海爾的成功之道

　　(三)人力資源開發(fā)

　　在人力資源開發(fā)方面，海爾形成了自己的目標、原則和機制。

　　在走國際化道路、創(chuàng)世界名牌的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，企業(yè)取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長;海爾品牌價值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，而且在國際市場的美譽度也越來越高。

　　但海爾清醒地認識到其與世界頂級企業(yè)還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團把人力資源開發(fā)的目標定為：“國際化的企業(yè)，國際化的人”，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。

　　在人力資源開發(fā)過程中堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間。

　　1.“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認為，有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機制。

　　2.“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”——對已經(jīng)在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場經(jīng)濟條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場經(jīng)濟中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”就是海爾集團依據(jù)這個原則制定的。

　　3.“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機制。一個干部要負責更高層次的部門時，我們不是讓他馬上到該崗位任職,而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個時期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗，也要派他下去;有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。

　　4.定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對企業(yè)長遠發(fā)展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說。“無功便是過”，在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。

　　海爾人力資源開發(fā)的激勵機制體現(xiàn)在：

　　外部市場競爭效應內(nèi)部化——市場鏈。他們認為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責了，更重要的是對他的市場負責。市場鏈機制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬;如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。在這種機制下，海爾內(nèi)部涌現(xiàn)出很多“經(jīng)營自我”的崗位老板，他們像經(jīng)營自己的店鋪一樣經(jīng)營自己的崗位，在節(jié)能降耗、改進質(zhì)量等方面做出卓越貢獻。

　　即時激勵——充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明和改革創(chuàng)新，海爾集團頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等獎項，根據(jù)干部和員工對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益，分別授獎。

　　(四)“先難后易”的營銷戰(zhàn)略

　　先抓“客戶”后攻“對手”

　　海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾·波特競爭模型(它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象)中的“顧客”奉為“上帝”;視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰(zhàn)勝“對手”。

　　先攻占制高點再及其它

　　在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調(diào)研、市場細分基礎(chǔ)上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內(nèi)先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優(yōu)越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

　　先把握戰(zhàn)略重點再及其它

　　比如，海爾在實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略中，按照張瑞敏的3個1/3大戰(zhàn)略思路，第一個是先在美國實現(xiàn)了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設(shè)計、制造、銷售三個中心在內(nèi)整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場化、資本化經(jīng)濟最發(fā)達，企業(yè)市場化機制最完備的因素;抓住了海爾走向國際化的當代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：有利于在全球范圍內(nèi)進行資源配置;可以最及時、有效而科學地抓住當?shù)匦畔⒘?、資金流、物流;有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。

　　先抓“能力”，后抓規(guī)模

　　經(jīng)驗一再證明，經(jīng)營企業(yè)，一個極其重要的道理就是企業(yè)能力(尤其是核心能力)是買不來的，能從市場上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。張瑞敏的思維模式尤其表現(xiàn)為在其長期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅持先抓人的素質(zhì)、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級換代，后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓強”而后“抓大”。

　　先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”

　　要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質(zhì)量好些，或者技術(shù)水平高些就可以達到的事情;它必須是從產(chǎn)品質(zhì)量，到服務(wù)，到品牌等等在同客戶互動關(guān)系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。

　　(五)以資本營運促企業(yè)發(fā)展

　　縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本營運發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。海爾集團發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效的資本營運模式，抓住有利時機，實現(xiàn)了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金;二是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進行兼并重組，實現(xiàn)高效率的規(guī)模擴張。

　　1993年國家發(fā)展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項目上，得到了最有效的運用。

　　除了成功地利用資本市場促進企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點。在資本營運的實踐中海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，為海爾的成功擴張發(fā)揮了巨大作用。

　　海爾集團在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

　　第一個階段(1988-1990年)主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經(jīng)濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變。1988年電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過對微波電器廠注入資金引進生產(chǎn)設(shè)備，經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。

　　第二階段(1991-1994年)主要是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達到了一個新的水平;經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的OEC管理被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣，各地企業(yè)紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規(guī)模還相當小，年產(chǎn)電冰箱共有30萬臺，而要在中國家電市場獲得發(fā)展并逐步走上國際市場，必須提高企業(yè)的綜合競爭力。為了壯大實力，實現(xiàn)強強聯(lián)合，電冰箱總廠1991年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業(yè)管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)濟效益得到了可喜的提高，1992年到1996年，冷柜、空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍和14倍。

　　第三階段(1995年至今)，此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)。

　　這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機是國內(nèi)三大名牌洗衣機之一，但由于該企業(yè)管理不善，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，負債率高達140%多。海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“用戶永遠是對的”、“真誠到永遠”、“向服務(wù)要市場”、“賣信譽不是賣產(chǎn)品”、“高標準、業(yè)績化、零缺陷”、“創(chuàng)造市場”、“人人是人才”一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強大的生命力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認證。通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。

　　(六)企業(yè)文化

　　海爾文化是憂患意識充斥的文化。海爾的五個意識——質(zhì)量意識、市場意識、用戶意識、品牌意識與服務(wù)意識，都是來源于海爾文化的深層——憂患意識。這種憂患意識又主要體現(xiàn)為兩個方面：一是在思想上不斷地走出自我，給自我加壓，“我們唯一害怕的只是我們自己”;二是在日常管理中實行“自我超越”，運用著名的“企業(yè)斜坡球體定律”(即“海爾定律”)實施“日清日畢，日清日高”的OEC管理法。

　　海爾的用人機制包括兩個方面：一是競爭機制從根本上保證海爾文化的進取性，海爾提出要讓每個人都有自己的發(fā)展空間，變“伯樂相馬”為“賽場賽馬”;二是合作機制從基礎(chǔ)上確保海爾文化的一致性，集團內(nèi)部實行計劃經(jīng)濟，而在集團外部則實行高度的市場經(jīng)濟。

　　(七)信息化之路

　　海爾集團自始至終重視信息化發(fā)展工作，不斷加大信息化應用和投入，應用高新計算機技術(shù)，結(jié)合企業(yè)的實際應用，已經(jīng)逐步推廣并實施覆蓋全國的信息網(wǎng)絡(luò)。

　　海爾集團圍繞著提高產(chǎn)品設(shè)計水平，提高服務(wù)水平，加強企業(yè)管理、提高企業(yè)整體競爭力和企業(yè)宣傳等方面，取得顯著成績，為海爾集團信息化工程的發(fā)展起到推動作用。

　　計算機輔助設(shè)計CAD/CAM/CAE幫助海爾達到國際一流的產(chǎn)品設(shè)計水平

　　海爾集團在加大科研開發(fā)力度的同時，以市場為導向，以產(chǎn)品開發(fā)為重點，參照國外跨國公司的科研開發(fā)機制模式，結(jié)合自身實際，建立了閉環(huán)的產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)機制。CAD為開發(fā)生產(chǎn)閉環(huán)的實現(xiàn)提供了充分的技術(shù)基礎(chǔ)，起著至關(guān)重要的作用。 CAD系統(tǒng)的應用縮短了產(chǎn)品設(shè)計周期，加速了新產(chǎn)品開發(fā)的進程，開發(fā)設(shè)計周期由原來的 6個多月，縮短到1～2個月，平均每1～2天推出一個新產(chǎn)品，在多個國家獲得專利，迅速提高了市場的占有率，同時也極大地提高了海爾集團的國際先進技術(shù)地位，使之達到國際一流的產(chǎn)品設(shè)計水平。

　　應用計算機系統(tǒng)管理用戶信息，為用戶提供信息服務(wù)

　　海爾集團建立了計算機網(wǎng)絡(luò)并應用到售后服務(wù)和電話服務(wù)中心，形成完整的全國服務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)，不僅為用戶提供極大方便，而且保證客戶信息管理、售后服務(wù)的及時、準確，提供了售前、售中、售后、咨詢、導購、回訪等服務(wù)，實現(xiàn)信息共享，平均每天向全國7000多用戶提供信息服務(wù)，在用戶心目中樹立了良好的形象，實現(xiàn)了“帶走用戶的煩惱——煩惱到零”和“留下海爾的真誠——真誠到永遠”的理念，使海爾集團獨具特色的產(chǎn)品服務(wù)在同行業(yè)中領(lǐng)先一步。

　　率先應用國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打開世界之窗，提高國際知名度

　　結(jié)合國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應用日趨成熟的現(xiàn)實，經(jīng)過深入調(diào)查研究和精心規(guī)劃，在國內(nèi)企業(yè)中率先建立了海爾網(wǎng)站，利用網(wǎng)站成功地宣傳了海爾集團和產(chǎn)品，并與國外客商進行交流，建立海爾集團總部與全國的銷售維修中心交互式通訊的信息站，為國外客商了解產(chǎn)品信息、洽談貿(mào)易、產(chǎn)品訂購，國內(nèi)客戶獲取咨詢、售后服務(wù)以及全國各地信息聯(lián)網(wǎng)提供了極大的便利。

　　建立具有國際水平的市場營銷網(wǎng)絡(luò)

　　利用先進的客戶機 /服務(wù)器方式形成全國營銷系統(tǒng)信息網(wǎng)絡(luò)，所有的營銷中心通過計算機網(wǎng)絡(luò)，檢查產(chǎn)品的銷售情況，并按適時制庫存原則正點進貨，還可以直接通過系統(tǒng)獲得每天的銷售數(shù)據(jù)，形成新的管理體系，取代了電話和傳真，同時建立起完整的市場信息網(wǎng)。該網(wǎng)絡(luò)的應用，提高了信息處理的能力，減低了營運成本。

　　營銷網(wǎng)絡(luò)的計算機化管理，標志著海爾在激烈的市場競爭中，向國際化邁出了新的一步，為形成“四跨”大集團公司提供了充分的技術(shù)保證。

　　"海爾"的成功之路

　　令國際同行贊嘆的海爾集團，10年前還是個名不見經(jīng)傳的小廠，如今已發(fā)展成為擁有青島海爾電冰箱股份有限公司、青島海爾電冰柜總公司、青島海爾空調(diào)器總公司等70多家企業(yè)及科研機構(gòu)的著名企業(yè)集團。

　　1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠。受命于危難之際的張瑞敏分析了當時的冰箱市場：全國定點的冰箱企業(yè)已有40多家，日本的冰箱大量涌進中國，要在競爭中取勝，只有走高起點、創(chuàng)名牌的道路。1985年，他們引進國外最先進的技術(shù)，推出了亞洲第一代4星級電冰箱，1990年摘取了中國冰箱史上第一塊國優(yōu)金牌。近幾年，他們又連續(xù)獲得國家質(zhì)量管理獎、國家一級企業(yè)等10多項榮譽，其產(chǎn)品先后10多次在國際招標中中標。

　　在各種形式的質(zhì)量培訓班上，張瑞敏反復向職工灌輸這樣一種思想：符合質(zhì)量標準的產(chǎn)品不一定是消費者都滿意的產(chǎn)品，只有消費者滿意的產(chǎn)品，才有可能創(chuàng)出名牌產(chǎn)品。因為，質(zhì)量意識意味著滿足標準的要求，而名牌意識才意味著滿足用戶的要求。

　　分配、用工、管理三項制度的改革，進一步激發(fā)了職工的積極性。冰箱二廠女工楊曉玲，針對溫控器上的化霜按鈕容易脫落的問題，利用業(yè)余時間動手制作了化霜按鈕扳手，使按鈕的安裝合格率由原來的70%提高到100%。這個廠的總裝工段長李啟明對影響產(chǎn)品合格率的焊槍進行了改造。這兩種工具分別被廠里命名為"曉玲扳手"和"啟明焊槍"，并獲得"海爾希望獎"。一種全新的價值觀在員工中逐漸形成：職工要實現(xiàn)主人翁價值的標志就是要向社會奉獻完美的產(chǎn)品。

　　走出企業(yè)圍墻，到國際市場與水平最高、實力最強、世界一流的對手競爭，創(chuàng)世界名牌，這是海爾集團不懈的追求。這幾年，企業(yè)里各項工作都自覺地與國際規(guī)范接軌。產(chǎn)品先后通過了美國、德國、加拿大的多國認證。1992年4月通過了ISO9001國際認證，從而使外國人對中國企業(yè)的管理水平刮目相看。

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是高科技的競爭。海爾集團通過國際間多種渠道和多種形式的合作獲取最新信息，以保持在這一領(lǐng)域內(nèi)與國際水準同步，近年來已取得了一系列世界水平的科研成果。其中，與美國合作研制的"超級節(jié)能無氟冰箱"的成功，就是突出的一例。

　　目前，有兩大世界難題困擾著冰箱行業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)全無氟是其中一難，在這個基礎(chǔ)上實現(xiàn)節(jié)能更是難上加難。近年來，無氟已先后有成果問世，但節(jié)能的課題迄今無一家獲得成功。海爾集團被美國環(huán)保局選中，成為共同研制和生產(chǎn)超級節(jié)能無氟冰箱的合作廠家。經(jīng)過多方面的艱苦努力，海爾集團成功地批量生產(chǎn)了節(jié)能達42%以上的"超節(jié)能無氟冰箱"。高科技支撐著海爾集團的發(fā)展，海爾也依靠優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量走進歐美發(fā)達國家的市場，并在激烈競爭中站穩(wěn)了腳跟。海爾產(chǎn)品已有1/4銷到歐美市場，這使我國成為目前亞洲出口到德國市場冰箱數(shù)量最大的國家。

　　綜觀國際上一些著名大公司的發(fā)展軌跡，張瑞敏認為，要參與國際競爭，創(chuàng)國際名牌，走規(guī)模經(jīng)濟的道路勢在必行。"海爾不應是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負擔越重，而應是一支聯(lián)合艦隊，每一艦只都有一定的戰(zhàn)斗力，而整體又大于各部分之和。"按照這一思路，海爾集團成立了質(zhì)量、資金項目、發(fā)展后勁三個控制中心，集中優(yōu)勢力量，使各企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)展后勁與資金運行方面，得到控制與保障。

　　幾年來，這一模式的運行機制產(chǎn)生了"1+l>2"的良好效應，集團所屬電冰柜總公司、空調(diào)器總公司等企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟效益均有大幅度提高。

　　早在1992年初，海爾集團就在青島高新技術(shù)開發(fā)區(qū)建成了全國最大的電器生產(chǎn)基地--"海爾工業(yè)園"。目前，已有日本、意大利等國客商前來投資建廠。到2000年，海爾集團預計將達到100億元的銷售額。屆時，海爾集團將以更強的實力，更大的規(guī)模參與國際競爭，努力創(chuàng)出中國的國際名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)。

　　在國家有關(guān)部門舉辦的"消費者心目中理想品牌"和"購物首選品牌"兩項調(diào)查評比中，海爾以得票最多，并多次榮登榜首。

　　那么，"海爾"商標價值在中國家電名牌中為什么會高居榜首呢?

　　當今國際市場已趨于一體化，而國內(nèi)市場已經(jīng)是國際化了，民族工業(yè)名牌再指望政府保護已不現(xiàn)實。海爾集團近年來一直堅定不移地打"國際牌"，致力于開拓國際市場。海爾集團的出口戰(zhàn)略是先難后易。即先進入發(fā)達國家市場，再進入發(fā)展中國家市場。這一戰(zhàn)略的實施使海爾產(chǎn)品的出口量冰箱居亞洲出口德國第一，空調(diào)居國內(nèi)同行業(yè)出口歐共體第一，洗衣機居國內(nèi)同行業(yè)出口日本第一。與此同時，海爾在出口上一直堅定不移地打中文"海爾"品牌。目前，海爾集團已在120多個國家和地區(qū)注冊了自己的品牌商標，并發(fā)展專營海爾產(chǎn)品的國外經(jīng)銷商達近6000個，分布在40多個國家和地區(qū)，在羅馬、巴黎等歐洲幾大城市的街頭，中文"海爾"商標廣告與"索尼"、"松下"、"西門子"等世界馳名商標廣告分庭抗禮，形成了一道獨特的風景線。

　　隨著我國市場逐步發(fā)育成熟，競爭趨勢正由廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)發(fā)展成為一場服務(wù)的競爭，許多企業(yè)已經(jīng)認識到營造服務(wù)的名牌與營造產(chǎn)品的品牌更重要。海爾集團是中國第一家將星級服務(wù)帶給中國老百姓的企業(yè)，也是中國第一家提出"以服務(wù)贏得市場"的企業(yè)。

　　在海爾看來，沒有先進完善的服務(wù)體系和服務(wù)手段，就無法吸引消費者，就無法占領(lǐng)市場，也就無法擴大再生產(chǎn)，更談不上企業(yè)的整體驅(qū)動與持續(xù)發(fā)展，于是"用戶的滿意就是我們工作標準"成了海爾的經(jīng)營理念。海爾借鑒國際上最完美的服務(wù)手段，提出了"星級服務(wù)一條龍"，切切實實讓中國的老百姓享受了一回"貴族式"的服務(wù)。在這些服務(wù)活動中，海爾明確提出了超前設(shè)計服務(wù)這一新概念，即您可以先打一個電話，馬上就會有服務(wù)人員上門，幫您免費事先設(shè)計，幫您選擇、安裝，這些過去在歐洲才能得到的服務(wù)，如今在我們中國百姓間也能享受到，所以消費者心甘情愿地掏錢購買這些名牌產(chǎn)品。