偉大的思想與高尚的行為是杰出領(lǐng)導(dǎo)者必備的，但領(lǐng)導(dǎo)力是由最細(xì)微的行動(dòng)構(gòu)成的，每一天、每一時(shí)刻的堅(jiān)持不懈也同樣是領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的，如此才能影響他人，形成榜樣的力量。

作為公司、組織、社會(huì)團(tuán)體、運(yùn)動(dòng)或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，請(qǐng)記住，你手下的每個(gè)人會(huì)一直觀察你的行為，留意你是否“言行一致”.領(lǐng)導(dǎo)者每時(shí)每刻的一言一行，都是在對(duì)員工進(jìn)行著許多微不足道但卻十分重要的習(xí)慣和行為的培訓(xùn)。這是一場(chǎng)緩慢的“持久戰(zhàn)”，將從根本上改變員工做事、處事的方式。

要改變?nèi)藗兏畹俟痰乃季S、行動(dòng)及感覺模式，需要大量的、不斷地重復(fù)才能做到。領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)持?jǐn)?shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年去以身作則，也許上百次，甚至上千次。他們需要付出特別的耐心和毅力，堅(jiān)持下去。因?yàn)槿绻愕男袨椴回?fù)責(zé)任，即意味著你在默許其他人也按照你的方式來(lái)。

作為微軟最炫目的人物，比爾·蓋茨的個(gè)人行為對(duì)微軟產(chǎn)生了顯著的影響。1992年，《財(cái)富》雜志記者準(zhǔn)備寫一篇有關(guān)蓋茨的封面故事，蓋茨首先邀請(qǐng)他去旁聽著名的“蓋茨式產(chǎn)品會(huì)議”.在長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)緊張激烈的會(huì)議里，蓋茨和負(fù)責(zé)某一條產(chǎn)品線的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了討論。

整個(gè)會(huì)議過程令人受益匪淺。許多其他公司的首席執(zhí)行官只與部門主管面談，部門主管再與項(xiàng)目經(jīng)理交流，而后項(xiàng)目經(jīng)理才和每個(gè)員工進(jìn)行討論。蓋茨卻把與該產(chǎn)品線有關(guān)的所有員工都召集起來(lái)，進(jìn)行了一場(chǎng)激烈的、馬拉松式的討論。在這個(gè)過程中，每個(gè)員工都能看到蓋茨是如何提出疑問，并反駁某些觀點(diǎn)的。他們有了近距離了解蓋茨的思維模式的機(jī)會(huì)。

當(dāng)員工崇拜某個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他們會(huì)不由自主地把我們自己和他們某些方面聯(lián)系起來(lái)。接著就會(huì)身不由己地遵從他們的行為規(guī)范。尤其是當(dāng)他們的行為重復(fù)不斷地發(fā)生的時(shí)候，微軟員工對(duì)于比爾·蓋茨更是如此。據(jù)說(shuō)在剛開始經(jīng)營(yíng)微軟公司的時(shí)候，比爾·蓋茨總習(xí)慣在開會(huì)的時(shí)候，前后不停的晃動(dòng)身體，盡管他這種行為的原因無(wú)從考證，或許還有可能是邊緣性自閉癥的表現(xiàn)，不過有趣的事情還是發(fā)生了，微軟的許多管理者和工程師都開始模仿蓋茨前后搖擺的習(xí)慣，

這只是“蓋茨效應(yīng)”的一個(gè)縮影。隨著類似情況的不斷積累，蓋茨的許多個(gè)人行為對(duì)微軟產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。其中最鮮明的例子就是，盡管有些獨(dú)立的市場(chǎng)觀察員把微軟定位于與弱勢(shì)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的“市場(chǎng)領(lǐng)先者”，蓋茨本人卻認(rèn)為微軟處于劣勢(shì)，一直都竭盡全力與難纏的對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。蓋茨的“危機(jī)意識(shí)”影響著管理者和工程師們，他們從蓋茨身上一點(diǎn)兒也感覺不到對(duì)公司已取得的超人業(yè)績(jī)的自我滿足。通過近距離的觀察，微軟的許多人的觀念及人生態(tài)度都慢慢與蓋茨趨同了。微軟人沒有對(duì)他們?cè)诓僮飨到y(tǒng)領(lǐng)域近乎壟斷的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)感到絲毫自滿。不久之后，微軟的產(chǎn)品取代了Lotus軟件，成為電子制表領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)頭兵；在文字處理系統(tǒng)方面，擊敗了WordPerfect;剝奪了Borland作為計(jì)算機(jī)語(yǔ)言和軟件開發(fā)工具的老大位置。

領(lǐng)導(dǎo)者必須有一種自信，那就是看似沒有盡頭的每一小步都將引領(lǐng)他們最終達(dá)到成功的彼岸。