財務預算控制

　　國際大集團通用的公司財務管理方法是預算控制模式?？梢娯攧疹A算是一個企業(yè)未來經(jīng)營規(guī)劃控制的重要管理工具?；诠矩攧漳繕说呢攧疹A算控制模式進行探討,力求探討一種正確的合理的企業(yè)財務預算控制模式應用于公司財務中,因此這一研究不僅具有理論價值而且具有很強的實用價值。下面小編給大家詳細介紹一下財務預算控制。

　　財務預算控制模式

　　按照不同的標準和角度，一般可以對財務預算控制做出如下分類：

　　緊控制是指嚴格依據(jù)預算的實現(xiàn)程度來考評責任人業(yè)績的預算控制方法。緊控制奉行的思想是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完成預算，這樣才能保證企業(yè)總體生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。貫徹緊控制原理時，業(yè)務部門負責人的實際業(yè)績與預算應該相符。在一段時間，比如一個月、一個季度之后，將實際業(yè)績與預算進行比較，確定并分析差異，如果沒有達到預算標準，應考慮調(diào)整措施。這樣，在緊控制原理下，管理者的業(yè)績主要是根據(jù)在預算期達到預算目標的能力來加以評判。一般而言，預算緊控制以目標的準確性、先進性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)的層級組織。

　　長期以來，預算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)的首選模式，人們普遍認同預算緊控制的績效。目前，我國企業(yè)多數(shù)采用的也是預算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經(jīng)驗的企業(yè)，無不認同預算緊控制的重要性。松控制是對責任人的考評標準比較靈活的預算控制方法。松控制奉行的思想是權(quán)力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發(fā)下級人員的責任心，充分發(fā)揮潛力，出色地完成工作。

　　貫徹松控制原理時。預算并不看做是對責任人的約束，而是聯(lián)絡和計劃的工具。預算中的數(shù)據(jù)被假定為，在編制時對各項能力所做出的最好預測，此后，隨著情況變化隨時以修改預測的形式傳遞給上一級管理者，沒有達到原來預算的目標不一定意味著業(yè)績不好，而且對預算的修改情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。對于以上兩種預算控制模式，企業(yè)應根據(jù)自身特點來選擇控制的松緊程度，將預算管理置于緊控制和松控制之問的適當結(jié)合點上，以便做到管理上的靈活性和統(tǒng)一性相結(jié)合。通常而言，在目標利潤預算編制方式下，推行偏緊的控制比較I合當，控制過程中一定要把握“先算后花，先算后干”，遵循效益性原則。沒有預算的不允許其發(fā)生，有必要發(fā)生的，必須由執(zhí)行部門先進行成本收益分析，按程序提出預算申請，被批準后執(zhí)行。

　　與預算松控制系統(tǒng)相比，預算緊控制系統(tǒng)有兩點重要的好處：其一是緊控制能防止浪費和低效率，它促使預算執(zhí)行主體不斷增強利潤意識;其二是持續(xù)的壓力促使管理者尋找新方法，以改善現(xiàn)在的經(jīng)營管理，采取創(chuàng)新措施來實現(xiàn)預算目標。根據(jù)西蒙的控制理論，組織的內(nèi)部控制應包括四種相互配合和支持的形式，即診斷控制、信仰控制、禁區(qū)控制和交互式控制。診斷型控制系統(tǒng)如同在飛機座艙里控制儀表上的刻度盤，使飛行員能發(fā)現(xiàn)不正?，F(xiàn)象的信號，并將主要的操作變量控制在預定的范圍內(nèi)。大多數(shù)企業(yè)通過依靠診斷型控制系統(tǒng)，幫助管理者跟蹤個人、部門以及工廠朝著既定的戰(zhàn)略目標的工作進展情況，并定期將工作結(jié)果與當前的評估標準相比較，通過反饋調(diào)整投入和中間過程，使未來輸出能更加接近預定目標。交互式控制類似于氣象跟蹤系統(tǒng)，是高層管理者用來定期親自參與下屬決策過程的正規(guī)控制系統(tǒng)。簡而言之，當高層管理者積極地使用計劃和控制系統(tǒng)的反饋信息，來指導、干預、改變經(jīng)營單位正在執(zhí)行的目標時，這種控制就是交互式控制，而當管理層的注意力僅僅集中在沒有實現(xiàn)的重要目標上時，這種控制就是診斷型控制。

　　以往人們都認為預算控制是一種診斷型控制，預算的主要作用是分配責任、按照預算的實現(xiàn)狀況評價業(yè)績。但是近年來，戰(zhàn)略管理的需要使人們認識到預算控制也可以是一種交流、學習、產(chǎn)生創(chuàng)意的機制。目前的預算管理中，各級管理者不僅參與到預算編制程序中，而且還對預算執(zhí)行中的重要問題進行交流，比如為什么會產(chǎn)生實際與預算的差異，針對環(huán)境變量應采取哪些適應性措施等。因此，預算的這種作用即為“交互控制”。預算究竟是診斷控制還是交互控制，取決于高層管理者對預算業(yè)績的關(guān)注程度、關(guān)注頻率和關(guān)注目的，當高層管理者對預算業(yè)績的關(guān)注和討論屬于一種常規(guī)行為，并利用預算反饋信息進行組織學習，討論和質(zhì)疑既定的行動方案、決策假設和基本數(shù)據(jù)時，預算控制就是交互控制;而當僅僅在出現(xiàn)不利的預算差異時才關(guān)注和分析問題，并更加注重以預算差異進行業(yè)績評價時，預算控制即為一種診斷控制。

　　外部控制是指企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預算執(zhí)行產(chǎn)生的影響。外部控制主要是社會控制，包括經(jīng)濟政策、社會環(huán)境、市場狀況等宏觀因素，對企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術(shù)推行可能產(chǎn)生的阻力和動力。外部控制客觀存在，企業(yè)自身不可以回避。但由于企業(yè)的外部環(huán)境相對來說在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，所以對企業(yè)預算執(zhí)行的控制作用有限，企業(yè)主要還是靠內(nèi)部力量進行預算控制。內(nèi)都控制是指企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)和人員主動進行對預算執(zhí)行過程的跟蹤反應與分析調(diào)控。內(nèi)部控制主要通過兩種手段來實現(xiàn)，即自我控制和管理控制。

　　(1)自我控制。自我控制是指特定部門或人員對自己權(quán)責范圍內(nèi)的預算執(zhí)行進行監(jiān)督，觀察任務實際完成情況和預算指標的差異，并進行自我分析，進而在上級管理人員的指導下采取相應的修正措施。

　　自我控制的好處在于，在預算編制過程中，各級責任部門都有所參與，在預算執(zhí)行以前對預算就已經(jīng)心中有數(shù)，有利于在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動性。所以，在管理過程中應以自我控制為主。

　　(2)管理控制。管理控制是指在預算執(zhí)行過程中，上級對下級預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。管理控制的措施可以分為：一是規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述;二是產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務結(jié)果方面，使員工慎重考慮應如何完成任務。一般來說，每個預算體系中都會有規(guī)章和條例，比如通過預算手冊的形式出現(xiàn)。而產(chǎn)出控制則主要是通過財務控制來實現(xiàn)，比如通過控制成本發(fā)生和收入取得來保證最終的財務成果。對于產(chǎn)出控制形式，必須具備以下四個條件來保證其運行：

　　①業(yè)務活動必須具備一個或幾個目標。預算是從企業(yè)的目標展開的，預算一旦確定，將會定位于這些目標的實現(xiàn)狀況。進行預算控制時，也以怎樣實現(xiàn)預算目標為核心。

　?、跇I(yè)務活動必須有可以衡量的產(chǎn)出。如果一項業(yè)務活動的結(jié)果不可衡量，那么也無法以財務標準來判斷其成功與否。所以，業(yè)務活動必須有可以量化的產(chǎn)出指標，比如成本、收入、產(chǎn)量等。

　?、蹣I(yè)務活動必須有一個預測模型。通過模型可以找出沒有實現(xiàn)目標的原因和適當?shù)母恼胧?。這樣的預算模型不一定有復雜的原理和計算程序，很可能只是一種數(shù)量上的關(guān)聯(lián)關(guān)系。比如，原料投入量和產(chǎn)品產(chǎn)出量之間，一般都有一個比較穩(wěn)定的比例關(guān)系，這個比例關(guān)系就可以在預算控制中發(fā)揮預測作用。

　　(3)例外報告。在自我控制和管理控制的同時，還需要建立一個例外報告制度。例外報告制度是財務控制和業(yè)績評價的基礎，它通過對比企業(yè)目標和預算情況，預算與實際的成本和收入、預算與預測的成本和收入來實現(xiàn)事后控制和事前控制。

　　事前控制和事后控制得出的結(jié)果很可能不同，例外報告的原則是針對控制中發(fā)現(xiàn)的重大差異采取管理行動。之所以將目標確定在重大差異上面，是因為管理層的時間非常有限，如果所有的差異都需要高級管理人員調(diào)查原因、采取措施，那么高級管理人員對重大問題的注意力就會分散，如果花費大量的寶貴時間處理瑣碎雜事，這無疑會造成管理資源的浪費。

　　在利潤預算管理過程中，通常是預算外的部分嚴格實行外部控制，預算內(nèi)的實行外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合。對于一年的預算期來說，具體某個項目的預算可以采用總額控制法，允許本月節(jié)余轉(zhuǎn)入下月使用，但總額不能超出預算，控制過程以實行自我控制為主;預算項目間的控制以外部控制為主，這樣才能使預算活動有序而高效地運行。

　　在預算執(zhí)行控制過程中，還應注意同時運用項目管理、數(shù)量管理、金額管理和計算機系統(tǒng)管理等方法。即把預算內(nèi)容按項目分類，從數(shù)量、金額和與業(yè)務發(fā)生有關(guān)的部門等方面，分別進行管理控制，并將預算方案輸入計算機管理系統(tǒng)，利用計算機程序、計算機網(wǎng)絡對預算指標進行控制。在計算機技術(shù)迅速發(fā)展的今天，利用計算機管理信息系統(tǒng)加強對預算執(zhí)行過程的控制，具有較好的輔助管理控制的作用。將預算方案與預算執(zhí)行結(jié)果輸入該系統(tǒng)，一方面可以起到較好的控制作用;另一方面，通過系統(tǒng)實現(xiàn)網(wǎng)絡資源共享，以便于各層次的管理者及時掌握預算信息，隨時檢查預算執(zhí)行的情況。

　　前饋控制又稱事前控制，是指在實施預算之前，設計選定先進可行的預算目標，在預算執(zhí)行之前對受控對象進行的控制。前饋控制的目的是為了防止問題的發(fā)生，而不是當問題出現(xiàn)以后再進行補救。前饋控制需要及時、準確的信息，對受控對象未來的情況做出預測，并將預測的結(jié)果與預定的目標進行比較，如果發(fā)現(xiàn)存在偏差，就應即時加以控制，或者做好調(diào)整工作。在預算管理中前饋控制可以起到防患于未然的作用。

　　同期控制又稱事中控制或過程控制，是指在預算實施過程中，對受控對象進行的控制。比如，對成本費用的控制、資金和現(xiàn)金流量的控制、資本投資的控制等，都可以采用同期控制方法。同期控制是最常用的預算控制手段，它可以及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行情況與預算目標的偏差，將出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，從而提高預算控制系統(tǒng)的控制效果，有利于預算目標的實現(xiàn)。實時控制即在預算實施過程中把預算執(zhí)行結(jié)果及時與預算目標進行比較，據(jù)以采取措施，糾正行動。在實際工作中，預算控制一般以某種方式為主，兼用幾種控制方式進行控制。

　　財務預算控制內(nèi)容

　　財務預算控制的內(nèi)容很廣泛，主要有成本費用控制、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制、應收票據(jù)控制、存貨控制、流動負債控制、長期負債控制和利潤分配控制等。

　　財務預算控制主要應做好以下幾項具體工作：

　　(6)調(diào)整預算。在財務預算執(zhí)行過程中會發(fā)生一些不可預見的因素，造成財務預算執(zhí)行發(fā)生偏差，為了做到考核合理、獎罰分明，一般在每年第三季度對財務預算指標進行有依據(jù)的必要調(diào)整，保證預算的合理性和可行性。