有關(guān)于成本管理論文特輯
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中小設備制造企業(yè)生產(chǎn)成本管理中的內(nèi)控缺失與優(yōu)化策略研究
隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進，越來越多的政策傾向制造業(yè)，整個經(jīng)濟環(huán)境逐步回歸制造業(yè)，給制造業(yè)企業(yè)帶來了發(fā)展的新契機。但是，制造業(yè)企業(yè)能否抓住時機，謀求更好的發(fā)展，一方面取決于市場份額的開拓，獲取更多的收入，另一方面取決于企業(yè)能否通過內(nèi)部管理降低各項支出;而在各項支出中，生產(chǎn)成本是占比最高的一項支出，所以，對生產(chǎn)成本的管理是制造業(yè)企業(yè)的重要課題。
一、中小設備制造企業(yè)生產(chǎn)成本的特點及成本管理中存在的問題
(一)中小設備制造企業(yè)的成本受企業(yè)產(chǎn)品特點、組織形式、生產(chǎn)周期和生產(chǎn)效率等多方面影響，普遍存在以下特征：
1.成本金額大;2.成本構(gòu)成復雜;3.成本結(jié)轉(zhuǎn)周期長(往往在幾個月以上)。
(二)上述特點使得設備制造企業(yè)生產(chǎn)成本管理本身存在著一定的特殊性和難度，進而產(chǎn)生一系列問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.生產(chǎn)成本核算不準確。主要原因有：(1)方法選擇不當。例如，一些訂單式生產(chǎn)企業(yè)采用品種法進行核算，由于客戶需求多樣導致產(chǎn)品細分種類較多，且多步驟生產(chǎn)使得完工百分比的估算主觀隨意，這樣，一方面成本計算工作量大、不準確，另一方面，不能提供具體訂單的成本數(shù)據(jù)，不便于做成本收益分析。(2)原始數(shù)據(jù)不準確。例如，廣東JN公司在2017年3月份共出庫原材料280萬元，其中190萬元通過訂單領(lǐng)用出庫，而約90萬元通過盤點出庫，但這些盤點出庫的原材料均是生產(chǎn)性耗用，卻無法追溯到具體的訂單和產(chǎn)品，財務部門只能將其分攤到當月全部訂單，導致核算成本脫離實際。
2.生產(chǎn)成本浪費嚴重。造成浪費的原因主要有：(1)生產(chǎn)部門。很多企業(yè)生產(chǎn)工人無成本節(jié)約意識，技術(shù)水平較低，極容易導致操作失誤和原材料浪費。(2)設計失誤。例如，廣東JN公司的生產(chǎn)成本多年居高不下，主要原因就是設計部門失誤造成原材料浪費，包括沒有按照客戶要求設計導致的廠內(nèi)外返工、生產(chǎn)環(huán)節(jié)無法銜接導致的重新設計、以及未考慮安裝環(huán)境導致的返廠大規(guī)模返修等。
二、從內(nèi)控缺失分析中小設備制造企業(yè)生產(chǎn)成本管理問題
導致上述問題的原因是多方面的，除了如企業(yè)文化、管理層意識意識等因素，筆者認為最重要的原因是業(yè)務環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的缺失。
(一)銷售環(huán)節(jié)
銷售環(huán)節(jié)是業(yè)務的起點，對成本的控制應該從該環(huán)節(jié)就開始了。該環(huán)節(jié)的內(nèi)控缺失主要表現(xiàn)在合同的審批上，包括：1.報價缺少必要的審批程序。很多中小企業(yè)的報價都是依據(jù)銷售部門的經(jīng)驗，并未經(jīng)技術(shù)部門的成本估算和財務部門的利潤預測及審批，這樣會導致看似盈利的合同，實則由于生產(chǎn)成本過高而為虧損合同。2.合同條款未經(jīng)法律和財務審核。比如安裝費和運輸費若由賣方承擔，或包裝存在特殊需求，或合同存在一些軟條款，若這些合同不經(jīng)審核，都會增加訂單相關(guān)成本。
(二)設計環(huán)節(jié)
設計環(huán)節(jié)是成本管理的重要環(huán)節(jié)，隨著技術(shù)圖紙和工藝流程的確定，與訂單相關(guān)的直接材料和直接人工成本隨之基本確定，此成本可視為企業(yè)的標準成本。若設計環(huán)節(jié)失誤較多，標準成本失去意義，則可能造成材料和人工成本的浪費。設計失誤主要由以下內(nèi)控缺失引起：1.缺少客戶需求確認。有些公司技術(shù)部門通過銷售人員做客戶需求的確認，會存在因信息傳遞錯誤而導致設計失誤;有些公司沒有將客戶需求以合同或需求確認函的形式確定下來，導致客戶需求變更時的被動變更，引起成本的增加。2.缺少技術(shù)圖紙和工藝圖紙的審核。比如，廣東JN公司因為設計師失誤，和圖紙沒有經(jīng)過嚴格的審核，2016年出售的一臺設備因高度設計不當而無法搬進客戶車間，大范圍的返工給公司造成了一定損失。
(三)采購與倉儲環(huán)節(jié)
采購環(huán)?通過質(zhì)量和價格兩個方面對成本產(chǎn)生影響，劣質(zhì)材料和高價材料都會增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。與此相關(guān)的內(nèi)控缺陷主要有：1.缺少供應商審核。很多企業(yè)沒有制定供應商清單，供應商完全由采購部門確定，這樣可能會導致所購原材料質(zhì)量不符合要求，或者價格偏高，增加生產(chǎn)成本。2.無安全庫存和采購計劃。在沒有制定安全庫存和采購計劃的情況下，會經(jīng)常出現(xiàn)緊急采購，不但材料價格沒有獲得經(jīng)濟批量的優(yōu)惠政策，同時會增加運輸費、采購人員差旅費等費用支出。
倉儲環(huán)節(jié)是生產(chǎn)成本控制的重要防線，若倉庫管理不規(guī)范，會造成材料浪費和成本核算混亂。主要的內(nèi)控缺陷表現(xiàn)在：1.出庫審批不嚴。如材料用途無記錄或記錄不清則會造成無法將材料直接歸集至生產(chǎn)成本。2.部分物料失控。例如，有些公司為了方便生產(chǎn)，將鋼材等原材料堆放在開料班組旁邊，隨用隨領(lǐng)，同時，沒有嚴格的監(jiān)管和考核，月末通過盤點出庫，這樣很有可能造成鋼材的浪費。
(四)生產(chǎn)環(huán)節(jié)
生產(chǎn)環(huán)節(jié)對成本的影響主要體現(xiàn)在材料和人工成本的浪費上，與此相關(guān)的內(nèi)控缺陷主要有：1.缺少生產(chǎn)流轉(zhuǎn)控制。生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間的銜接沒有規(guī)范的流程，導致各環(huán)節(jié)之間推脫責任，為失誤和浪費尋找借口。2.對工人缺少考核，或考核指標難以落地。導致工人無節(jié)約成本的觀念，進而影響材料的用量。
三、中小設備制造企業(yè)成本管理的內(nèi)控優(yōu)化策略
關(guān)鍵內(nèi)控的缺失導致業(yè)務流程不嚴密、責任不明確、管理無效，最終導致生產(chǎn)成本的增加。所以，本文從業(yè)務流程制度、績效考核制度和預算控制制度三個維度出發(fā)，提出“三位一體”的內(nèi)控優(yōu)化策略。
(一)建立并完善業(yè)務流程制度
業(yè)務流程制度是內(nèi)控優(yōu)化的基礎和重點，只有規(guī)范的業(yè)務流程，才能提高管理效率、明確責任，進而實現(xiàn)對成本的有效控制。業(yè)務流程制度應包括職責設計、授權(quán)審批設計、單據(jù)流轉(zhuǎn)設計、物流設計、內(nèi)部核查設計等多方面的內(nèi)容。如上文提到生產(chǎn)成本浪費的責任部門既可能是生產(chǎn)部、技術(shù)部，也可能是采購部，所以，針對這一問題可對材料出庫流程做如下設計：若由于生產(chǎn)工人失誤需要重新領(lǐng)料，則由責任工人填制領(lǐng)料單，生產(chǎn)部負責人審批后才可以進行領(lǐng)料;若由于技術(shù)部設計失誤需要重新生產(chǎn)，則由技術(shù)部重新補發(fā)圖紙并下達生產(chǎn)通知書，經(jīng)主管副總簽字確認后，將圖紙和通知書交至生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門據(jù)此填領(lǐng)料單進行領(lǐng)料;若由采購材料質(zhì)量不合格引起的重新領(lǐng)料，則先由質(zhì)檢部門出具責任認定書后，生產(chǎn)部門據(jù)此填制領(lǐng)料單進行領(lǐng)料。這樣，通過職責劃分、授權(quán)審批和單據(jù)流轉(zhuǎn)的設計，就可以一定程度上避免成本浪費。
(二)建立并完善以“成本控制為導向”的績效考核制度
在業(yè)務流程規(guī)范、職責明確的前提下，建立并完善以“成本控制為導向”的績效考核制度，不僅能夠強化業(yè)務流程制度的執(zhí)行，而且能夠培養(yǎng)員工的成本節(jié)約意識。如根據(jù)三(一)中提出的材料出庫流程設計，若實際成本高于技術(shù)成本，則可根據(jù)領(lǐng)料記錄追究責任人的責任。再如，很多企業(yè)在工藝設計時，會在部分易錯環(huán)節(jié)預留5%-10%的容忍誤差，若在該環(huán)節(jié)生產(chǎn)結(jié)束存在材料剩余，則應適當獎勵生產(chǎn)工人，鼓勵其通過精湛的技術(shù)為企業(yè)節(jié)約成本的行為。
(三)建立并完善成本預算控制制度
規(guī)范的業(yè)務流程為預算發(fā)揮控制作用提供了基礎支持，預算控制作用的發(fā)揮很大程度上是通過績效考核實現(xiàn)的，同時，預算為績效考核提供了數(shù)據(jù)支持，預算是成本控制的重要手段。例如原材料成本的控制通常是通過預算實現(xiàn)的：在設備設計階段，工藝部門會制定物料清單，即計劃BOM表，此表是生產(chǎn)部門領(lǐng)料的依據(jù)和倉庫出庫的參考，是預算的材料成本，也可以視為標準成本。當生產(chǎn)結(jié)束，會產(chǎn)生實際的BOM表，將實際BOM和計劃BOM比較，分析差異并找出原因，此基礎上進行獎懲。這樣，通過預算控制和績效考核能夠?qū)崿F(xiàn)對生產(chǎn)成本的控制。
縱向價值鏈成本管理在食品企業(yè)的應用
隨著經(jīng)濟和技術(shù)的穩(wěn)定發(fā)展，我國食品企業(yè)的運營管理形式出現(xiàn)了巨大的改變，而國外食品企業(yè)逐步進入我國市場，特別是跨國食品公司憑借其品牌和管理優(yōu)勢，占領(lǐng)了我國許多食品產(chǎn)業(yè)份額，給我國食品企業(yè)的發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)。但在國內(nèi)人們健康意識增強、食品消費升級的大市場環(huán)境下，又為我國食品企業(yè)爭取市場先機提供了一次新的機遇。取得成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，進而躋身于國際級企業(yè)是當前我國大部分食品企業(yè)的目標，而原始的成本管理形式已經(jīng)不能滿足當前我國食品企業(yè)成本管理的需求，價值鏈成本管理作為一項新的成本管理形式，可以有效提升我國食品企業(yè)的運營管理水平，減少資源消耗，促進食品企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的落實，從而提升我國食品企業(yè)的核心競爭力。
本文就結(jié)合某食品企業(yè)成本管理中存在的問題進行探究，并根據(jù)不同的問題，采取相應的處理措施，在減少企業(yè)整體價值鏈接成本的條件下，提升企業(yè)整體經(jīng)濟效益，從而促進該食品企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
1 相關(guān)理論概述
1.1成本管理
成本管理作為企業(yè)管理工作中不可或缺的一部分，是企業(yè)運用成本管理的各種形式對企業(yè)生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)中形成的成本進行規(guī)范性核算和探究，同時采取行之有效的成本策略以及成本管理措施，實現(xiàn)企業(yè)各項資源高效應用的一套管理方式。開展成本管理工作的主要作用就是減少企業(yè)運營環(huán)節(jié)中的成本投放，在確保企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上，以小的成本投放獲取較大的經(jīng)濟效益[1]。成本管理理論可以劃分成兩種形式，一種是傳統(tǒng)成本管理理論，另一種是現(xiàn)代成本管理理論。其中傳統(tǒng)成本管理理論是指把作業(yè)成本法出現(xiàn)之前的成本管理稱之為傳統(tǒng)成本管理，現(xiàn)代成本管理理論就是把作業(yè)成本法出現(xiàn)后的成本管理稱之為現(xiàn)代成本管理。
1.2縱向價值鏈
所謂的縱向價值鏈主要是指，把最終產(chǎn)品當作一系列作業(yè)合集，企業(yè)是整個作業(yè)鏈條中的一個環(huán)節(jié)或者幾個環(huán)節(jié)，這樣企業(yè)可以從基本材料的獲得到最終產(chǎn)品應用后廢棄這一整體價值鏈層級中分析產(chǎn)品的成本以及效益，從合理配置效益的視角實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]?？v向價值鏈可以把供應商、生產(chǎn)商、銷售企業(yè)以及最終客戶當作一個整體，它們之間通過上述關(guān)系來構(gòu)建一個鏈條關(guān)系，并且這個鏈條管理能夠延伸至原始材料的生產(chǎn)者，同時也可以拓展至產(chǎn)品最終用戶。縱向價值鏈就好像扮演著生物學中生物圈的角色，它們之間的差異就在于鏈條關(guān)系缺少閉圈特性，只是一種由上至下的鏈條關(guān)系。針對這種特性，我們可以將其叫作縱向價值鏈。
1.3價值鏈成本管理
價值鏈成本管理主要包含了三項內(nèi)容，第一項是核心企業(yè)內(nèi)部價值鏈接，同時對價值鏈聯(lián)盟中供應商、營銷商、競爭對手以及用戶基本信息有所掌握，對業(yè)務傳遞過程中的成本進行監(jiān)管，從根源上防止不增值活動的出現(xiàn)，讓企業(yè)在價值鏈聯(lián)盟中占據(jù)主要優(yōu)勢[3]。第二項是運用產(chǎn)品生命周期成本管理，實現(xiàn)對產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)、運營以及營銷等環(huán)節(jié)中的成本動因進行探究，在提升企業(yè)運營效率的同時，促進企業(yè)產(chǎn)品在價值鏈條中的運轉(zhuǎn)效率，減少成本投放。第三項是將價值鏈成本管理中的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)有機融合，對企業(yè)成本高低因素進行探究，將戰(zhàn)術(shù)貫徹到各個作業(yè)環(huán)節(jié)中，增加增值作業(yè)，減少非增值作業(yè)，提升企業(yè)成本的核心競爭優(yōu)勢。
2 食品企業(yè)成本管理存在的常見問題
2.1成本管理觀念狹隘
長期以來，食品企業(yè)大部分職工普遍認為，成本管理工作主要是企業(yè)財務人員的工作，成本效益也應該是各個部門的領(lǐng)導人員和財務部門的責任，跟自己沒有多大聯(lián)系，導致生產(chǎn)崗位的工作人員缺少成本管理意識，使得成本浪費情況比較嚴峻。而食品企業(yè)財務人員和成本管理人員主要關(guān)注成本核算，關(guān)注產(chǎn)品制造過程所發(fā)生的資源消耗和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)生的不同成本項目，忽視了產(chǎn)品在不同業(yè)務環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長的內(nèi)部聯(lián)動關(guān)系。這些狹隘的成本管理意識和觀念，導致作業(yè)成本法與價值鏈分析方法等現(xiàn)代化成本管理不能全面運用，這給企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標的構(gòu)建、綜合競爭水平的提升以及價值增值等帶來了損害。如果企業(yè)管理工作人員在成本管理上沒有從經(jīng)營性控制觀念向規(guī)劃性控制觀念轉(zhuǎn)變，就會導致食品企業(yè)不能真正從源頭控制產(chǎn)品成本。
2.2成本管理技術(shù)落后
和西方國家相比，我國食品企業(yè)成本管理技術(shù)手段相對滯后。即使近幾年來，我國大多數(shù)食品企業(yè)已經(jīng)實施會計電算化，但是系統(tǒng)功能主要集中在根據(jù)產(chǎn)品類型開展成本核算，在作業(yè)成本管理功能上還不完善，還不能將分散的業(yè)務優(yōu)化貫穿于成本分配和核算的工作流程中去。如果只是對成本實施事后核算，沒有注重成本的事前以及事中管理，一味地重視成本核算工作，卻忽略了成本管理工作，就會使得成本核算缺少精細化以及成本控制措施不能有效落實。另外，國內(nèi)一些食品企業(yè)在開展成本降低活動時，對原材料等顯性成本比較關(guān)注，而對隱性的質(zhì)量成本考慮不足;使用諸如降低人員費用、削減研發(fā)成本等粗放手段較多，利用技術(shù)改進和技術(shù)創(chuàng)新手段不足。這樣不僅會引起食品質(zhì)量問題頻出，質(zhì)量外部損失成本較高，而且對企業(yè)的品牌造成傷害，給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的整體優(yōu)勢帶來了影響。
2.3成本管理信息不夠全面
當前，大多數(shù)食品企業(yè)只注重產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管控，卻沒有注重產(chǎn)品研發(fā)成本、規(guī)劃成本、供應成本以及銷售成本的全面把控。注重企業(yè)內(nèi)部價值鏈的探究，探究范疇也只是從采購階段到營銷階段，把工作重心放在農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，沒有注重對競爭對手的外在價值鏈進行探究，企業(yè)信息體系的不完備，使得在開展成本管理工作的過程中，缺少精準的財務信息[4]。此外，因?槭艿講渙夾б嫻撓跋歟?或者成本核算方式缺少規(guī)范性，使得企業(yè)成本信息出現(xiàn)失真現(xiàn)象，進而導致食品企業(yè)成本管理工作無章可循、無據(jù)可依。 3 基于縱向價值鏈成本管理的食品企業(yè)成本管理優(yōu)化
某食品企業(yè)成立于1995年，注冊資金為5000萬元人民幣，是一家具備悠久歷史的食品企業(yè)。經(jīng)過多年的努力，獲得了諸多的成績，已發(fā)展為具有較強實力的國家級食品企業(yè)。該企業(yè)經(jīng)營范圍包含了糧油、啤酒、乳制品、沖飲、早餐谷物、巧克力、糖果、罐頭、調(diào)味品、休閑食品及餅干糕點等產(chǎn)品的銷售和生產(chǎn)。但是隨著該企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)在開展成本管理工作時，存在的問題也逐漸顯現(xiàn)出來。這些問題的出現(xiàn)，嚴重影響了該食品企業(yè)成本管理的水平。因此，為了提高企業(yè)成本管理質(zhì)量，我們采取一些有效的優(yōu)化措施，具體措施如下：
3.1確定企業(yè)成本戰(zhàn)略
當前，我國食品企業(yè)在生產(chǎn)設備、工藝、研發(fā)技術(shù)、人員素養(yǎng)以及運營體系等方面和西方國家大型食品企業(yè)相比，存在明顯差異。并且放眼國內(nèi)市場，我國作為一個農(nóng)業(yè)大國，土地資源和其他國家相比，相對豐富，但是我國人均耕地面積比較少，并且耕地技術(shù)相對滯后，使得農(nóng)業(yè)產(chǎn)量不理想，農(nóng)民對市場信息缺少敏銳性，不能及時結(jié)合市場需求做出相應反應，使得我國農(nóng)產(chǎn)品加工原料成本普遍偏高，導致我國農(nóng)業(yè)企業(yè)缺少競爭優(yōu)勢[5]。因此，我國食品企業(yè)要想取得領(lǐng)先的市場地位，就要站在戰(zhàn)略以及全局的視角出發(fā)，制定完善的市場競爭以及成本競爭策略。在了解國內(nèi)外資源狀況以及自身情況的基礎上，該食品企業(yè)制定了整合全球優(yōu)勢食品資源以將健康的食品帶給消費者的發(fā)展戰(zhàn)略，憑借高質(zhì)量和低成本取得競爭優(yōu)勢。在企業(yè)內(nèi)部，對價值創(chuàng)造涉及的每一個環(huán)節(jié)進行價值分析，實行有效的成本控制手段;在全球范圍內(nèi)，對公司產(chǎn)品從設計、制造、分銷、到最終消費為止的所涉及的外部合作伙伴進行供應鏈優(yōu)化，在保證高質(zhì)量產(chǎn)品的前提下，構(gòu)建成本更低的價值鏈。
3.2企業(yè)內(nèi)部視角的縱向價值鏈成本管理優(yōu)化
3.2.1新產(chǎn)品研發(fā)成本管理優(yōu)化
產(chǎn)品研發(fā)在成本價值鏈中處于起始階段，這個階段不僅決定產(chǎn)品的品質(zhì)，而且基本定型一個產(chǎn)品的成本。為優(yōu)化新品的研發(fā)成本，產(chǎn)品設計首先應遵循目標成本原則。推出新品前做好目標顧客的試吃、顧客愿意承擔的價格等市場調(diào)查工作，在滿足消費者功能需求、保證產(chǎn)品質(zhì)量和具有市場價格競爭力的條件下，開展新品的設計和研發(fā)。其次，聘請供應商廣泛參與產(chǎn)品設計，綜合考慮原料選擇、加工成本，由原來的主要考慮物料成本最低，變成整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本最低。第三，按照產(chǎn)品品類組成由采購、銷售、市場、品質(zhì)和研發(fā)等人員共同構(gòu)成的新品研發(fā)小組，從全局出發(fā)控制成本，防止為降低一項成本而造成其他成本增加的情況，杜絕為片面成本控制而引發(fā)質(zhì)量成本的上升。
3.2.2采購活動成本管理優(yōu)化
由于食品的銷售季節(jié)性和保質(zhì)期較短的特性，企業(yè)在材料采購和保存方面的成本投放增加。為防止出現(xiàn)不必要的資金占用以及避免食品過期造成的浪費，食品企業(yè)應該對市場需求情況進行研究和評估，建立合理的材料采購計劃，并交由專業(yè)的審計部門進行審查，使采購數(shù)量和企業(yè)生產(chǎn)、銷售規(guī)劃保持一致，從而起到采購成本把控的目的。為提高計劃準確性，食品企業(yè)需要建立銷售預測、物料需求計劃系統(tǒng)，為物料的采購計劃制定、庫存情況和計劃執(zhí)行情況提供全過程的信息支持。
3.2.3生產(chǎn)制造成本管理優(yōu)化
食品企業(yè)科技附加值低，消費需求變化較快，為了能夠適應這種狀況，食品企業(yè)可以專注于產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設等具有較強競爭力的核心業(yè)務，把部分或全部生產(chǎn)外包給具有專業(yè)優(yōu)勢的工廠去完成，以利于縮短量產(chǎn)周期和降低生產(chǎn)成本，構(gòu)筑更有效的商業(yè)流程，增加整個產(chǎn)業(yè)供應鏈的價值。為控制外包生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量，需要將外部生產(chǎn)過程作為企業(yè)整體流程的一部分進行管理：一是食品企業(yè)要與承包工廠一起共享原料價格信息，關(guān)心原料成本的波動，以便控制采購成本;二是與承包工廠的ERP系統(tǒng)進行對接，將工廠的生產(chǎn)計劃、物料需求及完工數(shù)量和成品率等生產(chǎn)過程信息及時反饋給食品企業(yè)，以便食品企業(yè)快速反映市場需求;三是加強完工產(chǎn)品的質(zhì)量檢測和驗收管理，做到能夠按批次追蹤產(chǎn)品去向，減少產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的損失。
3.2.4產(chǎn)品營銷成本管理優(yōu)化
作為快速消費品行業(yè)中的食品企業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象普遍存在，所以需要投入大量成本進行品牌推廣和渠道建設，以獲得消費者的認可。為提高營銷費用使用效益，需要應用多種營銷成本控制手段：第一，實行動態(tài)預算控制，即隨著業(yè)務的變化不斷地調(diào)整其需要的費用金額，并以調(diào)整后的金額作為控制實際費用發(fā)生的標準;第二，嚴格營銷費用的申請、審核、執(zhí)行和支出流程管理。食品企業(yè)應該管理到每次促銷活動的申請、執(zhí)行和每張費用報銷單據(jù)，在細節(jié)中?@取成本優(yōu)勢;第三，將預算執(zhí)行結(jié)果納入績效考核，避免營銷人員為完成任務，增加銷售折扣、增加額外費用來提高其銷售業(yè)績，從而導致預算超支的現(xiàn)象。
3.2.5后勤成本管理優(yōu)化
食品具有易腐蝕性、鮮活性和保質(zhì)性，因此食品企業(yè)需要建立嚴格的庫存管理體系，減少儲備成本：第一，設定專業(yè)的食品加工儲存?zhèn)}庫，保證材料儲備倉庫安全衛(wèi)生;第二，對食品材料定期檢查，對變質(zhì)的材料進行挑除，保證食品質(zhì)量;第三，實施倉庫信息管理系統(tǒng)，準確記錄物料的收發(fā)存狀態(tài)和數(shù)量，避免出現(xiàn)原料浪費現(xiàn)象;第四，針對食品銷售少批量、多頻次的配送特點，可以采用專業(yè)的食品物流企業(yè)對物流業(yè)務進行外包，不僅減少運輸設備的投放，而且能提高配送效率，最終降低物流成本。
3.2.6人力資源成本管理優(yōu)化
實現(xiàn)人力資源成本框架的優(yōu)化不僅僅指減少人力資源成本投放，同時還要加強人員的培訓，建立競爭上崗體系，定期對企業(yè)職工進行專業(yè)考核，加大企業(yè)內(nèi)部職工的流動性，實現(xiàn)企業(yè)人力資源優(yōu)化配置。此外，還可以建立創(chuàng)新人才制度，做好綜合性人才引進工作，構(gòu)建人才挽留激勵政策，給企業(yè)人才團隊的擴充構(gòu)建良好機制。
3.3企業(yè)外部視角的縱向價值鏈成本管理優(yōu)化
3.3.1供應商環(huán)節(jié)的成本管理優(yōu)化 供??商管理是縱向成本價值鏈中的重要環(huán)節(jié)。優(yōu)化對供應商的管理，能夠合理規(guī)避采購風險，提高采購效率，逐步降低食品企業(yè)的采購支出。一方面，與供應商簽訂長期戰(zhàn)略框架合同，不僅對采購總額、采購價格及產(chǎn)品質(zhì)量等條款做出規(guī)定，而且明確未來原料價格波動的風險承擔方式，建立共擔風險和共享利益的業(yè)務伙伴關(guān)系;另一方面，由品質(zhì)、采購、技術(shù)和研發(fā)部門組成供應商認證小組，按照生產(chǎn)能力、技術(shù)及設備、食品安全、產(chǎn)品質(zhì)量以及服務能力等準入標準，對供應商進行綜合評估，篩選出合格的供應商。同時，對供應商進行年度考核，及時發(fā)現(xiàn)供應商的不足之處和改善潛力，以便持續(xù)地改進供應商績效。
3.3.2銷售商環(huán)節(jié)的成本管理優(yōu)化
食品企業(yè)為了實現(xiàn)銷售商環(huán)節(jié)的成本管理優(yōu)化，不僅要拓展更多的加盟機會，還要和經(jīng)銷商以及加盟商建立長久的合作關(guān)系。企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)時，可以交由經(jīng)銷商進行試賣，在獲得好評之后，再大批量進行生產(chǎn)，這樣可以有效保證企業(yè)生產(chǎn)成本的安全。在產(chǎn)品推廣上，食品企業(yè)可以統(tǒng)一提供培訓，與經(jīng)銷商共同制定促銷計劃，提供統(tǒng)一的物流配送，減少分銷環(huán)節(jié)的庫存積壓，降低渠道成本。
3.3.3客戶環(huán)節(jié)的成本管理優(yōu)化
食品企業(yè)可以通過經(jīng)銷商以及加盟商提供的信息反饋，對其開展探究工作，通過市場占有率、消費者滿意率以及消費者投訴率等信息，從市場份額以及消費者滿意程度兩個方面進行評估，對消費者提出的建議進行處理，同時結(jié)合消費者需求，開展產(chǎn)品改進以及新產(chǎn)品研發(fā)工作，從而獲得更多的消費者市場[6]。特別是在互聯(lián)網(wǎng)銷售普及的今天，食品企業(yè)可以更多地通過線上渠道直接銷售給客戶，滿足客戶個性化的需求，縮短商品流通環(huán)節(jié)，直接增加客戶價值。
4 結(jié)束語
總之，將縱向價值鏈成本管理理念融合到食品企業(yè)成本管理工作中，不僅可以有效減少食品企業(yè)的資源消耗，同時還能促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。從當前情況來看，大多數(shù)食品企業(yè)在開展成本管理工作時，普遍存在管理觀念狹隘、控制技術(shù)落后和成本信息不全面等問題。因此，我們需要根據(jù)不同的問題，采用相應的優(yōu)化措施，從確定企業(yè)成本戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部視角的縱向價值鏈成本管理優(yōu)化和企業(yè)外部視角的縱向價值鏈成本管理優(yōu)化等方面入手，來提升食品企業(yè)的整體成本管理水平，進而使食品企業(yè)在國際市場中站穩(wěn)腳跟。
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