《中國(guó)企業(yè)家》：今日資本的徐新兩年前曾說(shuō)“上市之后真功夫更為關(guān)注的將是贏利，而不是發(fā)展”，我可否理解為當(dāng)時(shí)的真功夫尚未實(shí)現(xiàn)盈利，而現(xiàn)在依然只顧及發(fā)展?

蔡達(dá)標(biāo)：我理解徐新當(dāng)時(shí)的意思是，在未來(lái)兩三年，真功夫還需要在人才培育、系統(tǒng)建設(shè)、品牌推廣方面投入花大 筆的錢。例如一個(gè)店長(zhǎng)就需要培養(yǎng)2年，開(kāi)到1000家門店時(shí)，那需要請(qǐng)多少個(gè)店長(zhǎng)?企業(yè)一旦上市，這些錢就不敢花了，一花錢利潤(rùn)就會(huì)掉下來(lái)，股價(jià)就會(huì)下跌，還是要在上市之前把工作都做好。

《中國(guó)企業(yè)家》：據(jù)您的員工描述，媒體昔日勾勒出的那個(gè)張揚(yáng)激進(jìn)、武拳揮掌的蔡達(dá)標(biāo)形象已經(jīng)有所失真，您現(xiàn)在即使在公司董事會(huì)上也極少發(fā)言，大多數(shù)都是在傾聽(tīng)，把自己定位為“教練”，為何連“裁判”都不是?

蔡達(dá)標(biāo)：教練如果踢前鋒，肯定所有的球員都會(huì)將球傳給教練，這樣企業(yè)只會(huì)越做越累;既當(dāng)教練又當(dāng)裁判也不行，我個(gè)人的行為和理念已不能覆及當(dāng)下的企業(yè)規(guī)模，我需要去聽(tīng)別人的看法，同時(shí)放手讓他去做。

《中國(guó)企業(yè)家》：作為董事長(zhǎng)，您實(shí)際上無(wú)法完全放權(quán)，在推進(jìn)三個(gè)基因融合方面，公司內(nèi)部有沒(méi)有存在過(guò)異議和不理解?您有沒(méi)有執(zhí)掌著某些方面的底牌控制力?

蔡達(dá)標(biāo)：我是比較支持創(chuàng)新的，但是一些決策、一些變革，一部分人老是不理解，思維相對(duì)保守。例如在金融海嘯 最猛烈的時(shí)候，我們平均一個(gè)工人1個(gè)小時(shí)完成2.5筆單，那時(shí)候存在一些思想和我一樣激進(jìn)的人，認(rèn)為可以改進(jìn)到3.5筆單，但是大部分人認(rèn)為還是不去改進(jìn) 更為穩(wěn)妥。最終，有個(gè)人提出來(lái)可以改進(jìn)到4筆單的方案，我一聽(tīng)就拍板了。事實(shí)證明，激進(jìn)的判斷是正確的。

如今，大多數(shù)時(shí)候的決策都是經(jīng)過(guò)周密分析的，從2008年開(kāi)始，我們就開(kāi)始公開(kāi)討論、投票，一旦決定了，執(zhí)行的時(shí)候就不允許出現(xiàn)抵觸。我們有一個(gè)足球，在策略上達(dá)成一致的管理層都要在上面簽名，日后如若違反，對(duì)不起，請(qǐng)他離開(kāi)。我相信放權(quán)，集權(quán)與放權(quán)的臨界點(diǎn)就是找到人才，而且有一套有效的機(jī)制 來(lái)管理，不在乎誰(shuí)大誰(shuí)小的問(wèn)題。

《中國(guó)企業(yè)家》：作為一個(gè)中式快餐連鎖的老板，您是怎么意識(shí)到信息化流程管理這么一個(gè)偏I(xiàn)T的概念?

蔡達(dá)標(biāo)：2007年9月，我跑到日本豐田汽車公司學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化——盡管后來(lái)豐田“踏板門”爆發(fā)，但不容否認(rèn)它已經(jīng)把標(biāo)準(zhǔn)化制程做到極致，同時(shí)它揚(yáng)棄了單純的規(guī)模經(jīng)濟(jì)概念，能夠處理小量多樣的生產(chǎn)，并把庫(kù)存降到最低。我做了這么多年中式快餐，倒是疏忽了這些?；貒?guó) 后，我們便找到了用友。

《中國(guó)企業(yè)家》：記得您在兩年前做客某訪談節(jié)目時(shí)，曾說(shuō)過(guò)自己崇拜劉邦，為什么?

蔡達(dá)標(biāo)：還有劉邦身份的轉(zhuǎn)變，在戰(zhàn)爭(zhēng)初期，劉邦還只有屁滾尿流、望風(fēng)遠(yuǎn)遁的份兒，可就這么一個(gè)亭長(zhǎng)出身的小無(wú)賴，最終開(kāi)創(chuàng)了西漢基業(yè)，正因?yàn)樗粗睾笄诘倪@兩道線：人力資源線、糧草運(yùn)輸線。