這是一個跨行業(yè)的CEO空降故事。羅伯特。埃克特一輩子都在卡夫食品公司（Kraft Foods）工作，在決定離開時，他早已是卡夫的CEO了。他現(xiàn)在要去的公司，是全球最大的玩具制造商美泰公司（Mattel），也是擔任CEO.他會成功嗎？

　　對玩具行業(yè)完全陌生，并不是擋在成功道路上的最大障礙。他要入主的美泰，其實也是一個亂攤子。盡管旗下的芭比娃娃、風(fēng)火輪（Hot Wheels）、美國少女（American Girl）和費雪（Fisher-Price）等都幾乎家喻戶曉，但是美泰在前任CEO的領(lǐng)導(dǎo)下卻失去了業(yè)務(wù)重點。一樁失敗的對軟件公司的收購每天要給公司帶來高達100萬美元的損失，美泰公司不得不靠舉債艱難度日；高層管理人員紛紛離去；公司已經(jīng)5個月沒有CEO；員工士氣空前低落。

　　同所有臨危受命的公司新CEO一樣，?？颂匾裁媾R著很多人的不切實際的期望。這些人不僅包括華爾街的分析師和公司客戶，還有美泰在世界各地的員工。一方面，員工們希望有人能獨臂擎天，扭轉(zhuǎn)公司的乾坤；另一方面，他們又擔心這個人會單方面發(fā)動大規(guī)模的變革。作為一個行業(yè)的門外漢，他發(fā)現(xiàn)自己的處境特別艱難。他已經(jīng)預(yù)想到員工們可能提出的一些疑問：“這個搞‘食品’的家伙了解‘玩具’嗎？他對美泰知道多少呢？”

　　如何打消員工們的疑慮、贏得他們的信任，從而最終力挽狂瀾？他借用了“進餐時間”（mealtime）這一概念。人們聚到一起用餐的時候，得到滋養(yǎng)的不僅是身體，還有他們的精神。他們可以面對面地平等相處、交換意見、提問、得到回答、分享各自的觀點。

　　埃克特清楚地知道，要使公司回到正軌，他必須塑造品牌和削減成本，但最關(guān)鍵、最有挑戰(zhàn)性的任務(wù)卻是讓員工能夠無拘無束地與他分享“午餐”——真正的午餐或者精神上的午餐。他發(fā)現(xiàn)，沒有什么地方比員工餐廳更適合分享“午餐”了。

　　為了讓每頓“午餐”都獲得成功，他采取的辦法是“擺好餐具”，也就是創(chuàng)造一個暢所欲言的環(huán)境，讓人們消除緊張和擔心。具體的措施包括：指出緊張的根源，要求以誠相待；在合適的時候尊重他人的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域；找到共同的經(jīng)歷。

　　比如，在正式受聘CEO之前，他與美泰的人力資源高級副總裁艾倫。凱面談了一次。凱向他坦白說，公司一直沒有培訓(xùn)計劃或員工發(fā)展計劃。雖然埃克特對這樣的計劃非?？粗?，但是他并沒有責怪凱。為了消除緊張，?？颂剡€指出了緊張的根源：這次面談讓兩個人都覺得怪怪的，因為自己可能會是凱未來的老板。他對凱說：“你就是我的人力資源主管，因此我們要進行一次坦誠的雙向交流，弄清楚哪些問題對于美泰來說最為重要。” 說了這番話后，凱松弛了下來，很自在地打開話匣子了。當然，談的都是人力資源——凱的專業(yè)領(lǐng)域的事情。

　　?？颂剡€把公司的餐廳變成了走動式管理（MBWA）的實踐場所。在美泰，員工長期以來一直感覺接觸不到管理層，走動式管理可以改變這種局面。他堅持每天中午去餐廳排隊用餐，一開始，員工們看到他在餐廳出現(xiàn)還有些困惑，但他們最終習(xí)慣了他的存在。今天，員工們會預(yù)約在餐廳用午餐時和他見面；如果沒有約定，他就安排與不同部門或不同團隊聚餐，討論他們的想法。當他想起自己到美泰最初幾天與人們的種種交流溝通時，他發(fā)現(xiàn)，為改變公司發(fā)展方向打下基礎(chǔ)的諸多談話都發(fā)生在用餐的時候。