供應商選擇與管理論文(2)
供應商選擇與管理論文篇二
我國制造企業(yè)的供應商選擇與管理研究
摘要：供應鏈環(huán)境下，供應鏈上游企業(yè)的活動對決定供應鏈的柔性起著至關重要的作用。本文在分析我國制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀的基礎上，對當前現(xiàn)狀的改善進行了探討。
關鍵詞：供應商選擇 供應商管理 技術發(fā)展藍圖 早期供應商參與
一、供應商選擇與管理綜述
(一)供應商選擇戰(zhàn)略
1 供應商選擇標準。對供應商選擇研究最早、影響也最大的是Dickson G.W.(1966)。他通過分析170份對美國采購經理協(xié)會的采購代理人和采購經理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為，質量、成本和歷史配送水平是供應商選擇最重要的3個標準。自Dicksor之后，大量的學者對供應商的選擇準則問題進行了廣泛、深入的研究。Weber，Current和Benton綜述了74篇有關供應商選擇的文獻。他們發(fā)現(xiàn)，質量是最重要的一項準則，接下來依次是配送作業(yè)水平和成本(Weber and Current，1991)。
國內早期關于供應商選擇與評價的問題研究較少，而且多集中于評價標準的研究。馬士華等人(2005)在參閱國外相關研究文獻的基礎上。給出了包括企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結構與生產能力、質量系統(tǒng)以及企業(yè)環(huán)境等四項一級指標的供應鏈合作伙伴評價體系?？笆鲇?、陳榮秋(1998)通過對神龍汽車有限公司和20家汽車零部件供應商的調查，提出了對供應商的選擇應依據供應商在質量、交貨期、批量柔性、價格、品種多樣性等方面的水平，而不能僅僅依據價構進行評價。錢碧波(2000)等三人提出了適用于敏捷虛擬企業(yè)合作伙伴評價選擇的指標體系，它共由10項指標所組成，即時間、質量、成本、服務、機遇實現(xiàn)能力、先進性、創(chuàng)新后勤、環(huán)境、管理與文化。
2 供應商選擇方法。國外對供應商的評價及選擇研究至今已經形成一些較為成熟的理論和方法，包括定性、定量及二者結合的方法。從20世紀90年代初至今，國內學者在供應商選擇方法方面也作了大量卓有成效的研究工作?，F(xiàn)有供應商評價與選擇的方法歸類為;線性加權法、基于成本的方法、實證/概念方法、數學規(guī)劃方法、基于人工智能的方法、組合方法和其他方法等7種。這里的其他方法是指模糊理論優(yōu)化方法和DEA方法等。
(二)供應商管理戰(zhàn)略
供應商管理戰(zhàn)略是由制造商采用的，旨在改善供應商作業(yè)水平和能力以滿足制造商短期和(或)長期供應需要的戰(zhàn)略。供應商管理主要致力于對能提供高性價比的原料或配件的供應商最優(yōu)流程的組織。供應商作為供應鏈的源頭，在供應鏈中處于一種非常特殊的地位，創(chuàng)造和管理供應商關系對企業(yè)的競爭力和盈利性競爭起著決定性作用。供應商會對成本、產品質量、技術及新產品導入時間產生直接的影響。很多行業(yè)中，供應商管理成本可以占生產成本的60%-80%(Asinus and Griffin，1993)。而Christopher和Martin(19971的研究表明，有效的供應商管理可以減少供應鏈的成本。除此之外，通過實施供應商管理，制造商可以彌合供應商能力與自己預期之間的缺口，可以增加對采購業(yè)務的控制能力，而且通過長期的、有信任保證的定貨合同保證了采購的要求，減少和消除了不必要的對購進產品的檢查活動。
二、我國制造企業(yè)的供應商管理現(xiàn)狀
(一)供應商評價標準和選擇方法缺乏科學性
由于多數國內企業(yè)與供應商仍處于傳統(tǒng)的敵對關系。而這種關系模式主要是由價格驅動的，注重短期目標，因此制造商在選擇供應商時多以價格、質量或服務作為主要的評估指標，缺乏一個綜合的評估體系。有的企業(yè)即使建立了一套指標體系，但是由于各方案指標值的給定受主觀因素的影響，評價指標也形同虛設;另外許多評價指標不是建立在供應鏈管理基礎上的，不適應在動態(tài)、合作、競爭的市場環(huán)境。因此難以對供應商的整體水平進行準確評價。
另一方面，由于缺少適合我國企業(yè)供應商、尤其是對戰(zhàn)略合作型供應商進行選擇與評價的理論與方法指導，或者是理論的可操作性較差。國內企業(yè)在實行供應商的選擇與評價時，往往不是根據特定產品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標。而是簡單模仿或照搬照抄其他企業(yè)現(xiàn)成的方法。由于缺乏針對性和科學性，評價的結果自然無法反映真實的情況。
(二)對供應商管理缺乏總體認識，尤其忽略關系管理
目前，國內相當一部分制造企業(yè)與供應商之間仍是競爭關系。這種關系模式主要是由價格驅動的，注重短期目標，即使有的企業(yè)在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其行為往往是停留在短期的目標上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，實現(xiàn)雙贏。很多情況下。供應商只是提供標準化的產品和服務，以保證每一筆交易的順利進行;而制造商通常也不會有意識地與供應商加強交流以便參與到供應商的生產過程和有關質量控制活動中去。也不能就新產品開發(fā)向供應商征詢意見。另外，制造商也很少考慮供應商的利益，常常出現(xiàn)拖延付款現(xiàn)象，從而導致供應商后續(xù)合作不利的局面。
三、我國制造企業(yè)供應商選擇與管理建議
(一)戰(zhàn)略規(guī)劃供應商選擇標準
國內外關于供應商選擇標準的研究很多，不同學者從不同角度提出了很多標準，然而在實踐中，讓企業(yè)為難的往往不是標準的提出，而是標準體系選定的問題。對于一個制造企業(yè)而言，供應商的質量、價格、交貨、服務、技術等都很重要，但其分量在企業(yè)不同部門眼中卻大相徑庭。生產部門看重質量和按時交貨率。設計部門重視的是技術，而供應管理部門的目標則往往是價格。這就出現(xiàn)了部門之間在供應商選擇和戰(zhàn)略上的分歧。而此類分歧注定了各部門在選擇供應商上意見的不一致。這種情況下，可以考慮組建一個代表各個部門的“跨職能小組”來制定供應商選擇標準。該小組圍繞對公司具有重要意義的產品(和供應商)而設置，其核心成員來自設計、采購、生產、質量等部門，其核心任務是選擇和開發(fā)供應商，并確定未來幾年對供應商的技術、質量、價格等的戰(zhàn)略目標。小組通過各種例會來跟蹤、協(xié)調、總結供應商戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。定期向高層領導匯報。
(二)向供應商明確績效考核指標
供應商管理中很重要的一點是向供應商提出明確的要求。而供應商績效指標就是表達要求的絕佳方式。指標的價值在于規(guī)范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。寶馬公司推出了一本供應商伙伴關系手冊并為供應商舉辦研討會，這本手冊清楚地界定了供應商的責任及其寶馬公司對他們的預期要求，并使雙方在企業(yè)文化方面更好地進行融合。
(三)采用早期供應商參與
早期供應商參與是指在產品設計初期。選擇建立了伙伴關系的供應商參與新產品開發(fā)小組。通過讓供應商早期參與到新產品開發(fā)及持續(xù)改進中。供需雙方都可以從中受
益。一方面，供應商可以很好地了解制造商的需求、企業(yè)文化及決策方式，這些都能夠幫助他們更有效地達到制造商的預期需求。另一方面。制造商也可以比較清楚了解供應商的質量、技術發(fā)展藍圖，適宜的庫存管理計劃，從而更容易抵御供應鏈的不確定性。這些戰(zhàn)略幫助企業(yè)彼此很好地進行溝通。實現(xiàn)知識共享。改善決策水平并提高雙方的績效水平。新產品設計中的早期供應商參與使得制造商可以開發(fā)多種解決方案并從中選出最合適的部件、材料和技術并從設計評估中接受幫助。
(四)注重供應商關系管理
供應鏈環(huán)境下。制造商與供應商之間已經由單純的買賣關系轉換為更為復雜的、更深層次的關系結構。制造商在進行供應商管理時要注重關系管理?？梢钥紤]設立供應商日(supplier Day)和供應商關系經理(Supplier ReIation-ship Manager)。
供應商關系經理的角色是一個外交官，用來平衡公司與供應商的關系，即代表公司，讓自己公司得到應得的或需要的;代表供應商。讓供應商的正當利益得到保護。制造商需要明白。內外任何一方的正當利益得不到保護，采購方最終是要付出代價的。
制造商也可以定期安排供應商日，與主要供應商溝通。供應商日是讓公司高層領導肯定供應商績效的日子。通過對最佳供應商的褒獎。強化公司對供應商的獎懲標準。同時，在總結供應商上一年度表現(xiàn)的基礎上，提出對來年的期望，發(fā)布與供應商有關的舉措等。這些信息通過公司最高層領導傳遞，也給供應商以明確的信號。這些策略都有助于供需雙方關系的培養(yǎng)。
(五)實行供應商優(yōu)化和分類管理
供應商優(yōu)化是指通過供應商管理保持適宜的供應商群。目前，多數企業(yè)的供應商優(yōu)化都集中在縮小供應商群上，即減少供應商數量、集中采購額，實現(xiàn)規(guī)模效益，從而達到降低成本、提高質量和服務水平的目的。不過，并不是供應商越少越好。作為采購方。一定數量的供應商對維持競爭是必要的，只不過在大供應商群的情況下，要實行供應商分類管理。
供應商分類是對供應商管理的重要組成部分。企業(yè)的供應商群不是一成不變的，設施分類管理有利于差別和優(yōu)化管理?？梢钥紤]將供應商可分為戰(zhàn)略供應商、優(yōu)先供應商、考察供應商和淘汰供應商。此外，制造商應該建立備選供應商庫，逐漸補充和整合現(xiàn)有供應商群。
四、結束語
供應鏈管理時代，企業(yè)要想贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢就必須將供應商管理提高到戰(zhàn)略的高度。我國的制造企業(yè)應以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，以與供應商建立合作伙伴關系為著眼點，建立供應商選擇與評價體系。并對供應商關系進行維系與管理。在未來，隨著管理模式和管理體系的完善，制造企業(yè)在其價值增值活動上將會與供應商更緊密地結合在一起，進一步的研究應著眼于解決供應商的評價方法，尤其是定量方法上，使其具有更好的實用性和可操作性，這些有待在今后的工作實踐中不斷摸索、總結和研究。
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