卓有成效的決策者都知道，決策的過(guò)程往往不是從搜集事實(shí)開(kāi)始的，而是先從其本人的見(jiàn)解開(kāi)始

決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。

見(jiàn)解為先

大部分關(guān)于決策的討論，第一步總是說(shuō)“先搜集事實(shí)”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過(guò)程往往不是從搜集事實(shí)開(kāi)始的，而是先從其本人的見(jiàn)解開(kāi)始的。所謂見(jiàn)解，乃是“尚待證實(shí)的假設(shè)”;見(jiàn)解不能獲得證實(shí)，就毫無(wú)價(jià)值可言。但要確定什么才是事實(shí)，必須先確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是有關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。決策有效與否，這是關(guān)鍵所在，也是常引起爭(zhēng)論的地方。

許多教科書(shū)又說(shuō)，決策來(lái)自大家一致的意見(jiàn)，其實(shí)這也不然。有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見(jiàn)解中產(chǎn)生;常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見(jiàn)的方案中產(chǎn)生。

先要搜集事實(shí)是很難做到的。因?yàn)闆](méi)有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，就不可能找到什么事實(shí)。事件本身并非事實(shí)。

有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始，而是先有自己的見(jiàn)解。這樣做是正確的。因?yàn)榉苍谀骋活I(lǐng)域具有經(jīng)驗(yàn)者，都應(yīng)該有他的見(jiàn)解。假如說(shuō)一個(gè)人在某一方面經(jīng)驗(yàn)豐富，而竟然沒(méi)有見(jiàn)解，那就說(shuō)明此人沒(méi)有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。

人總是從自己的見(jiàn)解開(kāi)始，所以要求人家從搜集事實(shí)開(kāi)始，是不符合實(shí)際的。其結(jié)果是，他所搜集的事實(shí)，必是以他自己既有的結(jié)論為根據(jù);他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。干過(guò)統(tǒng)計(jì)工作的人都能體會(huì)到這一點(diǎn)，所以往往最不相信統(tǒng)計(jì)數(shù)字。統(tǒng)計(jì)工作人員也許知道提供數(shù)字者的立場(chǎng)，也許不知道提供數(shù)字者的立場(chǎng)，但是他知道數(shù)字的可疑。

因此惟一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，惟一可以印證某一見(jiàn)解是否符合實(shí)際的方法，應(yīng)該以明確承認(rèn)“見(jiàn)解為先”作為基礎(chǔ)——這是必要的做法。有了這樣的認(rèn)識(shí)，才能知道我們是以“尚待證實(shí)的假設(shè)”為起點(diǎn)——決策程序如此，科學(xué)研究也如此。我們都知道：假設(shè)是不必辯論的，卻必須經(jīng)得起驗(yàn)證。經(jīng)得起驗(yàn)證的假設(shè)才值得我們重視，經(jīng)不起驗(yàn)證者，就只有放棄了。

有效的管理者鼓勵(lì)大家提出見(jiàn)解。但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見(jiàn)解，認(rèn)清其見(jiàn)解經(jīng)過(guò)實(shí)證后的結(jié)果。

傳統(tǒng)的衡量方法

有效的決策人通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?。否則的話，他就用不著做決策了，他只略做簡(jiǎn)單的調(diào)整就可以了。傳統(tǒng)的衡量方法反映的是昨天的決策。我們之所以需要一項(xiàng)新決策，正表示過(guò)去的衡量方法已不適于今天了。

那么如何才能找出適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?只有依靠“反饋”的制度。不過(guò)這里的所謂反饋，是決策前的反饋。

人事方面的許多問(wèn)題都用“平均”數(shù)字來(lái)衡量，例如“平均每百人發(fā)生停工事故數(shù)”、“缺勤率”、“病假率”等等。但是一位管理者如果肯親自出去看一看，就能發(fā)現(xiàn)他需要的是另一套衡量方法。“平均數(shù)”適用于保險(xiǎn)公司的需要，但是對(duì)人事管理的決策沒(méi)有意義，甚至有時(shí)還誤導(dǎo)人們。

說(shuō)到判斷，必須先有兩項(xiàng)以上的方案，自其中選擇一項(xiàng)。而且，如果說(shuō)一項(xiàng)判斷可以斬釘截鐵地定其“是”與“非”，那也不稱(chēng)其為判斷了。惟有在多項(xiàng)方案中，我們需憑借深入研究才能有所決定時(shí)，才稱(chēng)之為判斷。

因此，有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。

以企業(yè)投資為例，通常都有多種衡量方法。其一，衡量投入資金需要多久才能收回;其二，衡量投資的獲利能力：其三，衡量投資收益的“現(xiàn)值”。此外還有其他方法，但有效的管理者不會(huì)僅以其中某一方法為滿足。即使會(huì)計(jì)部門(mén)強(qiáng)烈地推薦某一種方法最科學(xué)，有效的管理者也知道，任何方法都只能顯示投資決策的某一層面。所以，除非他對(duì)每一角度都看得清清楚楚，否則不會(huì)輕易判斷哪種方法最適合。會(huì)計(jì)部門(mén)也許不勝其煩，然而有效的管理者仍必須堅(jiān)持分別用三種不同方法加以計(jì)算，他才會(huì)判定“某一衡量方法對(duì)這個(gè)投資決策來(lái)講是最適合的”。

如果沒(méi)有考慮每一個(gè)可能方案，就是偏頗。這也正說(shuō)明了有效的決策者，為什么故意不遵循教科書(shū)原則的道理。教科書(shū)上說(shuō)，決策需尋求“意見(jiàn)的一致”，但是他們卻有意“制造”互相沖突的不同意見(jiàn)。

換句話說(shuō)，管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來(lái)的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。這是決策的最為重要的一條原則。