海爾成功的事例
海爾成功的事例
海爾作為如今電器行業(yè)的巨頭，它的成功有目共睹，再其中又有哪些成功的事例呢?以下是學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理的海爾成功的事例，希望對(duì)大家有所幫助!
海爾成功的事例篇1：在美國建廠
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國無異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔(dān)憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國建廠有風(fēng)險(xiǎn);但是不到美國建廠是否就沒有風(fēng)險(xiǎn)?!”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。
當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場(chǎng)方面，海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬臺(tái)，而實(shí)際上達(dá)到29萬臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。
在成本上，美國勞動(dòng)力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國到美國集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn)，對(duì)美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。
隨著中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動(dòng)已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
海爾成功的事例篇2
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)如何發(fā)展，是一個(gè)嶄新而迫切的的問題。海爾從1999年4月開始了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”。第一是管理方向的轉(zhuǎn)移(從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移);第二是市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移(從國內(nèi)市場(chǎng)向國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移);第三是產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移(從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移)。這些都為海爾開展電子商務(wù)奠定了必要的基礎(chǔ)。
海爾與眾不同的電子商務(wù)模式 ：以通過電子商務(wù)手段更進(jìn)一步增強(qiáng)海爾在家電領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不靠提高服務(wù)費(fèi)來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個(gè)性化需求方面的創(chuàng)新。
2000年3月10日，海爾投資成立電子商務(wù)有限公司。4月18日海爾電子商務(wù)平臺(tái)開始試運(yùn)行，6月份正式運(yùn)營。截止到12月31日，B2B的采購額已達(dá)到77.8億，B2C的銷售額已達(dá)到608萬。
海爾電子商務(wù)從兩個(gè)重要的方面促進(jìn)了新經(jīng)濟(jì)的模式運(yùn)做的變化。一是B2B(企業(yè)對(duì)企業(yè))的電子商務(wù)來說，他促使外部供應(yīng)鏈取代自己的部分制造業(yè)務(wù);通過B2B業(yè)務(wù)，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務(wù)的角度，他促進(jìn)了企業(yè)與消費(fèi)者的繼續(xù)深化的交流，這種交流全方位提升了企業(yè)的品牌價(jià)值。
海爾啟用電子商務(wù)采購系統(tǒng)后，可以在網(wǎng)上參加招投標(biāo)、查定單、跟蹤定單等等工作，**節(jié)省了人力、物力和財(cái)力，真是一個(gè)公開、公平、高效的平臺(tái)。而且客戶也有更多的時(shí)間來了解海爾的需求，為公司攬更多的業(yè)務(wù)。
海爾擁有比較完備的營銷系統(tǒng)，在全國大城市有40多個(gè)電話服務(wù)中心，1萬多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，甚至延伸到6萬多個(gè)村莊。這就是為什么有些網(wǎng)站對(duì)訂貨的區(qū)域有限制而海爾是可以在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)配送的原因。
1995年，海爾的銷售額是世界五百強(qiáng)入圍標(biāo)準(zhǔn)的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，04年海爾32億美元的銷售額已是入圍標(biāo)準(zhǔn)的1/3，比原計(jì)劃提前進(jìn)入世界500強(qiáng)。
海爾屬于網(wǎng)絡(luò)直銷模式。即海爾從自己的工廠通過互聯(lián)網(wǎng)直接接觸最終用戶。直接了解客戶的需求，以便更好的把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，極大可能的節(jié)約成本，更好的向客戶提供服務(wù)。
海爾集團(tuán)于2000年投資成立海爾電子商務(wù)有限公司，是國內(nèi)第一個(gè)成立電子商務(wù)公司的企業(yè)。 (1)在線直銷
海爾網(wǎng)上商城是完全由海爾集團(tuán)建立經(jīng)營的。它利用海爾現(xiàn)有的銷售、配送體系，為廣大用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品銷售服務(wù)。 a.網(wǎng)上購買
顧客通過海爾網(wǎng)上商城系統(tǒng)，直接訂購商品，再通過現(xiàn)有的銷售、配送與服務(wù)體系，送貨上門或者郵寄到客戶家里。 b.網(wǎng)上支付
目前海爾網(wǎng)上商城提供支付寶、財(cái)付通進(jìn)行網(wǎng)上支付。支付完成進(jìn)行配送，24小時(shí)限時(shí)到達(dá)。
海爾成功的事例篇3：海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來由于經(jīng)營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國洗衣機(jī)第一品牌，最終是國際名牌。
三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機(jī)和活力，是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無愧的風(fēng)向標(biāo)。