可口可樂公司執(zhí)行副總裁兼首席行政官（CAO）亞歷山大?？魉梗ˋlex Cummings）在談到如何協(xié)調公司總部與區(qū)域運營單位的運作時指出：“關鍵是找到主旋律”。

他解釋道，公司總部與區(qū)域運營單位的“節(jié)奏”不同，兩者存在著一種“自然的緊張關系”。

卡明斯對于總部運作和區(qū)域運營都有深入的了解。利比里亞出生的卡明斯于1997年加入可口可樂公司，出任尼日利亞區(qū)域經理。2000年底，他升任公司北非及西非總裁。一年后，他被擢升為非洲區(qū)總裁及首席運營官，統(tǒng)率非洲**56個國家及地區(qū)的業(yè)務。

“公司總部關注的是中長期的目標，而各區(qū)域運營單位則更關注下個季度或下個月的業(yè)績。兩者的著重點都沒有錯。”不過他補充說，兩者之間存在一座‘天然橋梁’，即：為股東創(chuàng)造價值。“而我的工作便是協(xié)調區(qū)域運營單位追求月度銷售額、利潤、市場份額的各種節(jié)拍，使之與總部的中期目標銜接。”

卡明斯現(xiàn)時統(tǒng)率包括法律、人力資源、全球社區(qū)連接、戰(zhàn)略規(guī)劃、信息技術、研究與創(chuàng)新、科學、生產力轉型及戰(zhàn)略安全等部門。他介紹說，他旗下的核心團隊大約有1800名員工，而全球有3000多名員工直接或間接向他匯報工作。

現(xiàn)年50多歲的卡明斯出生于西非國家利比里亞的一個中產階級家庭。他說，在他的孩提時代，利比里亞國家穩(wěn)定；他有一個穩(wěn)定的家，就讀好的學校。后來他到美國上大學并主修金融與經濟學，為之后晉升可口可樂公司高管奠定了良好基礎。

年輕時候的他曾立志當一名醫(yī)生或工程師，也想過從政。不過他說，父母堅決反對他從政。不過，學成回國倒是當時的目標。從美國北伊利諾伊大學本科畢業(yè)后，他回到利比里亞并在當地的發(fā)展和投資銀行工作了兩年。

隨后，他回到美國攻讀工商管理碩士學位，當時正值利比里亞處于軍事統(tǒng)治，社會動蕩不安之時，于是他畢業(yè)后決定留在美國。他在皮爾斯伯里公司擔任過多種職位，在加入可口可樂之前他是皮爾斯伯里國際的財務副總裁。

在可口可樂公司任職超過10年，卡明斯對公司有很深的了解。他有系統(tǒng)地應對各種挑戰(zhàn)，包括在自己統(tǒng)領的各部門中找出一種“共性”。他認為這種“共性”就是每個崗位的人都能勝任自己的工作。他說：“我們需要一支業(yè)務能力強并能以解決問題為導向的專業(yè)隊伍。因此，我們需要的并不是專家頭銜，而是能夠把專業(yè)知識應用于業(yè)務，有助于業(yè)務發(fā)展的專家。”

他坦承，上任執(zhí)行副總裁兼首席行政官18個月以來，挖掘旗下眾多業(yè)務部門員工之“共性”可謂困難重重。他本人找尋上述的“主旋律”就遇到不小的挑戰(zhàn)，花了整整六個月時間才掌握到協(xié)調總部和區(qū)域運營單位的“主旋律”。不過，更艱巨的任務是：讓每個員工都了解他們在這個多元團隊的職責。“我們必須了解我們所做的每一件事都會影響到我們的團隊、我們的同仁。因此，如何確保各級員工的團結協(xié)作是一個持續(xù)的挑戰(zhàn)。顯然，企業(yè)部門間不能閉門造車，唯獨精誠合作才能共創(chuàng)佳績。”

卡明斯認為，只有經歷過困頓的人，才有能力應對復雜艱巨的挑戰(zhàn)。他指出：“良好的教育有助于訓練一個人的思考和質疑能力，建立工作模式和程序。但工作能力的培養(yǎng)還有待于在實戰(zhàn)中磨練。”他補充說，經歷過挫折和失敗的領導人勢必在磨練中日益成熟，并最終取得成功。為此，他認為，大學畢業(yè)生應該關注的是在公司里多學多練，爭取獲得多種不同的工作經驗，“我希望即將畢業(yè)的大**多花點時間學習新事物，接觸新領域、新地域，爭取在企業(yè)內各個部門工作的機會，更深地了解企業(yè)運作。”

“只有了解企業(yè)性質，了解企業(yè)如何盈利，了解企業(yè)如何產生經濟價值，員工才能施展所長，為企業(yè)成長盡一份力，”卡明斯總結說。