穩(wěn)定的運行，如果出現通訊異常、系統(tǒng)故障等無法及時修復的情況，對全行的業(yè)務正常運行產生巨大的影響，嚴重時甚至引起業(yè)務連續(xù)性斷裂，進而產生資金風險或客戶投訴。集中層級越高，風險影響范圍越大，特別是地區(qū)集中和總行集中的商業(yè)銀行，一旦出現系統(tǒng)運行故障，其影響范圍將會相當大。
3.人員管理風險加大。
在后臺集中運營模式下，后臺聚集大量作業(yè)人員，這些人員來自銀行本身或外包公司，年齡跨度大、素質參差不齊，價值觀也多種多樣。他們每天面對大金額、實物票據等交易，如不能做好正確的道德引導、日常監(jiān)控和培訓管理，極易產生內部欺詐、內外勾結共同作案以及不熟悉業(yè)務操作產生的風險，對商業(yè)銀行的聲譽、客戶資金帶來潛在的風險隱患。
4.新的風險逐步顯現。
后臺集中運營模式對于業(yè)務風險防范是把“雙刃劍”，不但風險向后臺區(qū)域集中，而且在集中的過程中產生了新的風險。例如，后臺集中處理的交易含有大量客戶賬號、印章、支票號碼等涉密信息和票據影像，如果未能對這些電子數據進行必要的保管、訪問控制和銷毀，極易造成客戶重要信息泄露;部分商業(yè)銀行在后臺集中運營過程中引入外包商，以進一步降低運營成本，如果對外包商管理不善，未進行有效的監(jiān)控和考核，極易出現外包商作業(yè)質效無法達到銀行服務標準、交付時間無法滿足銀行要求等情況。
(二)后臺集中運營的操作風險成因
1.系統(tǒng)因素引起的風險。
該類操作風險產生的原因主要有兩方面，一是信息技術水平跟不上業(yè)務處理的速度和業(yè)務產品的更新速度;二是系統(tǒng)崩潰、存在漏洞、受到外部入侵對系統(tǒng)功能的安全性和穩(wěn)定性造成影響。由于系統(tǒng)建設過程中的調研欠重復、設計欠全面、安全控制缺乏或者其他人為或非人為因素，導致系統(tǒng)之間關聯性間斷、主要環(huán)節(jié)缺失，或是系統(tǒng)漏洞所產生的風險，均屬于系統(tǒng)因素引起的風險。例如，憑證影像通過掃描傳輸到后臺進行切片錄入，如果切片模板出現異常，會產生切片不準確或者無法切片，導致操作人員無法正確錄入數據;由于設計和安全控制缺失，使頭寸匡算出現誤差，導致銀行在人行的余額不足對外支付，造成罰息或客戶資金延誤等。
2.人員因素引起的風險。
該類操作風險產生的原因主要是員工因個人品德、風險意識、業(yè)務素質等因素，在業(yè)務處理的過程中出現操作失誤、主觀作案和人員流失的情況。操作失誤是由于員工業(yè)務知識水平不高，專業(yè)技能水平較低或是員工風險意識淡薄，在操作過程所引發(fā)的一系列風險。操作人員主觀作案是指在業(yè)務處理過程中因員工自身道德喪失、主觀違反銀行相關規(guī)章制度、業(yè)務操作流程或利用制度的漏洞以及系統(tǒng)自身的漏洞違規(guī)操作所帶來的風險。例如，操作人員利用庫房管理的漏洞，違法銀行的規(guī)章制度，盜取實物票據交由外部中介，從中收取“好處費”，使銀行資金受到損失。人員流失的風險是指由于人員流失率過大，只能通過縮短培訓周期加快人員上崗速度，造成人員專業(yè)水平和操作技能的不穩(wěn)定，產生操作風險，影響業(yè)務處理質效。特別是關鍵崗位人員流失，所帶來的直接和間接的風險不可估量。
3.流程銀行引起的風險。
該類操作風險產生的主要原因是業(yè)務流程設計不合理或不完善，導致流程上各環(huán)節(jié)間的風險控制“形同虛設”，從而形成風險隱患。例如，在“經辦-復核-授權”模式下，經辦、復核和授權人員不應為同一人，轉變?yōu)楹笈_集中處理后，數據的錄入應該采用“背對背”方式，由于業(yè)務流程設計不完善，沒有增加操作員互斥的功能，導致同一個操作員可重復錄入相同的數據，可能會影響數據的正確性以及引起內部作案的潛在風險。
4.制度因素引起的風險。
該類操作風險產生的主要原因有兩方面，一是在業(yè)務操作手冊、實施細則和指引等規(guī)章制度在制定的過程中，未能全面考慮各種業(yè)務或各相關業(yè)務風險誘因，導致環(huán)節(jié)或步驟風險控制的缺失，使操作人員在業(yè)務處理過程中無制度、手冊、細則或指引支持，產生一系列操作風險。例如，一項業(yè)務沒有具體的操作手冊和細則，業(yè)務人員只能通過“口耳相傳”的方式進行培訓或指導，當其中一個人理解有誤，后續(xù)的其他操作員也會“將錯就錯”，使操作要求和標準“偏離正軌”;二是系統(tǒng)上線或優(yōu)化后，相關制度、作業(yè)標準的更新速度落后，導致操作人員在新系統(tǒng)和舊制度“無所適從”，業(yè)務處理“無據可循”，易出現監(jiān)管重復、管理漏洞、執(zhí)行不到位的情況，產生風險隱患。
5.管理因素引起的風險。該類操作風險產生的主要原因是在管理過程中未能按照正常的管理制度、流程進行，導致制度落實不到位、內部控制失效。例如，部分需要逐級審批的業(yè)務，業(yè)務人員未按照制度執(zhí)行，出現越級審批的情況;外包公司作業(yè)質量持續(xù)下降，銀行沒有按正常管理流程約談外包公司管理層，未落實對外包商項目運營的管理，從而無法及時發(fā)現和糾正運營錯誤等。
四、商業(yè)銀行后臺集中運營操作風險防范對策
商業(yè)銀行實施后臺集中運營，業(yè)務中的風險隨著處理層級上移而在后臺聚集，使后臺成為風險的“聚集區(qū)”和“反應堆”，一旦某個環(huán)節(jié)缺少控制，將會引發(fā)一系列的“鏈式”反應，使商業(yè)銀行出現大范圍業(yè)務中斷、服務停止等情況，對銀行聲譽、客戶資金造成影響。因此，提高風險防范意識，針對后臺集中運營的風險特點制定風險管理機制，落實好風險管控工作，是充分發(fā)揮集中運營提升服務質量、降低經營成本，提高運營效率優(yōu)勢的必要條件。
(一)從制度方面控制風險
樹立“制度先行、有效落實”的觀念，一是在業(yè)務集中或系統(tǒng)改造前，結合監(jiān)管機構相關法律和法規(guī)，對各流程環(huán)節(jié)的風險進行識別，制定行內使用的管理辦法、業(yè)務操作手冊和實施細則，使員工清楚自身的工作職責和范圍，在管理、操作上均有據可循，有據可依，減少出現監(jiān)管重復、管理空白的情況;二是在系統(tǒng)優(yōu)化功能上線前，及時對原有的制度進行修訂，使之與新系統(tǒng)、新流程相匹配，避免出現“舊制度”對應“新流程”的情況;三是在制度執(zhí)行的過程中，定期或不定期通過調研、考核、監(jiān)督等形式了解制度落實情況，對于存在的問題及時進行適當的評估和調整，避免制度執(zhí)行者和制定者脫節(jié)，使制度得到不斷完善，更貼合實際、更可行。
(二)從流程方面控制風險
流程再造是后臺集中運營的重要部分，通過流程再造打破按職能設置部門的管理方式，取而代之以業(yè)務流程為中心，追求利益最大化，實現高效、高質、低成本、低風險運營。因此，在設計流程時，要以效率和風險平衡為原則，在追求效率的同時，評估風險發(fā)生頻率和影響程度，將風險控制措施融入到流程中，充分發(fā)揮系統(tǒng)、流程控制的優(yōu)勢，使“機防”勝于“人防”。例如，通過參數控制超金額業(yè)務需要雙人復核或授權;在流程中設置錄入和審核權限、相同操作員互斥控制;一些環(huán)節(jié)通過系統(tǒng)自動化處理，減少人工干預，降低操作風險發(fā)生幾率等。
(三)從系統(tǒng)方面控制風險
后臺集中運營的電子影像、數據處理都是以系統(tǒng)、網絡為基礎，網絡安全和系統(tǒng)穩(wěn)定是發(fā)揮集中運營優(yōu)勢的必要條件。系統(tǒng)風險可分為外部和內部，外部風險主要是系統(tǒng)受到外界不可抗力影響，出現通訊、網絡、硬件故障等系統(tǒng)失常的情況。外部風險可通過建立數據備份、災備恢復中心、制定應急預案等措施進行控制，最大程度降低外界因素對業(yè)務連續(xù)性的影響;內部風險主要是內部員工未按行內制度要求，違規(guī)操作或誤操作引起的風險，例如，系統(tǒng)超負荷、內存溢出等。內部風險可通過加強機房環(huán)境和出入限制安全、軟件操作使用權限、硬件設備維護等安全管理措施控制，同時，可建立系統(tǒng)運行監(jiān)控和風險預警機制，實時關注系統(tǒng)運行情況，對異常情況進行報警，防范于未然。
(四)從人員方面控制風險
后臺集中運營中心聚集了大量來自銀行、外包公司、派遣公司的人員，這些人員年齡層次不同、素質參差不齊，極易因個人品德、風險意識、業(yè)務素質等因素，在業(yè)務處理的過程中出現操作失誤、主觀作案和人員流程是等情況，給運營的穩(wěn)定性帶來潛在的風險。商業(yè)銀行應建立以人為本的風險管理機制，采用強化意識、培訓引導、考核激勵、違規(guī)處罰等方式進行管理。通過培訓引導，在員工中形成良好的風險管理文化，樹立正確的職業(yè)道德，從思想上遏制員工主觀犯案的苗頭，建立牢固的思想防線。建立健全的用人機制，一是落實準入制度，根據崗位職責和發(fā)展規(guī)劃選用適合的人員，使“人盡其用、人崗相適”，充分發(fā)揮員工所長，培養(yǎng)潛力;二是建立相應的獎懲機制，通過物質或精神激勵、違規(guī)處罰和定期檢查等形式，使員工意識到違規(guī)成本，增強執(zhí)行相關規(guī)章制度的積極性和主動性，主動規(guī)避風險，杜絕有章不循、違規(guī)操作的陋習。
(五)從管理方面控制風險
在實施后臺集中運營的過程中，除了風險的后移、聚集外，還產生了信息安全、外包管理等新的風險，因此，除了從系統(tǒng)、人員、流程、制度方面控制風險，還需要針對不同的活動制定相應的風險管理措施。例如，對于服務外包風險，應建立外包準入、監(jiān)控和考核機制，選擇資優(yōu)價廉的服務外包商承接項目，監(jiān)控外包員工的作業(yè)質效，減少延遲交付、作業(yè)質效未達服務標準等情況發(fā)生的幾率;對于信息安全風險，除了在設備、網絡上進行控制外，還應制定相應的作業(yè)區(qū)域管理辦法，明確可攜帶和禁止攜帶物品等，避免敏感信息外泄;對于作業(yè)質效，應建立質量管理體系，質量控制范圍覆蓋事前、事中和事后，涵括專項和日常監(jiān)控內容，特別是風險易發(fā)生的重要崗位、重要環(huán)節(jié)和重要時點進行重點檢查等。
五、結束語
綜上所述，后臺集中運營在效率提升、成本節(jié)約、風險控制等方面起到了積極的作用，是商業(yè)銀行運營改革的趨勢和發(fā)展方向，也是商業(yè)銀行提高核心競爭力、大力推動轉型的強大支持后盾。但是，在實施后臺集中運營的過程中存在各種類型風險，因此，通過分析后臺集中運營的風險特點，探討銀行實施集中運營過程中產生風險的主要原因，提出從流程、制度、人員、系統(tǒng)、管理方面控制風險，對商業(yè)銀行后臺集中運營的風險管理有一定的借鑒意義。
商業(yè)銀行論文參考范文篇2
淺析做好我國商業(yè)銀行財務管理改革創(chuàng)新的策略
商業(yè)銀行特別是股份制商業(yè)銀行經過十幾年的制度改革之后，經營效益和管理水平都得到了很大的提高。但由于銀行傳統(tǒng)模式的制約，我國的商業(yè)銀行與西方銀行管理模式之間存在著巨大的差異。中西方商業(yè)銀行在財務管理差異主要體現多方面。本文將著重介紹商業(yè)銀行管理差異，以及中國商業(yè)銀行該如何創(chuàng)新。
一、中西方商業(yè)銀行管理差異
1.管理理念差異。
第一，西方商業(yè)銀行以股份制商業(yè)銀行為主，產權關系比較明確，主要以實現利潤為經營目標，并且確保運營的良性循環(huán)。西方商業(yè)銀行建立了以風險管理為核心的穩(wěn)健經營管理模式，能夠很好地做好服務，實現收入最大化。與此同時，還非常注重資源的分配管理，特別是資本管理和成本管理，控制著成本開支。在整個商業(yè)銀行管理模式以及活動中，都體現著成本核算理念。
第二，我國的商業(yè)銀行在持續(xù)不斷探索財務管理理念，并且在逐步完成傳統(tǒng)財務管理向現代財務管理的轉型。主要為：由原來的“利潤最大化”調整為“股東價值最大化”;財務管理原則不明晰，管理要求不規(guī)范;財務費用滯后管理變成事前預算，并要求財務部門全程參與監(jiān)督;傳統(tǒng)的財務管理工作注重質量核算以及事后分析，在這個過程中就忽視了科學的技術模型的開發(fā)和應用。
2.管理方法的差異。
第一，在西方商業(yè)銀行管理模式中更加注重培養(yǎng)管理會計，而中國的商業(yè)銀行僅僅局限于財務會計。管理會計不是要求會計提供財務會計數據，而是能夠利用會計信息對財務預測、財務決策進行分析計算，能夠最大程度提高銀行盈利能力，實現利益最大化。而中國商業(yè)銀行財務管理工作依舊局限于事后財務分析和管理監(jiān)督機制上，財務工作依然是記賬、報賬等會計階段。雖然每家銀行都明白會計管理的重要性，但是由于管理觀念還有技術的限制，管理信息系統(tǒng)也并不完善，很少有銀行能夠完全實現部門核算，管理工作難以細化。
第二，西方銀行注重成本管理，而國內銀行還局限于成本費用的控制。西方商業(yè)銀行利用現代管理和技術，以效益為中心，再根據自身發(fā)展特點，能夠依次對銀行經營管理活動的層次、門類、環(huán)節(jié)實現全方位調節(jié)管理，對成本開支的源頭進行了有效的控制。而國內銀行采用了傳統(tǒng)的成本管理，只是對財務部門負責，機械地采用減少預算、節(jié)約開支的方法來控制費用。
3.管理手段的差異。
西方銀行已經普遍的建立起信息管理系統(tǒng)，國內商業(yè)銀行大都還在探索階段。為了進行有效的財務管理，西方商業(yè)銀行對信息管理系統(tǒng)以及電子化建設非常重視。而國內銀行因為歷史發(fā)展的原因，技術力量大都在新產品的開發(fā)中，信息管理系統(tǒng)比較落后，只是局限在前臺核算系統(tǒng)。
二、推進財務管理創(chuàng)新，提升財務管理能力
1.更新管理理念和體制。
第一，應該正確處理管理和發(fā)展的關系。通過對財務的管理做到對財務風險防患于未然。保持客觀公正的工作原則，在市場經濟環(huán)境下發(fā)揮財務管理部門熟悉財政優(yōu)勢，在遵從人民銀行、財政部的監(jiān)督情況下，能夠規(guī)避風險，做到稅收利益和利潤雙贏。第二，正確處理長遠利益和眼前利益關系。能夠對規(guī)模小、效益差的網點撤并，以此提高資源使用效率。
2.創(chuàng)新管理方法。
第一，提高財務計劃指標以及科學分配業(yè)務指標。為了提高財務預測客觀性，能夠利用回歸分析法、利潤敏感性分析法等對業(yè)務發(fā)展建立模型，以此作為業(yè)務指標依據。第二，按需分配固定資產規(guī)模。總行根據各分行的業(yè)務發(fā)展規(guī)模以及盈利能力下達固定資產比率指令，分支機構在比例內按需使用。
3.創(chuàng)新財務工作。
第一，發(fā)揮財務部門熟悉財政稅收、會計準則的專業(yè)知識的優(yōu)勢，爭取稅收利益。第二，對不斷變化的社會環(huán)境做出準確預估，確保在變化不斷的環(huán)境中依然能夠保持盈利。第三，對資本投入、費用投入等進行管理分配，對發(fā)展前景良好的新業(yè)務進行支持。第四，分析、監(jiān)督各項業(yè)務和各個機構的發(fā)展，實現資產的保值、增值和利潤化。
4.對財務人才進行管理創(chuàng)新。
培養(yǎng)一支素質高、管理能力強、公正務實的隊伍。首先在人才準入就開始抓起，嚴格選拔職業(yè)道德優(yōu)秀、經驗豐富、專業(yè)知識能力強硬的人才進入到銀行管理隊伍上來。其次，應該杜絕以貌取人、門戶之見，高度重視管理人員培訓。
綜上所述，我國的商業(yè)銀行和西方商業(yè)銀行雖然差距還很明顯，但是由于西方資本主義發(fā)展較早，機制比較成熟，中國的商業(yè)銀行在做好商業(yè)管理創(chuàng)新工作上，不閉關鎖國，多多學習西方機制成熟的地方，早晚也能建立起相對穩(wěn)定的銀行機制。