海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文怎么寫
在海爾企業(yè)的管理活動中，實行戰(zhàn)略管理是海爾企業(yè)在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，希望能對大家有所幫助！
海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
《淺析海爾國際化競爭戰(zhàn)略》
【摘 要】世界經(jīng)濟一體化和開放經(jīng)濟條件下的中國企業(yè)面臨著“國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化”的局面，為了與國際市場接軌，同是也為了振興民族工業(yè)，海爾提出了走國際化經(jīng)營的道路。海爾的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是圍繞創(chuàng)國際化品牌這一核心目標(biāo)進行的。在海爾的品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度時，又進一步提出了全球化品牌戰(zhàn)略。在用實證分析法提煉和歸納出海爾國際化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗和吸取的教訓(xùn)后，結(jié)合中國的國情，為中國企業(yè)制定適合的國際化戰(zhàn)略提出了建議。
【關(guān)鍵詞】海爾;戰(zhàn)略;國際化;品牌
1 海爾國際化競爭戰(zhàn)略的提出
改革開放以來，在國際經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的有利前提下，由于擁有勞動力成本、本土廣闊市場以及后發(fā)的競爭優(yōu)勢，中國市場上已經(jīng)成長起一批優(yōu)秀的企業(yè)，海爾正是這證明改革開放二十年間取得輝煌成就的典型代表。海爾的成長向我們清晰的展示了一個小型虧損企業(yè)如何成長為一個國家特大型企業(yè)的發(fā)展歷程，海爾的不斷壯大是和海爾適時的實施不同的企業(yè)戰(zhàn)略有著密切聯(lián)系的。
1.1 國際化品牌戰(zhàn)略
從1984年到1991年這七年的時間里，海爾實施的是名牌戰(zhàn)略。在這一階段，海爾只專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，探索和積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，在國內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植的管理模式，創(chuàng)立了中國家電第一品牌的市場地位。
1.2 國際產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略
通過實施名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立了海爾的名牌形象后，海爾已不滿足于單一產(chǎn)品和小規(guī)模生產(chǎn)的局面，海爾知道：品牌加規(guī)模是企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的重要法寶。因此，海爾需要制定更新的、更適于企業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略。
從1992年到1998年這七年的時間里，海爾實施的是產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。在這一階段，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進入其它白色家電領(lǐng)域、黑色家電領(lǐng)域、米色家電領(lǐng)域。
這一時期，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的員工，進而盤活企業(yè)閑置資產(chǎn)，既保證了資本運營的成功率，又實現(xiàn)了低成本擴張。
1.3 市場國際化戰(zhàn)略
隨著世界經(jīng)濟一體化步伐的加快，世界經(jīng)濟日益向著國際化、區(qū)域化、集團化的方向發(fā)展，一個有著更為廣闊意義上的全球市場正在形成，與此同時，改革開放的中國正在以前所未有的態(tài)勢進入世界經(jīng)濟體系。
從1998年到2005年這七年時間的里，海爾實施的是國際化戰(zhàn)略。以一國市場為競爭基地的企業(yè)與以全球市場為競爭基地的企業(yè)相比，更易受競爭對手的沖擊，[2]這說明了企業(yè)國際化的必要性。海爾認為企業(yè)國際化的標(biāo)志主要有三點：一是市場國際化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域;二是營銷國際化，企業(yè)擁有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù);三是產(chǎn)品國際化，企業(yè)擁有一定知名度、信譽度與美譽度品牌的產(chǎn)品。
1.4 全球化品牌戰(zhàn)略
為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。
對于海爾來說全面實施全球戰(zhàn)略是非常困難的。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題有三個：第一是提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力;第二是與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤;第三是從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。在這三個問題中，每一個問題都有許多要素制約著。
2 海爾國際化戰(zhàn)略的發(fā)展現(xiàn)狀
國際化戰(zhàn)略是海爾發(fā)展戰(zhàn)略中至關(guān)重要的一點，甚至可以說是海爾集團發(fā)展的動力性戰(zhàn)略。海爾國際化戰(zhàn)略的制定和實施都圍繞著創(chuàng)國際化品牌為目標(biāo)，此目標(biāo)的實現(xiàn)靠海爾的“兩只腳”：在國內(nèi)的這只腳要站“實”，靠的是確保國內(nèi)市場優(yōu)勢;在國外的另外一只腳要走“穩(wěn)”，靠的是品牌本土化。這一特點非常鮮明，貫穿海爾國際化道路的每個環(huán)節(jié)，那海爾是采取了怎樣的國際化戰(zhàn)略才如此迅速地征服了世界市場呢?
2.1 海爾國際化戰(zhàn)略目標(biāo)的確立
回顧歷史，海爾每個戰(zhàn)略階段都有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，但都圍繞著創(chuàng)國際化品牌為目標(biāo)。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾以質(zhì)量打造產(chǎn)業(yè)第一競爭力，創(chuàng)出中國冰箱第一名牌;在多元化戰(zhàn)略階段，海爾以服務(wù)打造行業(yè)第一競爭力，創(chuàng)出中國家電第一名牌;在國際化戰(zhàn)略階段，海爾以速度打造國內(nèi)第一競爭力，創(chuàng)出中國第一名牌，走出國門，找高手下棋，與國際接軌;在全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾將以效率打造全球第一競爭力，創(chuàng)出世界級的全球化海爾品牌。
2.2 海爾國際化戰(zhàn)略的制定
海爾國際化戰(zhàn)略的第一步是鞏固國內(nèi)市場，國內(nèi)市場是海爾實施國際化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。海爾經(jīng)過了“名牌戰(zhàn)略”和“多元化戰(zhàn)略”，海爾國內(nèi)市場的這只“腳”已擁有了相當(dāng)?shù)膶嵙?自從海爾開始進入“國際化戰(zhàn)略”階段，另外一只“腳”就開始走出國門，尋找發(fā)展機會，搶奪市場蛋糕。
2.3 海爾國際化戰(zhàn)略存在的不足
在我們今天看來，海爾的國際化戰(zhàn)略是成功的，可是，這其中也有一些不協(xié)調(diào)的因素存在，如海爾的企業(yè)文化不能同國際化很好地相融;海爾的人才觀相對滯后;海爾的外部環(huán)境不夠?qū)捤傻取?/p>
2.3.1 海爾企業(yè)文化發(fā)展不同步
我們關(guān)心以價值觀為核心、以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)構(gòu)筑的海爾企業(yè)文化，能否支撐它“國際化”的戰(zhàn)略，也就是現(xiàn)有的企業(yè)文化與國際化戰(zhàn)略是否相匹配，海爾文化能否被國外企業(yè)、員工認可。[3]
2.3.2 海爾人才觀相對滯后
人是組織運作的最基本要素，在美國海爾作為外來投資企業(yè)，必須對美國工人支付高于美國其他企業(yè)支付的工資，才能吸引到同一檔次的員工。另外，海爾領(lǐng)導(dǎo)人基本還都是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，因此，領(lǐng)導(dǎo)人的問題可以說是企業(yè)戰(zhàn)略存在問題的最根本原因。理性化是企業(yè)家的基本行為準(zhǔn)則，在海爾內(nèi)部存在著非理性化現(xiàn)象，在海外的主管大部分都來自于海爾內(nèi)部，這對全球范圍內(nèi)吸引高級人才，都是十分不利的。
2.3.3 海爾的外部環(huán)境不夠?qū)捤?/p>
由于中國市場經(jīng)濟還不發(fā)達，企業(yè)獨立性、自主性還很弱，許多戰(zhàn)略最初起因一般都是政府為了減輕負擔(dān)，強制要求優(yōu)秀企業(yè)兼并，企業(yè)的國際化戰(zhàn)略其實也是在很大程度上是順應(yīng)了政府政策的號召，走出國門，可以說海爾的成長戰(zhàn)略相當(dāng)程度上是企業(yè)在中國當(dāng)前的政治環(huán)境下的被迫選擇。
3 海爾國際化戰(zhàn)略對中國企業(yè)的借鑒意義
海爾的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略向我清晰的展示了一個小企業(yè)如何成長成為國家特大型企業(yè)，他的國際化歷程對于中國的企業(yè)，由其是家電行業(yè)都具有一定的借鑒作用。
(1)品牌全球化是國際化戰(zhàn)略的重要延伸;
(2)國際市場進入模式選擇是國際化戰(zhàn)略的前提;
(3)國際化戰(zhàn)略的路徑選擇是國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素;
(4)核心技術(shù)水平國際化是國際化戰(zhàn)略的必備條件。
【參考文獻】
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海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
《海爾戰(zhàn)略實施中的人力資源管理的經(jīng)驗分析》
摘 要：本文將著重研究海爾人力資源管理特色。本文主要應(yīng)用案例研究和定性與定量相結(jié)合的方法，在綜合國內(nèi)外企業(yè)人力資源管理的理論研究和實踐探索成果的基礎(chǔ)上，對海爾的人力資源管理進行系統(tǒng)的研究。
關(guān)鍵詞：海爾集團; 人力資源管理;支撐研究
1、人力資源管理對名牌戰(zhàn)略的支撐研究
海爾產(chǎn)品高質(zhì)量要求的人力資源管理對與企業(yè)較好的名牌戰(zhàn)略具有巨大的作用。全面質(zhì)量管理是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評和獎酬為主要內(nèi)容。
基于名牌戰(zhàn)略階段對產(chǎn)品質(zhì)量的特別要求，海爾這時的人力資源管理對名牌戰(zhàn)略的支撐就是建立質(zhì)量價值考核制度。海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產(chǎn)品，在經(jīng)過各個工序時，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)，就是負責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產(chǎn)品。這個特殊工人的存在，使產(chǎn)品的零缺陷有了機制與制度上的保證，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項工作都有了更高的質(zhì)量平臺，從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰(zhàn)略的實施。
2、人力資源管理對多元化戰(zhàn)略的支撐研究
當(dāng)一個企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量達到一定的保障，單一產(chǎn)品的銷售額也上去了之后，接下來必定向產(chǎn)品的多元化方向發(fā)展。但是，并不是無限制的隨意開發(fā)任意的一款新產(chǎn)品，這不但是因為受到技術(shù)上的制約，更因為受到市場的導(dǎo)向作用。因此，海爾在實施多元化戰(zhàn)略階段，其人力資源管理所要解決的首要問題就是技術(shù)上的突破以及與產(chǎn)品市場的對接。這里我們說的市場并不是一般的成品交易市場，而是按照海爾的內(nèi)部規(guī)定，“下道工序就是用戶”。每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責(zé)的主體，每位員工最主要的不是對他的上級負責(zé)，更重要的是對他的市場、他的客戶負責(zé)。
不管是鼓勵技術(shù)創(chuàng)新還是鼓勵對自己的市場負責(zé)，海爾在這一時期的人力資源管理對多元化的支撐就是建立獨特的薪酬體系，以此來激發(fā)員工的積極性。海爾將外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，要求每一個員工通過經(jīng)營使資源增值，追求達到最好的效益。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你提供的資源，你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是要求每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，實現(xiàn)經(jīng)營自我，不斷戰(zhàn)勝自我、超越自我的境界。海爾堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學(xué)的測評，人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)?rdquo;轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;同效同酬”。這樣，通過對企業(yè)各類人員實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，使員工有了一個平衡的心態(tài)，調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性，使人力資源管理為多元化階段的實施提供良好的保障。
3、人力資源管理對國際化戰(zhàn)略的支撐研究
在國內(nèi)無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭中，企業(yè)要想適應(yīng)市場變化和國際化要求，那么每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，否則組織結(jié)構(gòu)制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業(yè)就會對市場變化適應(yīng)不了，被競爭對手打倒。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”(即索酬、索賠、跳閘，所謂‘兩索一跳’。 其中：索酬就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬，每個工序、每個人的收入來自于自己的市場;索賠體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門之間、上道工序與下道工序之間互為吻合的關(guān)系，如果服務(wù)的不好，不能履約，就要被對方索取賠償;跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，利益相關(guān)的第三方就會自動“跳閘”，警示、制約并解決問題，從而“閘”出問題來)，才能采用與國際接軌的供應(yīng)鏈工程。
因此，海爾在這一階段的人力資源管理對于國際化戰(zhàn)略的支撐為“SST治理方法”。“SST治理方法”從灌輸員工觀念方面，有很大益處。每個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都在思考著一個問題，那就是如何讓一個員工在自己的工作崗位上做好自己的本職工作。一般情況下，員工都認為自己為公司工作，工作應(yīng)該為其支付工資以及提供各種福利，基于這種心理，很多時候就很有可能在工作中熬時間，明明一天能完成的事情拖到一周去做，公司會出現(xiàn)員工工作效率不高，不能很好利用工作時間的現(xiàn)象.-SST輸入以后，我們可以明顯看到，員工發(fā)現(xiàn)自己的收入及未來職業(yè)的發(fā)展跟自己目前的工作緊密聯(lián)系，一方面提高自己的收入，另外有助于提升自己的職業(yè)生涯.而且擔(dān)心本不是由于自己的原因而出現(xiàn)工作的較大失誤，所以會在索賠程序中提高警惕，嚴格控制工作的上一道工序，另外員工會積極的與其他員工交流，防止工作跳閘.
實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵，讓員工非常愿意參與這個活動，感到對自己是一種自身價值的體現(xiàn)，不是被動地接受激勵而是主動創(chuàng)新，創(chuàng)造體現(xiàn)個人價值的氛圍，讓每一個員工參與。目標(biāo)體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭，使人力資源管理為國際化的實施提供良好的保障。
4、人力資源管理對全球化戰(zhàn)略的支撐研究
為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍內(nèi)的品牌，從2006年開始，海爾集團進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射;全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。而海爾的本土化就要求海爾要建立一個完整而有效的供應(yīng)鏈，才能使企業(yè)在降低成本的基礎(chǔ)上收到最大的效益。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：如何降低成本，提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力，與供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。確切地說，就是獲取本土客戶和用戶資源，實現(xiàn)從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售的全面本土化的超常能力。 海爾清醒的認識到，集團總的戰(zhàn)略必須落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創(chuàng)新才能保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。海爾根據(jù)供應(yīng)鏈管理思想創(chuàng)造性推出了作為這一階段人力資源管理對全球化戰(zhàn)略的支撐的“SBU”(Strategical Business Unit的縮寫，即戰(zhàn)略事業(yè)單位)。不同的業(yè)務(wù)流程之間通過供應(yīng)鏈結(jié)合起來，不管是核心流程還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對顧客的要求“直接做”而不是“等待向領(lǐng)導(dǎo)請示后再做”。“SBU”要海爾每個員工都是一個公司，都變成一個合格的“小老板”， 把企業(yè)的資源、企業(yè)的資產(chǎn)分解到每個占有企業(yè)資源、資產(chǎn)的人頭上。占用企業(yè)資源的員工必須讓他通過服務(wù)自己的顧客和市場來增值，而且增值部分要大于資源占用，才有收入。這樣每個人的自我經(jīng)營效果就和收入掛鉤了這就要求每一個員工都有能力準(zhǔn)確而迅速地獲取客戶和用戶資源，以速度和創(chuàng)新來滿足全球化戰(zhàn)略的需要。
信息時代的企業(yè)既要有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的靈活性。而“SBU”正是把海爾這一大企業(yè)的航母變成無數(shù)個可以拆分的單獨作戰(zhàn)的主體來各自為戰(zhàn)，其人力資源管理對此時的全球化戰(zhàn)略的實施提供了良好的保障。
5、人力資源管理的核心特色：以人為本
不管戰(zhàn)略怎么變化，但是，員工的培訓(xùn)確是始終貫穿企業(yè)人力資源管理發(fā)展的整個過程的。好的企業(yè)離不開良好的培訓(xùn)過程。海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。
在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機構(gòu)《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
其次是技能培訓(xùn)，技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。海爾在進行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓(xùn)”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例，當(dāng)日利用班后的時間立即在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8號的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓(xùn)。
再次是個人生涯培訓(xùn)，海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段，海爾集團只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強化人員培訓(xùn)、從而提高了員工素質(zhì)。(作者單位：營口職業(yè)技術(shù)學(xué)院)
參考文獻
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海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三
《淺論海爾的三維企業(yè)管理模式》
摘要：現(xiàn)代企業(yè)管理基本上都具有三個維度—組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化。海爾二十多年的發(fā)展，與這三個維度密不可分。海爾建立了適合戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，隨時完善業(yè)務(wù)流程，確保組織的合理運營，以便組織的合理運營，同時，企業(yè)文化不斷完善，以此更加完善組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建出海爾非凡的競爭力。
關(guān)鍵詞：三維企業(yè)管理模式 組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)文化
張瑞敏曾經(jīng)說過，現(xiàn)代企業(yè)管理基本上都具有三個維度，那就是組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化。企業(yè)的運營是建立在組織架構(gòu)的平臺上，通過合理的業(yè)務(wù)流程，把組織間的工作連結(jié)起來，確保員工相互之間的工作效率。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須創(chuàng)造一種文化的氛圍，讓員工除了要按流程標(biāo)準(zhǔn)工作外，還能在意識上發(fā)揮主觀能動性，盡可能創(chuàng)造出更多的價值。
海爾二十多年的發(fā)展，可以說離不開三個維度的基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略發(fā)展階段看，海爾在組織架構(gòu)方面作過三次大的調(diào)整，雖然海爾本著“創(chuàng)造性地破壞”，不斷打破組織平衡，但大的組織架構(gòu)是相對穩(wěn)定的。建立適合戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，海爾隨時完善業(yè)務(wù)流程，確保組織的合理運營，以便面對競爭激勵的市場，在速度和準(zhǔn)確度方便實現(xiàn)更大的競爭力。其間，海爾的企業(yè)文化不斷完善，并形成員工自動自發(fā)的工作氛圍，以此更加完善組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建出海爾非同尋常的競爭力。
一、組織再造
1.直線式組織架構(gòu)
海爾戰(zhàn)略發(fā)展的第一階段是創(chuàng)名牌階段?；诤柕漠a(chǎn)品單一(冰箱)、企業(yè)規(guī)模及員工素質(zhì)相對較弱的特點，為了實現(xiàn)名牌戰(zhàn)略的目標(biāo)，海爾必須在產(chǎn)品質(zhì)量方面做更多的努力。為此，海爾建立單一產(chǎn)品的直線式組織架構(gòu)，采用一種類似金字塔形的組織架構(gòu)，便于管理從上而下延伸，易于管理者控制，可以確保每一個產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)都做到位。
2.事業(yè)部制組織架構(gòu)
海爾戰(zhàn)略發(fā)展的第二階段是多元化階段。此時，海爾相繼收購了青島本地的空調(diào)、冷柜、洗衣機等企業(yè)，成立了海爾集團，產(chǎn)品項目和企業(yè)規(guī)模急速擴張?；诋a(chǎn)品項目和企業(yè)規(guī)模的擴大，在冰箱廠采用的直線式組織架構(gòu)很難適應(yīng)多元產(chǎn)品的發(fā)展要求。為此，海爾除了保持各產(chǎn)品制造的直線式組織架構(gòu)之外，在集團內(nèi)過渡到矩陣式組織架構(gòu)。在矩陣式組織架構(gòu)中，海爾根據(jù)產(chǎn)品項目的不同，成立了相關(guān)的事業(yè)本部。
各本部既可以結(jié)合本部的產(chǎn)品獨立運作，同時在職能方面接受集團的領(lǐng)導(dǎo)。集團下設(shè)的八大職能中心與事業(yè)部下屬的職能處室之間是傳統(tǒng)的行政關(guān)系;產(chǎn)品本部與事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系;產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。具體到某一事業(yè)本部，下面包括各產(chǎn)品事業(yè)部，而事業(yè)部作為原來類似冰箱廠的組織，仍然擁有諸如銷售、財務(wù)、科研、質(zhì)檢等部門，形成一個完整的“分廠”式樣的組織。
3.市場鏈組織架構(gòu)
海爾戰(zhàn)略發(fā)展的第三階段是國際化階段。市場鏈組織架構(gòu)的最大特征，就在于海爾在原有的事業(yè)部制組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，將各本部的獨立采購、銷售以及資金的運作統(tǒng)一起來，放到集團層面。為此，海爾另外成立了商流推進本部、物流推進本部以及資金流推進本部，同時針對國際市場的競爭又成立了海外推進本部。通過組織架構(gòu)的調(diào)整，海爾除了保留相關(guān)的職能部門之外，將各產(chǎn)品本部定位在了純粹的制造中心、研發(fā)中心以及產(chǎn)品市場支持中心。這樣，海爾將資源整合起來，對外以統(tǒng)一的運作方式參與國內(nèi)、國際競爭，用扁平化的方式突出顧客至上，快速達到市場滿意。
二、流程優(yōu)化
海爾的市場鏈流程再造的思想，基于美國管理學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮提出的流程再造理論。海爾根據(jù)企業(yè)的實際情況進行了創(chuàng)新，形成了內(nèi)、外部以市場鏈為機制的企業(yè)運作流程。
海爾提出的市場鏈機制，主要是把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，由原來的單純職能管理(行政命令，也就是下級服從上級，只對上級負責(zé))轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲆?guī)律下的合同關(guān)系，并通過這些關(guān)系，把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、高效運行的業(yè)務(wù)鏈，也就是“市場鏈”。而“業(yè)務(wù)流程再造”，是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，把直線職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交牧鞒探Y(jié)構(gòu)，它強調(diào)以直面市場、完整連貫的整合業(yè)務(wù)流程，來取代過去的被職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎流程。
每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的市場;領(lǐng)導(dǎo)不再是單純意義上的領(lǐng)導(dǎo)，而是提供資源平臺的整合體，他面對的下屬也是市場和顧客;同樣，每一位員工也面對著自己的市場和顧客;每一流程都對應(yīng)著相應(yīng)的主體，具有高度的決策自主權(quán)，并且經(jīng)營效果均可以通過價值兌現(xiàn)得以體現(xiàn)。
建立在流程再造理論的基礎(chǔ)上，海爾融合進市場鏈機制，形成了快速、高效的業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)體系，確保了海爾在國內(nèi)以及國際市場的迅速反應(yīng)和創(chuàng)造價值。
市場鏈?zhǔn)且粋€同步運作流程的基礎(chǔ)和保障。在同步流程的開放系統(tǒng)中，企業(yè)可以把來自市場的壓力傳遞給每一個參與流程的員工，把壓力變動力，最大限度地發(fā)揮每一個員工的創(chuàng)新能力，追求市場最大程度的滿意，實現(xiàn)海爾三個“零”的目標(biāo)：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、資本零運營。
三、文化支持
海爾成長二十年來，推動其高速發(fā)展的動力除了來自于改革開放的歷史性機遇，還在于先進的管理模式、高素質(zhì)的人才、創(chuàng)新的營銷模式以及差異化的產(chǎn)品等內(nèi)部因素，而其中更為重要的一點則在于文化的力量。張瑞敏曾經(jīng)借用老子在《道德經(jīng)》中提到過的“道生一、一生二、二生三、三生萬物”來說明企業(yè)發(fā)展的無形力量，那就是文化。一個企業(yè)如果沒有了文化，也就失去了靈魂，基業(yè)常青的企業(yè)最終永恒不變的還是內(nèi)部歷久彌堅的文化。
海爾結(jié)合企業(yè)發(fā)展的背景，經(jīng)過長時間對企業(yè)文化的建設(shè)，形成了獨具特色的企業(yè)文化。具體說來，海爾企業(yè)文化最核心的內(nèi)容是價值觀，也就是創(chuàng)新;企業(yè)文化最外層的部分是海爾的物質(zhì)文化，也就是可見的海爾產(chǎn)品、服務(wù)、海爾業(yè)績等;中間層是海爾的制度行為文化，也就是海爾建立的完善的制度、流程以及員工的行為。這三個方面構(gòu)成了海爾的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過實踐，海爾還形成了具有競爭力的言簡意賅的文化理念，并將這些理念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實工作中的執(zhí)行。可以說，海爾的企業(yè)文化所形成的濃厚氛圍，在很大程度上鍛造了海爾員工的高素質(zhì)以及海爾參與市場的競爭力。
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