國際市場競爭戰(zhàn)略研究論文
國際市場競爭戰(zhàn)略研究論文
在全球市場的激烈競爭中，越來越多的企業(yè)意識到，必須實施供應鏈管理，充分利用各種資源，增強自身和整體競爭力，快速響應市場變化，更好的滿足顧客需求。下面是學習啦小編為大家整理的國際市場競爭戰(zhàn)略研究論文，供大家參考。
國際市場競爭戰(zhàn)略研究論文篇一
市場競爭中成本戰(zhàn)略的研究
國際市場競爭戰(zhàn)略研究論文摘要
摘要：
實行成本戰(zhàn)略的情況下，成本的含義并非僅指生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際耗費的顯性成本，還包括 企業(yè) 失去市場，委托代理成本等一些非顯性的成本。對顯性成本，成本戰(zhàn)略側(cè)重于尋求合理的能夠使公司的價值得到最大化的成本水平。另外，對于非顯性的成本，成本戰(zhàn)略側(cè)重于保證市場 信譽而加強產(chǎn)品質(zhì)量的控制，處理好委托代理關(guān)系等等。同時當企業(yè)采用差異戰(zhàn)略也要在目標實施的過程中做好成本控制，避免在某一環(huán)節(jié)上發(fā)生資源浪費。 在資源稀缺的 現(xiàn)代 化 經(jīng)濟 社會 里，實現(xiàn)產(chǎn)品的成本的有效控制是企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢地位的基本保障。
國際市場競爭戰(zhàn)略研究論文內(nèi)容
關(guān)鍵字：市場競爭 顯性的成本 非顯性的成本 差異戰(zhàn)略
一、市場競爭戰(zhàn)略及成本在市場競爭中的地位
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)為了自身的生存和 發(fā)展 ，以在市場競爭保持或發(fā)展其實力地位而確定的企業(yè)目標與達到此目標所采取的各種政策的結(jié)合體。它包括企業(yè)發(fā)展的總目標，以及為達到這一目標而制定的有關(guān) 研究 開發(fā)、財務控制、目標市場的選擇、生產(chǎn)流程、市場營銷、制造、采購供應、人力資源、企業(yè) 文化等各項政策和導向。企業(yè)決策者應根據(jù)企業(yè)的不同特點，在總的競爭戰(zhàn)略思想的指引下，提出各個不同層次的具體目標與政策，并使之相應協(xié)調(diào)一致，以指導企業(yè)的經(jīng)營活動。
企業(yè)所處的競爭 環(huán)境包括：經(jīng)濟環(huán)境、 法律 環(huán)境、 金融 環(huán)境和文化環(huán)境等方面，涉及的面很廣，但是對企業(yè) 影響 最大的是同一行業(yè)中企業(yè)間的競爭。行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭結(jié)構(gòu)對于行業(yè)的競爭 規(guī)律 及企業(yè)的戰(zhàn)略制定有強烈的影響，而行業(yè)外的力量也不可忽略。由于外界力量對本行業(yè)中的所有企業(yè)均產(chǎn)生影響，其影響程度的大小，要視不同企業(yè)應變能力的大小而定。企業(yè)在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，應選擇自己的競爭戰(zhàn)略。當今市場決定企業(yè)產(chǎn)品的價格，企業(yè)的成本越低，所獲得的利潤空間就越大，企業(yè)在市場中也就越具有競爭優(yōu)勢。
企業(yè)成本降低可以取得較高利潤，使企業(yè)在與競爭者的對抗中處于有利地位，低成本使企業(yè)能應付理性的購買者，因為購買者所能施加的影響只是將價格降低到其他競爭者所能承受的水平。低成本也使企業(yè)能對付強有力的供應商，具有應付成本增加的靈活性。低成本還給競爭對手造成重要的進入障礙，加強了企業(yè)的競爭地位。在競爭中效益差的企業(yè)首先受利潤降低威脅，而效益好的企業(yè)在競爭中則可保護自己免受其害。
成本領(lǐng)先于同行業(yè)并保持本行業(yè)的最低水平對企業(yè)取得競爭勝利提供了有力的保證，但是在實行成本戰(zhàn)略的情況下，成本的含義并非僅指生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際耗費的顯性成本，還包括企業(yè)失去市場，委托代理成本等一些非顯性的成本。
二、成本戰(zhàn)略的實施 —— 顯性成本
對于實際發(fā)生的資源耗費的貨幣價值體現(xiàn)的顯性成本，成本戰(zhàn)略的要領(lǐng)在于企業(yè)要在同行業(yè)中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，即先于本行業(yè)中其他企業(yè)的最合理水平或保持在一個很合理的水平，所謂合理并非簡單的低成本，而是該成本水平能夠使公司的價值得到最大化。為達到這一目的關(guān)鍵是主要是更新公司的 管理理念，設(shè)計一個成本 分析 的系統(tǒng)框架，并且研究影響成本行為的重要驅(qū)動因素與它們之間的重要關(guān)系。
第一，對于 應用 高新技術(shù)進行生產(chǎn)的現(xiàn)代化企業(yè)可運用作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理。在技術(shù)密集型企業(yè)已經(jīng)取代勞動密集型企業(yè)，運用各種自動化技術(shù)，這種企業(yè)的直接人工不斷降低，品種種類日益增加，并且不同品種的生產(chǎn)流程也呈現(xiàn)了其“個性化”，在這種情況下，如果企業(yè)仍一如既往地使用統(tǒng)一的分配標準對這些因品而異的成本進行同一分配歸集，勢必導致產(chǎn)品成本的扭曲，從根本上講，就是因為傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)未能明確產(chǎn)品成本形成的真正原因，因而導致了產(chǎn)品成本核算中不同程度的偏差，因此傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本 計算 將導致歪曲的存貨計量、不正確的產(chǎn)品決策、不符合實際的定價、錯誤的戰(zhàn)略視點、錯誤識別關(guān)鍵性成功要素，最終使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。而作業(yè)成本法彌補了這一缺陷，其中心環(huán)節(jié)就是運用了成本動因來分配成本，成本動因是導致總成本變化的任何因素，對基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進行競爭的企業(yè)，獲得競爭優(yōu)勢關(guān)鍵的第一步便是識別企業(yè)或 組織的核心成本動因。作業(yè)是組織內(nèi)部進行的 工作，它包括一系列行動、活動或工作，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就是各種作業(yè)的過程，如購進原材料、進行生產(chǎn)、運送貨物等等。只要進行作業(yè)，就會消耗資源從而產(chǎn)生成本;而只要生產(chǎn)產(chǎn)品，就需要進行各種有關(guān)作業(yè)的分析。而在進行各種作業(yè)時，必然要消耗各種資源，如人力、物力、燃料等，為了這些消耗必須付出代價，從而形成了耗費，產(chǎn)生了成本。因此，產(chǎn)品實質(zhì)上就是制造、運送產(chǎn)品所需要的各種作業(yè)所耗費的全部資源的總和。作業(yè)成本法把成本的歸集分成了兩個步驟：(一)成本按其用途歸集到各個作業(yè)，并且將同樣的作業(yè)合并形成成本庫(cost pool)，(二)將成本庫又按其成本的具有個性化的驅(qū)動因素進行歸集分配，作業(yè)成本法改變了過去大成本歸集方式，用個性化的分配標準對個性化的產(chǎn)品成本進行歸集，降低了成本扭曲對企業(yè)造成損失的風險。
運用作業(yè)成本法，將工廠間接成本分配給諸如產(chǎn)品或服務等成本對象。成本動因被用作計算單位作業(yè)的資源成本，然后，通過用某一特定時期消耗的每一作業(yè)的數(shù)量乘以每一作業(yè)成本，將每一資源成本分配到產(chǎn)品或服務中去。它是一種基于作業(yè)、成本對象、成本動因和作業(yè)成果計量基礎(chǔ)上，維持和處理企業(yè)資源方面的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。正是由于作業(yè)成本法確認了成本動因與作業(yè)之間的關(guān)系，我們就可以利用它對成本進行有的放矢的控制。
從作業(yè)成本法引申而出的作業(yè)管理則可鑒別哪些能夠被消除的作業(yè)以及那些確實需要的、能帶來效果的作業(yè)。為了改善經(jīng)營，管理階層必須找出不必要或者無效的作業(yè)，為作業(yè)確定成本動因，并且改變那些成本動因的水平。作業(yè)分析的一項主要工作即鑒別增值和非增值作業(yè)。
其中，價值鏈是與作業(yè)相關(guān)的一個重要概念，是指從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷最終到向顧客交付產(chǎn)品和勞務所必需的一系列作業(yè)價值的集合，或者指伴隨著作業(yè)轉(zhuǎn)移的價值轉(zhuǎn)移過程中全部價值的集合。價值鏈觀念可以推廣到對企業(yè)的定義——認為企業(yè)是其職能價值的集合。
對企業(yè)價值鏈的分析主要是：把企業(yè)職能中的各個部分視為在企業(yè)生產(chǎn)過程中最基本的最能夠創(chuàng)造價值的因素;融合和協(xié)調(diào)所有企業(yè)職能，并把圖中企業(yè)職能價值鏈向最前端——供應商和最后方——顧客兩個方向延伸，并將他們視為總體價值鏈分析的基本組成部分，便構(gòu)成擴展的企業(yè)職能價值鏈，擴展的價值鏈強調(diào)對價值鏈整體把握的重要性和“優(yōu)先考慮顧客的滿意程度”以提高整體效益。從作業(yè)成本法觀點看，由投入到生產(chǎn)的過程，是由一系列作業(yè)構(gòu)成作業(yè)鏈的過程，每完成一項作業(yè)消耗一定量的資源，同時以有一定價值量的產(chǎn)出轉(zhuǎn)移到下一個作來，作業(yè)的轉(zhuǎn)移伴隨著價值集合而形成價值鏈的結(jié)果，因此作業(yè)鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程。價值鏈分析的目標是：①篩選作業(yè)，即發(fā)現(xiàn)和消除對價值鏈無所貢獻的作業(yè)。②改善作業(yè)即提高作業(yè)環(huán)節(jié)的工作成效。
第二、對于傳統(tǒng)型的 企業(yè) 要在同行業(yè)中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，運用“低成本戰(zhàn)略”。購入“物美價廉”的原材料，設(shè)計并制造簡單而實用的產(chǎn)品，擴大服務范圍，擴大產(chǎn)品銷售數(shù)量等;可以投資購買先進設(shè)備。在擴大市場占有份額的，可能一開始企業(yè)會蒙受損失，但一旦取得成本優(yōu)勢的位置，則可取得高利潤。這將為重新投資購買最新的 現(xiàn)代 化設(shè)備提供可能性，從而繼續(xù)保持成本領(lǐng)先，這種重新投資也是保持低成本優(yōu)勢的前提。價值活動的成本會隨時間的推移而下降，因為通過 學習 提高了效率，從而產(chǎn)生了一個非線性的成本——按照學習曲線(Learning Curve)，按其原理即學習能隨時間推移而使成本降低的機制非常之多，使成本長期減少的因素包括：
1.提高勞動效率 —— 可以通過重復性的 工作提高效率，也可以是 應用 更有效的維修和檢驗工作提高效率
2.采用新技術(shù)后和制造程序 —— 例如進行 工業(yè) 工程 研究 ，采納新的生產(chǎn)技術(shù)工藝流程
3.產(chǎn)品重新設(shè)計 —— 減少成本高的和不必要的功能
4.產(chǎn)品標準化—— 減少產(chǎn)品支化，提高產(chǎn)品的重復性
5.規(guī)模效應 —— 擴大生產(chǎn)能力而造成的成本增加低于生產(chǎn)能力增加而產(chǎn)生的規(guī)模 經(jīng)濟 效果。
第三、對于以上兩種企業(yè)都可以采用目標成本控制。目標成本是指企業(yè)及相關(guān)各個環(huán)節(jié)、層次為適應市場競爭需要并實現(xiàn)目標利潤而預先設(shè)定并力求達成的成本的指標值，是市場競爭客觀強制與保障企業(yè)生存與 發(fā)展 對成本的最大容量值。單就目標成本規(guī)劃角度，主要包括兩個基本方面，即目標成本的設(shè)定與目標成本的實現(xiàn)。具體說來主要包括：銷售價格的確定，目標利潤的確定，用價格減期望利潤 計算 目標成本，分解成本，選擇降低途徑和通過改善進一步降低成本。
目標成本=期望售價—目標利潤
其中，期望售價一般可通過與同行業(yè)同類產(chǎn)品 參考 比較，特別是類似產(chǎn)品 目前 的市場份額、預計可達到的銷量、銷量 物流系統(tǒng)是否完善以及商品經(jīng)營戰(zhàn)略等因素。對于目標利潤，也必須兼顧多種因素，從市場競爭強制、出資人的報酬期望、企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，同時考慮企業(yè)的長期投資 計劃包括研究開發(fā)生產(chǎn)線設(shè)置計劃以及股利政策等。由期望售價減目標利潤得到的差額，通常被稱可以允許的最高成本。以此為基礎(chǔ)確定的成本便是目標成本。
三、成本戰(zhàn)略的實施 —— 非顯性成本
前文指出，對于 管理者來說，成本不僅包括顯性成本，還包括著非顯性成本，即非實際構(gòu)成資源耗費，難以用貨幣價值體現(xiàn)但又客觀并且長期存在經(jīng)營風險。例如市場 信譽的喪失，委托代理成本等等，這些成本如果處理不好將很可能導致公司經(jīng)營失敗。
為了保證企業(yè)在市場中的信譽，產(chǎn)品質(zhì)量、功能等是非常重要的。因為高質(zhì)量與多功能旨在滿足客戶對產(chǎn)品使用價值的期望，并由此成為產(chǎn)品進入市場的必要條件。質(zhì)量改進的戰(zhàn)略意義在與它可以為企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢、持續(xù)的利潤收入以及長期的繁榮發(fā)展。企業(yè)在競爭中無論是采取低成本戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其經(jīng)營活動的各個方面都要涉及到質(zhì)量 問題 。低成本競爭戰(zhàn)略并不意味著它要生產(chǎn)劣質(zhì)的產(chǎn)品，低價位的產(chǎn)品也必須滿足顧客期望。如果企業(yè)不能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，其差異化競爭戰(zhàn)略也必然躲不過失敗的命運。大多數(shù)質(zhì)量改進計劃的指導原則就是滿足顧客需求，以及達到甚至超越顧客的期望。這也是為獲取競爭優(yōu)勢而制定一項戰(zhàn)略計劃的目標。
質(zhì)量改進后的企業(yè)獲得的一些戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢和較高的可獲利潤性及投資回報，企業(yè)可以據(jù)此提高或者擴大市場份額。質(zhì)量改進減少了退貨率、減少了商品保修成本和維修費用，節(jié)約了生產(chǎn)成本、縮短了生產(chǎn)周期，同時它還能幫助企業(yè)創(chuàng)造利潤。如果管理者能夠重視提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量，生產(chǎn)出滿足甚至超過顧客期望的標準設(shè)計生產(chǎn)并以具有競爭力的價格出售的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，就能使企業(yè)利潤得以增加，從而節(jié)省大量資金。傳統(tǒng)質(zhì)量成本曾被局限于對最終產(chǎn)品的檢驗和測試的成本，質(zhì)量不良造成的其它成本都被包括在間接成本中，而未被界定為質(zhì)量成本。現(xiàn)在認為質(zhì)量成本是與預防、鑒定、維修和糾正質(zhì)次產(chǎn)品相關(guān)的成本，以及因浪費生產(chǎn)時間和銷售質(zhì)次產(chǎn)品而導致的機會成本。筆者還認為合理控制質(zhì)量成本也可以從價值鏈的角度來進行 分析 ，識別何處可以增加顧客價值或降低成本，同時也可更好理解企業(yè)與供應商、顧客及行業(yè)中其他企業(yè)的關(guān)系。價值鏈識別并連接了企業(yè)各種戰(zhàn)略活動。價值鏈分析的目標就是找出在價值鏈的哪一階段可以增加顧客價值或降低成本。成本的降低或價值的增加能使企業(yè)更具有競爭能力，企業(yè)可以通過尋找更好的供應商，優(yōu)化產(chǎn)品配送、外購和識別企業(yè)不具競爭力的領(lǐng)域來降低成本或提高價值。
除產(chǎn)品質(zhì)量之外，現(xiàn)代大型公司集團，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，要使經(jīng)營者最大化的代表所有者的利益來管理公司，使公司的價值最大化，就必須處理好委托代理關(guān)系。
在成本戰(zhàn)略中，如何調(diào)動經(jīng)營者的工作能力和積極性不可忽視，公司除了要進行嚴格的內(nèi)部控制之外，還需要花費必要的財力，招募能手，定期培訓等 方法 來為提高經(jīng)營者的工作能力，同時還要建立有效的考評和激勵機制來調(diào)動經(jīng)營者的工作積極性，是他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。
然而，一旦激勵機制失效，將導致有重要貢獻的員工不努力工作，離開企業(yè)帶走了客戶、技術(shù)、 經(jīng)驗等等?；蛲ㄟ^違規(guī)的手段來騙取獎金，挪用公款等，這無疑給企業(yè)帶來巨大的損失。
四、建立在成本戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的差異戰(zhàn)略
差異戰(zhàn)略中數(shù)“差異”不但指產(chǎn)品差異，還包括產(chǎn)品設(shè)計方案、商標、工藝、功能、產(chǎn)品特色、款式、售后服務等，企業(yè)采取差異戰(zhàn)略，將使企業(yè)有可能在行業(yè)中贏得較高利潤，這是因為：
(1)差異使競爭對手之間有了差別，且由于顧客信賴某一商標，對價格就不太計較，從而使企業(yè)有較大的利潤空間。而顧客的信賴這種獨特性的差異，又成為進入該行業(yè)的障礙。
(2)由于差異而產(chǎn)生較高利潤，因此企業(yè)能較主動地應付供應商，減弱了供應商的議價能力;
(3)差異也使購買者無法相互比較，價格的敏感性就較差，從而減弱要花費較大的代價和取得廣大客戶的支持。客戶有時雖然知道該企業(yè)的優(yōu)勢，但不一定愿意付出較高的代價去購買，從而使企業(yè)不能取得較大的市場份額。
差異是相對的，但如何使某種或某些差異能增大企業(yè)價值為重點進行投資。當然，采用差異戰(zhàn)略也不能忽視各項成本費用。也就是說，一旦企業(yè)將某些“差異”定為了目標而要進行投資時，必須要在這個目標實施的過程中做好成本控制，避免在某一環(huán)節(jié)上發(fā)生資源浪費。
總之，差異戰(zhàn)略可以與成本戰(zhàn)略相結(jié)合：差異體現(xiàn)著個性化，在前述成本戰(zhàn)略中，差異通過對價值連接產(chǎn)品的研發(fā)，設(shè)計營銷和品質(zhì)服務階段投入相當?shù)娜肆?、物力、財力，用質(zhì)量上乘，用有特色營銷策略，用優(yōu)質(zhì)的售后服務來打好企業(yè)的品牌，同時加大了對營銷階段的投入可以及時涌進市場需求以及政府扶植的產(chǎn)品服務。另一方面，企業(yè)如能在研究設(shè)計階段與激勵機制相結(jié)合，鼓勵扶持創(chuàng)造發(fā)展，生產(chǎn)適應市場需求的新產(chǎn)品，獲得市場的承認和歡迎，這對企業(yè)的將來經(jīng)營是非常有利的，并且好可為企業(yè)創(chuàng)無形資產(chǎn)，從而達到差異戰(zhàn)略的目的。
五、結(jié)論
綜上所述，在資源稀缺的現(xiàn)代化經(jīng)濟 社會 里，實現(xiàn)產(chǎn)品的成本的有效控制是企業(yè)產(chǎn)品暢銷并保持市場競爭優(yōu)勢地位的基本保障，而成本的控制并非純粹降低資源的實際耗費，而是如何將經(jīng)濟資源合理的進行管理，使企業(yè)在競爭中不斷處于優(yōu)勢地位。
國際市場競爭戰(zhàn)略研究論文文獻
參考 文獻
Ronald W. Hilton, Michael W. Maher and Frank H. Selto, Cost Management: Strategies for Business Decisions, 2nd edition. McGraw-Hill. 2003.
Robert S. Kaplan & Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting, 3rd edition, Prentice Hall, 1998.
國際市場競爭戰(zhàn)略研究論文篇二
市場競爭中的發(fā)展戰(zhàn)略
國際市場競爭戰(zhàn)略研究論文摘要
[摘 要] 任何企業(yè)都希望自身能夠不斷發(fā)展壯大。而復雜多變的市場環(huán)境使企業(yè)的發(fā)展不斷面臨風險和障礙。如何在市場中健康發(fā)展，選擇適合企業(yè)自身特點的發(fā)展戰(zhàn)略是十分重要的。
國際市場競爭戰(zhàn)略研究論文內(nèi)容
[關(guān)鍵詞] 市場競爭 企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略
任何企業(yè)都希望自身能夠不斷發(fā)展壯大。而復雜多變的市場環(huán)境使企業(yè)的發(fā)展不斷面臨風險和障礙。企業(yè)是為滿足市場需要而存在，也只有滿足了市場需要，即其市場發(fā)展了，企業(yè)才可能真正發(fā)展壯大。因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)容是在市場競爭中的發(fā)展戰(zhàn)略，它是以擴大市場范圍，增加市場銷量，提高市場覆蓋率和占有率，加強企業(yè)市場地位為重點的長期目標的戰(zhàn)略，包括市場發(fā)展方向、發(fā)展范圍及發(fā)展方式等戰(zhàn)略。
一、市場發(fā)展方向戰(zhàn)略
發(fā)展方向包括正向發(fā)展即“正增長”、反向發(fā)展即“負增長”、不發(fā)展即“零增長”。企業(yè)可以根據(jù)具體情況加以選擇，可在不同時期交替使用，也可在同一時期混合使用，即在不同領(lǐng)域、不同戰(zhàn)略經(jīng)營單位使用不同的戰(zhàn)略。當然，正向發(fā)展是主流、根本的選擇。
市場擴張、正增長，即企業(yè)增長戰(zhàn)略，是擴大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而擴大市場的戰(zhàn)略，適合在市場有需要、競爭有必要、企業(yè)有可能的情況下采用。它可分為開拓型和趕超型兩種形式：前者指先進企業(yè)以自身為對手，不斷挑戰(zhàn)自我、創(chuàng)新進取、開拓市場;后者指相對落后的企業(yè)通過提升競爭力，逐步縮小差距，從追隨到爭取趕超先進企業(yè)，提高在市場上的位次。
市場穩(wěn)定、零增長，即企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略，是保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)?；静蛔?，從而鞏固市場的戰(zhàn)略。在市場環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營狀況均良好，但發(fā)展規(guī)模受到限制的情況下可以采用。它有積極主動的一面，也有消極被動的一面。由于企業(yè)在激烈的市場競爭中，猶如逆水行舟，不進則退，很難長期維持原狀，所以此戰(zhàn)略只是短期相對的穩(wěn)定戰(zhàn)略。
市場收縮、負增長，即企業(yè)緊縮戰(zhàn)略，是縮小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而縮小市場的戰(zhàn)略，在出現(xiàn)嚴重不利的內(nèi)外情況而無法扭轉(zhuǎn)、改變時不得已而采用?？赏ㄟ^資產(chǎn)重組，抽資轉(zhuǎn)向，出售、出租部分資產(chǎn)，業(yè)務拆分，企業(yè)分立等途徑、形式，治理、整頓、改造，把有限的力量集中起來，克服困難、擺脫危機，力保生存，為以后復蘇、振興準備條件。
二、市場發(fā)展范圍戰(zhàn)略
市場發(fā)展范圍戰(zhàn)略是企業(yè)選擇在老市場范圍發(fā)展，還是在新市場范圍發(fā)展的戰(zhàn)略。
老市場就是現(xiàn)有市場、已實現(xiàn)的市場、已被滿足的市場，包括本企業(yè)占有的市場和其他企業(yè)占有的市場。新市場包括任何企業(yè)都未開發(fā)過的全新市場(未被發(fā)現(xiàn)或雖已被發(fā)現(xiàn)，但尚不具備開發(fā)條件的市場)，以及已開發(fā)但未實現(xiàn)、未被滿足、未被某一企業(yè)占有的市場。這里的市場既包括商品種類、顧客類別，也包括銷售地域、場所。
企業(yè)擴大市場范圍，可在老市場中發(fā)展，即爭奪其他企業(yè)占有的市場，也可在新市場中發(fā)展，即去占領(lǐng)未實現(xiàn)的市場或開發(fā)新市場。一般而言，后者較好些，尤其在老市場的發(fā)展?jié)摿τ邢藁蛘咴诶鲜袌鋈狈Ω偁巸?yōu)勢的情況下更是如此。
隨著我國國內(nèi)市場競爭日趨激烈，許多產(chǎn)品生產(chǎn)過剩、內(nèi)需嚴重不足，企業(yè)走出國門，進入國際市場，向國際市場尋求新的發(fā)展范圍，是企業(yè)應該考慮的選擇。
三、市場發(fā)展方式戰(zhàn)略
市場發(fā)展方式戰(zhàn)略是企業(yè)選擇什么方式使市場擴展、企業(yè)成長的戰(zhàn)略，可以分為：
1.專業(yè)化戰(zhàn)略
專業(yè)化戰(zhàn)略是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的增長戰(zhàn)略，即企業(yè)選擇一個或幾個小市場目標，實行專業(yè)化市場和銷售，集中力量，力爭在這些市場上占有較大份額。采用這種戰(zhàn)略時，企業(yè)的擴張速度隨行業(yè)發(fā)展的階段不同而有所不同，如產(chǎn)品正處于成長期，速度可能很快;如已進入成熟期，速度就可能放慢;擴張速度還會因企業(yè)采用市場營銷策略不同而有所不同，如策略正確而有效，速度可望加快。
(1)市場滲透
這是向市場深度發(fā)展的方式，在現(xiàn)有產(chǎn)品的市場尚有潛力可挖的情況下，一是設(shè)法使老客戶增加購買本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的數(shù)量、次數(shù)，甚至專門購買本企業(yè)產(chǎn)品而不購買競爭者的產(chǎn)品;二是設(shè)法把競爭者的顧客吸引過來本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品;三是設(shè)法刺激潛在顧客購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。這樣促進現(xiàn)有產(chǎn)品銷量的增長，風險小，易監(jiān)控，但需花費大量促銷費用，且發(fā)展有限，是一種較保守的發(fā)展方式。
(2)市場開發(fā)
這是向市場廣度發(fā)展的方式，一是努力將現(xiàn)有產(chǎn)品推廣到新地區(qū)，如從大城市到中小城鎮(zhèn)，從沿海到內(nèi)陸，從本國到外國;二是努力將現(xiàn)有產(chǎn)品介紹給新顧客，推廣到新的目標市場。這樣發(fā)展風險不太大，但要做大量的市場調(diào)研工作，分銷、促銷費用大。
(3)產(chǎn)品開發(fā)
只是在市場已經(jīng)飽和、產(chǎn)品已成熟、老化的情況下，進行產(chǎn)品改革、創(chuàng)新，改進老產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品差別化。一是增加品種、規(guī)格、型號、款式;二是增加、改變功能、用途;三是提高質(zhì)量，改進包裝，利用產(chǎn)品的新面貌來吸引顧客。這樣可以延長產(chǎn)品生命周期和延續(xù)產(chǎn)品，但風險較大，失敗率較高，且新產(chǎn)品會奪去現(xiàn)有產(chǎn)品的市場，還需花費較多的研發(fā)費用。
專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是：可以使企業(yè)更清楚“我們是誰，我們做什么”，深入了解產(chǎn)品市場的需求;節(jié)省開支，增加利潤;集中各種優(yōu)勢資源，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。專業(yè)化戰(zhàn)略越成功，越能有效利用其積累的經(jīng)驗、特別的競爭力和品牌的聲譽，形成持久的競爭優(yōu)勢，占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先者的地位。
專業(yè)化戰(zhàn)略的主要風險是：容易限制獲取整體市場份額，企業(yè)對環(huán)境的適應能力差。如果企業(yè)產(chǎn)品或服務的市場需求下降，則企業(yè)會遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產(chǎn)品或服務需求的下降，如顧客偏好不穩(wěn)定性的增加、競爭激烈程度和復雜性的增強、技術(shù)變革、政府政策的改變，這些都可能對實行集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或者服務的企業(yè)構(gòu)成威脅。
2.多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品、市場組合向外延伸，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品，向不同方向擴展市場的戰(zhàn)略。實施多元化戰(zhàn)略是為了增強企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)的整體價值得到提升。不論是比競爭對手相關(guān)還是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，只要能夠讓企業(yè)增加收入和降低成本，就體現(xiàn)了多元化戰(zhàn)略的價值。多元化戰(zhàn)略能夠獲得比競爭對手更強的市場影響力，削弱競爭對手的市場影響力;通過業(yè)務組合降低管理者的風險等等。
(1)相關(guān)多元化戰(zhàn)略
相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品與服務，這些業(yè)務在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)性的存在一方面可以通過資源共享，產(chǎn)生協(xié)同作用;另一方面，也有可能會一榮俱榮，一損俱損，難以有效地規(guī)避風險。
相關(guān)多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企業(yè)原技術(shù)優(yōu)勢發(fā)展不同產(chǎn)品，即以現(xiàn)有一種產(chǎn)品為圓心，向外多方位擴展，生產(chǎn)經(jīng)營原材料、工藝等相同的多種新產(chǎn)品;后者是利用原市場優(yōu)勢發(fā)展不同產(chǎn)品，即用不同技術(shù)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品，為原市場顧客提供多樣化服務。
相關(guān)多元化要求企業(yè)具備這樣的條件:①可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務。②可以將不同業(yè)務的相關(guān)活動合并在一起運作，降低成本。③在新的業(yè)務中可以借鑒企業(yè)品牌的信譽。④以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。
(2)不相關(guān)多元化戰(zhàn)略
不相關(guān)多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)進入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務，企業(yè)經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。這種戰(zhàn)略的特點是能夠分散經(jīng)營，把發(fā)展新產(chǎn)品和和新的目標市場有機結(jié)合起來，提高企業(yè)在競爭中環(huán)境中的應變能力。但是不相關(guān)多元化的實施比較復雜，容易陷入盲目性，一旦處理不好，企業(yè)可能會陷入癱瘓。
不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的使用條件:①企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。②企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)。③企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才。④企業(yè)有機會收購一個良好投資機會的企業(yè)。
多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是：尋求新的經(jīng)濟增長點，通過多樣化發(fā)展，進入高增長、高效益、高附加值的新興產(chǎn)業(yè)，以減輕在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上的壓力;資源共享，發(fā)揮資源的協(xié)同效益，尤其在相關(guān)多元化戰(zhàn)略上更為明顯;企業(yè)的盛衰不受個別產(chǎn)品的生命周期左右，可以規(guī)避行業(yè)不景氣所帶來的風險和競爭壓力，甚至可以使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的發(fā)展。
多元化戰(zhàn)略的局限性是：新的領(lǐng)域需要開發(fā)技術(shù)、開發(fā)市場、建立品牌，都需要有強大的資本實力做后盾;需要有一支高素質(zhì)的管理及技術(shù)人才隊伍;管理的復雜性、難度會提高加大、管理的效率會受到影響。因此，在做出選擇之前，應該充分考慮：企業(yè)的財力資源、人力資源是否充裕;如果由于某種原因，企業(yè)在短期內(nèi)中止該戰(zhàn)略，其競爭地位是否能夠繼續(xù)維持。
3.一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略有利于企業(yè)深化專業(yè)化協(xié)作，提高資源的利用程度和綜合利用效率。
(1)垂直一體化戰(zhàn)略
垂直一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)在同行中兩個可能的方向擴大企業(yè)競爭范圍的戰(zhàn)略，包括后向一體化和前向一體化戰(zhàn)略。1.后向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求更大的發(fā)展，將價值鏈進一步反向延伸，即向原材料、零部件生產(chǎn)的方向擴展其生產(chǎn)和經(jīng)營，使企業(yè)在內(nèi)部就能滿足生產(chǎn)所需的大部分原材料、零部件等供應。后向一體化戰(zhàn)略有利于提高產(chǎn)品和服務的能力，更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，增加能夠提高客戶價值的核心競爭力。2向前一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，進入其產(chǎn)品的加工、銷售行業(yè)。由于企業(yè)直接進入銷售渠道，取消了銷售渠道的議價，帶來了明顯的成本節(jié)約，降低了產(chǎn)品價格，并使企業(yè)在整個價值鏈中更接近消費者，有助于提高產(chǎn)品差異化的競爭能力。
向垂直一體化的哪個方向發(fā)展取決于：①它是否會提高對戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動的業(yè)績，降低成本或者加強差異化。②它對與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動有關(guān)的投資成本、靈活性、反應時間以及管理雜費所產(chǎn)生的影響。③它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
(2)水平一體化戰(zhàn)略
水平一體化戰(zhàn)略是指生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力、增強競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略一般是企業(yè)在激烈的競爭情況下的一種選擇。采用水平一體化戰(zhàn)略，能夠吞并或減少競爭對手，能夠形成更大的競爭力量與對手抗衡，能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益，能夠取得被吞并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理方面的經(jīng)驗。
然而，現(xiàn)代市場競爭中，已不再是一味地、無條件地進行“小并大、大吃小”的資本和生產(chǎn)、經(jīng)營的集中，而出現(xiàn)了與集中化并行不悖的分散化趨勢，形成了少數(shù)大企業(yè)與大量小企業(yè)實行穩(wěn)定的專業(yè)化分工、配套協(xié)作、系列化生產(chǎn)經(jīng)營以求互補互利、共存共榮的格局。因此，企業(yè)需要并成功實施水平一體化戰(zhàn)略，應在下列情況之下：①希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入進入障礙。②企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。③需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益以獲得競爭優(yōu)勢。當競爭是因為整個行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適用于水平一體化戰(zhàn)略。④企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源停滯不前。⑤企業(yè)需要從購買對象上得到某種特別的資源。
綜上所述，在瞬息萬變的市場環(huán)境中，企業(yè)謀求發(fā)展的方向、范圍和方式對企業(yè)能否成功發(fā)展起著十分重要的作用。企業(yè)只有充分認識自身的特點，選擇切合實際的發(fā)展戰(zhàn)略，才能不斷提升應變能力和競爭能力，真正實現(xiàn)又好又快地發(fā)展。
國際市場競爭戰(zhàn)略研究論文文獻
參考文獻:
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