想一想，你是如何分配一天的時間的?怎樣才能在有限的時間里獲得最大的成果?領(lǐng)導(dǎo)們每天都要面對各種各樣的事務(wù)，千頭萬緒，涉及到方方面面。如何在繁多的事務(wù)中抓住重點，以點帶面，從而促進相關(guān)工作的開展和完成，時間管理有著重要的作用。

　　領(lǐng)導(dǎo)的時間，太寶貴。“忙”?為什么忙?

　　想要真正從煩瑣的日常事務(wù)中解脫出來，懂得如何利用時間是必不可少的?？墒牵鳛橐粋€想要獲得成功的人，你是否考慮過如何利用時間的問題。只有那些懂得珍惜時間的人，時間才會珍愛他們。美國前總統(tǒng)林肯先生曾說過：“每個人都要樹立時間觀念，都應(yīng)珍惜時間，要學(xué)會利用有限的時間，在限定的時間內(nèi)辦完事，把握零碎的時間，做好時間管理的計劃。”可是，為什么大部分人卻總是在抱怨他們的時間不夠多、事情做不完……如何改變這種情況呢?我相信每一位領(lǐng)導(dǎo)者都會對這個話題感興趣。

　　使你的時間價值最大化

　　俗話說：“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰。”時間對于我們每一個人來說，都是一天24小時，1440分鐘，86400秒。上到國家主席，下到平民百姓，不會多一秒，也不會少一秒。從這個意義上說，時間是最寶貴的，又是最有限的，也是最公平的資源。但不同的是，有些人在有限的時間里，忙忙碌碌，卻一無所得;有些人卻能在有限的時間里，把企業(yè)經(jīng)營得順風(fēng)順?biāo)Ｅ袛嘁晃活I(lǐng)導(dǎo)者是否優(yōu)秀并不是看他能解決多少別人解決不了的問題，而是要看他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)運作得是否順暢、是否高效。一項國際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理的工作效率相差在10倍以上。

　　那么，親愛的讀者朋友，你覺得自己的時間分配合理嗎?我的學(xué)員經(jīng)常跟我說，他們每天都忙于處理很多“急事”，天天在到處救火，可一邊忙得焦頭爛額，一邊又因為忙而覺得很有成就感!這只能說是一種怪現(xiàn)象，難道這種單純的、不分輕重的忙越多越好?這種忙越多就表示收獲的結(jié)果越多?答案是否定的。

　　我們知道，緊急的事情有很多種，有重要的和不重要的，有能創(chuàng)造價值的和不能創(chuàng)造價值的，還有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能帶來價值的事情，那你就算一天忙24個小時，也不會有任何結(jié)果。因此，好鋼要用在刀刃上，力應(yīng)該用在關(guān)鍵點上。

　　在所有的跨國企業(yè)中，時間管理是每個領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。他們認為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注“要事”而非急事，要把65%～80%的時間花費在重要而不一定緊急的事情上;對于那些緊急而不重要的事情，只需要用15%的時間去完成就可以了。CEO們典型的時間分配是：用40%的時間考慮戰(zhàn)略問題，40%的時間用于同外界各方面打交道，20%的時間用于處理日常事務(wù)。而且越到高層，用于思考的時間就越多。

　　為什么?舉個簡單的例子，周恩來日理萬機，處理的都是重要并且緊急的事情;毛澤東主席定戰(zhàn)略，寫文章，研究哲學(xué)，寫詩詞，游長江，處理的是重要不緊急的事情。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，也是在處理重要且緊急的事情;劉備則要清閑很多。那么，怎樣做才能有針對性地區(qū)分出工作中的輕重緩急、合理安排好時間呢?我們可以利用“四象限”圖來進行時間管理(見圖)。

　　“四象限”圖法是美國管理學(xué)家科維提出的一個時間管理的理論，就是把工作按照重要和緊急的不同程度進行劃分，分為四個“象限”：既緊急又重要(如客戶投訴、即將到期的任務(wù)、財務(wù)等)，重要但不緊急(如建立人際關(guān)系、人員、制訂防范措施、的傳承等)，緊急但不重要(如電話鈴聲、不速之客、部門會議等)，既不重要也不緊急(如上網(wǎng)、閑談、郵件、寫博客等)。

　　按時間管理“四象限”圖劃分，處理事情的順序應(yīng)為：先是既緊急又重要的，接著是重要但不緊急的，再到緊急但不重要的，最后才是既不重要也不緊急的。

　　“四象限”圖法的關(guān)鍵在于第一類和第四類事情的順序問題，必須非常小心地加以區(qū)分。另外，也要注意劃分好第一類和第二類事情，都是緊急的，不同之處在于前者能帶來更大的價值，實現(xiàn)某種重要目標(biāo)，而后者不能。

　　無論你是一個部門的管理者，還是一家大型公司的總經(jīng)理，你都是一個的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，卓越領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別是什么呢?

　　最重要的區(qū)別就是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將時間放在重要但不緊急的區(qū)域，普通的領(lǐng)導(dǎo)者將時間放在既緊急又重要的區(qū)域。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，真正要做的就是那些重要但不緊急的事情，也就是把工作重點放在時間管理的第四象限內(nèi)。這一類的事情往往對我們的工作影響深遠，如輔導(dǎo)(指導(dǎo))下屬工作、建立和推廣企業(yè)文化、組織下屬參加技能培訓(xùn)、了解行業(yè)和市場趨勢、睡覺、吃飯、健身、改善機制和新的優(yōu)秀人才都在重要但不緊急的區(qū)域內(nèi)。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺、緊急地健身、緊急地制訂工作計劃、緊急地推廣企業(yè)文化，可能應(yīng)付當(dāng)前，但一定隱藏著巨大的隱患。

　　對于重要的事情，我們應(yīng)該有條不紊地將它們做好，而不應(yīng)匆忙應(yīng)付。

　　不速之客的來訪、不重要的電話等瑣事，雖然它們并不重要，但是你又不得不去處理這些屬于緊急但不重要區(qū)域內(nèi)的事情。如果不妥善安排，會大大影響工作的效率，正確的方法是采用授權(quán)的方法，讓自己的下屬來處理。

　　對于那些既緊急又重要的事，要盡量以最短、最快的時間將它們處理完。而那些既不重要也不緊急的事，你就盡量不要去做。如果確實需要做，也要嚴格限定時間，如寫博客、同客戶和朋友談心、打打牌或做一些自己感興趣的事，這可能使自己的精神放松、生活充實，以便更好地投入新一輪的工作。但一定要限定一個時間，時間一到就立刻停止，千萬不要被無聊的人和無關(guān)緊要的事纏住。

　　現(xiàn)在，你不妨回顧一下上周的生活與工作，看看自己在哪個象限花的時間最多?記住，找出最重要的事情，將時間花在最重要的20%的事情上，而不要花在瑣碎的80%的事情上，這樣，你的工作效率就會顯著提高。

　　一次只處理一件事

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)總會面臨這樣那樣的問題，這些問題是不是都要由你來處理?如果是，你該先解決哪個問題?這里有一個原則一次只處理一件事!為什么?

　　緊急問題不等于重要問題，要把問題處理得今后不再發(fā)生。

　　很多人都有這樣的經(jīng)歷：我們正在全神貫注地做一件事情，突然電話鈴響了、有人請求協(xié)助、下屬需要我們幫助解決問題、公司突然又有新的安排……于是，我們不得不被迫中斷進行中的工作。這樣折騰幾個回合，很可能連一件事情都做不完，甚至還會因為不斷地被打擾而忘了剛才手頭正在做的事，或者剛剛理清的思路也因此被打亂了，不能再繼續(xù)深入思考下去。

　　思考最大的敵人就是混亂。因此，我們不能將精力分散在太多的事情上，那樣只會降低我們工作的效率并徒增煩惱。因為頭腦里有太多的信息反而會導(dǎo)致思考受阻，就像電腦塞滿了處理命令會導(dǎo)致運行緩慢甚至死機一樣。

　　因此，要想從千頭萬緒的瑣事中解脫出來，你需要清除一切分散注意力、產(chǎn)生壓力的想法，把你的注意力集中在你主要專注的事情上，讓你的思維完全地進入當(dāng)前的工作狀態(tài)。也許下面這個故事對我們會有一定的啟發(fā)。

　　伯利恒公司總裁查理斯·舒瓦普曾經(jīng)為了提高公司業(yè)績而求助于效率專家艾維利，艾維利表示他能夠幫助舒瓦普把鋼鐵公司管理得更好。舒瓦普則說他自己懂得如何管理，但事實上公司業(yè)績卻不盡如人意，他需要的不是更多的知識，而是更多的行動。他告訴艾維利：“應(yīng)該做什么，我自己是非常清楚的。如果你能告訴我們?nèi)绾胃玫貓?zhí)行這些計劃，我可以聽你的，在合理范圍之內(nèi)的價錢由你來決定。”

　　艾維利說可以在10分鐘內(nèi)給舒瓦普一樣?xùn)|西，這東西能把他公司的業(yè)績提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙說：“在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”接著又說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序。”這花費了大約5分鐘。艾維利接著說：“現(xiàn)在把這張紙放進口袋。明天早上的第一件事就是把這個紙條拿出來，處理第一項。不要看其他的，只看第一項。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣的方法對待第二項、第三項……直到你下班為止。如果你只做完五件事，那不要緊。因為你總是做著最重要的事情。”

　　艾維利又說：“每天都要這樣做。當(dāng)你對這種方法的價值深信不疑之后，叫你公司的其他人也這樣做。這個試驗?zāi)銗圩龆嗑镁妥龆嗑茫缓蠼o我寄支票來，你認為值多少就給我多少。”

　　整個會見歷時不到半小時。幾個月之后，舒瓦普給艾維利寄去一張2.5萬美元的支票，還有一封信。信上說，從錢的觀點看，那半小時是他一生中最有價值的一課。后來有人說，5年之后，這個當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠，艾維利提出的方法功不可沒。這個方法為舒瓦普賺了一億美元。

　　各位讀者，你覺得那張白紙是否值2.5萬美元呢?現(xiàn)在你已經(jīng)知道了這張紙為什么值那么多錢，那你是不是也應(yīng)該參考這種方法呢?管理大師德魯克曾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章，說：“我還沒有碰到過哪位經(jīng)理人可以同時處理兩個以上的工作，并且仍然保持高效的。”因此，在現(xiàn)實工作中，我們真的有必要學(xué)會每次只專注于一項工作，一次只處理一件事情。這將幫助我們把時間首先運用在最重要、最能產(chǎn)生效益的工作上。

　　日清日高的整體慣性

　　一個有著高執(zhí)行力的人，知道只有做到“日清”，才能“日高”。所以他每天都會努力把當(dāng)天的工作做完，在下班之前，清點一下自己當(dāng)天的工作，看看自己的工作進展后再與昨天作比較，看看有沒有進步、有沒有提高，并且制定出第二天要做的、更高一點的目標(biāo)，讓自己每天進步一點點。一個滿足現(xiàn)狀的人永遠都不會有大的進步，也永遠都不會取得更大的成功。

　　海爾集團就有日清日高的優(yōu)良傳統(tǒng)。公司要求每一個人都要做到當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，當(dāng)天的工作要清理，并要有所提高，即“日事日畢、日清日高”。每天由員工自我清理計算日薪并填寫記賬，檢查確認后交給班長。不管幾點鐘下班，不管多晚，班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽上自己的名字交給車間主任。

　　當(dāng)天發(fā)現(xiàn)的問題必須當(dāng)天處理，就是所謂的“日日清”，他們所簽的卡也叫“日清卡”。因為有了這樣的管理方法，在海爾，上到領(lǐng)導(dǎo)，下到基層員工，沒有誰會滿足于現(xiàn)狀，滿足于已經(jīng)取得的成績，他們的眼睛永遠看向明天，看到更大的進步。因此，海爾的辦事效率非常高，整個企業(yè)才得以飛速。

　　“日清日高”原則，可以讓你及你的下屬學(xué)無止境，永遠都追求“沒有最好，只有更好”的境界，一天天朝著更高、更遠的目標(biāo)努力。當(dāng)你擁有這么一群有志向的下屬時，你再也不用擔(dān)心自己被那些瑣事所纏擾，因為你的下屬都懂得怎么去解決工作中的問題，這樣你還擔(dān)心企業(yè)的目標(biāo)達不到嗎?

　　檢查刷新紀錄

　　舉一個很簡單的例子，一個領(lǐng)導(dǎo)對下屬小張說：“小張，你的辦公室太臟了，我希望你趕緊打掃。”另一個領(lǐng)導(dǎo)對小張說：“小張，你的辦公室太臟了，你打掃一下，我下午兩點鐘來檢查。”

　　各位讀者，你們覺得哪句話能讓下屬更有執(zhí)行力?肯定是第二句，因為如果領(lǐng)導(dǎo)說要檢查，小張馬上就會行動，想要在檢查之前把衛(wèi)生搞好;而第一種情況基本是不會得到什么結(jié)果的。可見，檢查在提高工作效率的過程中，是非常重要的一項工作。有檢查，下屬就有壓力、有動力;不檢查，下屬就容易拖拉、就變得懶散。

　　下屬永遠只做你即將檢查的事情，而不是你希望他做的事情。

　　有了檢查，就會產(chǎn)生不一樣的結(jié)果。下屬高效的工作，很大一部分來源于別人嚴格而及時的檢查，反之，則是你的縱容和放松造成的。在世華就有各種各樣的檢查制度，比如“日落檢查”制度。

　　何謂“日落檢查”呢?就是每天晚上要檢查當(dāng)日的工作效果。如果不能每個晚上進行檢查，也可以每個禮拜檢查一次。當(dāng)然，這種檢查并不一定要你親力親為，你可以安排一個人專門檢查公司其他同仁的工作狀況。

　　世華的“日落檢查”是從不間斷的。每天的晨會，同仁們都要定下當(dāng)天的目標(biāo)，下班前半個小時，同仁會再召開一個“夕會”，在夕會上主動匯報自己當(dāng)天的工作進展。

　　我可以不用參加會議，但是我要知道會議的結(jié)果，我要知道我的同仁們這一天的工作狀況，以及他們第二天的工作目標(biāo)。雖然現(xiàn)在公司越來越大，人越來越多，但這樣的檢查我們從不中斷，各部門由主管檢查，分公司由總經(jīng)理檢查，而我就檢查總經(jīng)理。

　　如果誰沒有完成任務(wù)，就要接受懲罰。懲罰的方式很多，比如做俯臥撐、爬樓梯等。雖然這些懲罰聽起來有點小兒科，但接受懲罰的人會覺得沒面子，會感到不好意思，為了避免在眾多同仁面前受罰，下一次他就會更加努力，就能夠完成自己定下的目標(biāo)。因此，檢查不是目的，而是逼同仁們努力的一種手段。當(dāng)然，對做得好的同仁，也要給予一定的獎勵。

　　就連沃爾瑪這樣的大企業(yè)也一直都堅持“日落檢查”制度。每天下班后檢查：是否還有顧客的貨沒有送到?是否還有工作沒做完?今天誰的工作有失誤?……正是這個“日落檢查”制度讓同仁們總能督促自己、完善自己。

　　因此，想要提高同仁的工作效率，你不妨也在你的公司建立“日落檢查”制度，讓你的同仁們也遵偱檢查的原則，時間一長，你就會發(fā)現(xiàn)他們的執(zhí)行力得到了很大的提高。請寫下您的感悟和您即將付諸實踐的計劃

　　“領(lǐng)導(dǎo)”二字，“領(lǐng)”字在前，“導(dǎo)”字在后，顧名思義，有領(lǐng)才有導(dǎo)。通俗地說，就是領(lǐng)導(dǎo)要在各方面引領(lǐng)同仁，同仁才會導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)。一只獅子統(tǒng)帥的羊群，能夠戰(zhàn)勝由一只羊統(tǒng)帥的獅群。由此可見，領(lǐng)頭人的作用是多么重要。所以，感謝上帝，能夠讓我們成為一個領(lǐng)導(dǎo)者，因為我們身負重任。為此，我們即使付出再多，也是值得的。

　　你也許彷徨過，也許失落過，也許迷茫過，也許無奈過，又或者你也許歡喜過，也許愉快過，也許成功過，也許卓越過。但是，不管你是怎樣的一種狀態(tài)，請你一定努力提升你的領(lǐng)導(dǎo)力，為了你的企業(yè)能夠更加強大、更加長久、更加為人稱道，你要用最優(yōu)秀的方法去思考、經(jīng)營與運作。

　　中篇領(lǐng)導(dǎo)制定激勵政策，讓團隊主動跑起來

　　縱觀形形色色的企業(yè)，很多現(xiàn)象令人深思：為什么過去一個小時能完成的事情現(xiàn)在一天也做不完?以前布置的工作大家二話不說就是一個“干”字，現(xiàn)在卻處處講條件?為什么一個人能完成的工作現(xiàn)在得兩個甚至更多的人才能完成?獎金本來是為了激勵斗志和鼓舞積極性的，為什么發(fā)了獎金卻產(chǎn)生了很多糾紛?為什么企業(yè)的冗員越來越多，責(zé)任推諉、扯皮的現(xiàn)象也越來越多，等別人做的思想支配著同仁的工作?

　　原因都出在同仁身上嗎?錯!真正核心的原因是出在領(lǐng)導(dǎo)者身上，是你的激勵機制出現(xiàn)了問題。領(lǐng)導(dǎo)必須名副其實，引領(lǐng)加督導(dǎo)引領(lǐng)到位，督導(dǎo)嚴密。因此，當(dāng)公司或部門出現(xiàn)問題時，一把手自然就是第一責(zé)任人，而不是把責(zé)任旁推到其他人身上。只有科學(xué)激勵，團隊才會跑起來。而如何用好激勵，讓團隊真正跑起來，就是本篇要重點闡述的內(nèi)容。相信讀者讀過之后，將其運用到自己的企業(yè)當(dāng)中，一定會受益匪淺。