擴(kuò)大你的公司規(guī)?？赡艽嬖谑裁达L(fēng)險(xiǎn)?如果你正因擴(kuò)展需求而考慮擴(kuò)大公司，那你的做法無疑是值得肯定的。

不過急于擴(kuò)大公司規(guī)?？赡軙?huì)引起隨之而來的嚴(yán)重問題，尤其是在人力資源和會(huì)計(jì)部門。我們咨詢了10位青年企業(yè)家協(xié)會(huì)(YEC)里的企業(yè)家，讓他們分享擴(kuò)大公司的獨(dú)家經(jīng)驗(yàn)以及為新的一年準(zhǔn)備大展身手的創(chuàng)業(yè)家提出最佳建議。

1. 延伸公司區(qū)域

作出承諾是你在擴(kuò)大公司時(shí)面臨的最大問題。作出擴(kuò)大辦公室、發(fā)展科技與增加雇員或者任何資產(chǎn)數(shù)目的承諾都可能會(huì)放緩你的速度并讓銀行賬戶大出血。延伸雇員區(qū)域是個(gè)很不錯(cuò)的選項(xiàng)。在Staff.com，我們有著來自9個(gè)不同國家的50名雇員團(tuán)隊(duì);我們的員工要比本地雇員更富效率，我們也不必許諾辦公室、漲工資或者官僚問題等本地雇員產(chǎn)生的要求。我們?nèi)匀还蛡蛞慌镜貑T工，不過每名雇員都是隨著地區(qū)員工的數(shù)量而增加的。這之間的關(guān)系以極小的成本大大有效地完成了雇傭形式。——利亞姆·馬丁，Staff.com

2. 花錢雇最好的人力

不管你是賣產(chǎn)品還是賣服務(wù)，在迅速擴(kuò)張的過程中控制質(zhì)量不容易。在Pandemic Labs，我們的代理業(yè)務(wù)和軟件平臺(tái)都對(duì)此有所體驗(yàn)。我們通過我們的員工解決問題。當(dāng)你的業(yè)務(wù)沿著平穩(wěn)的管理方向發(fā)展時(shí)，你可能會(huì)以4萬美元的價(jià)格雇用一名員工而忽視了在這個(gè)職位上花9萬美元的價(jià)值。但是這其中有著重要緣由，你將會(huì)在業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張時(shí)發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。一流的人員成本更高，但是他們會(huì)和你一同穩(wěn)步推動(dòng)公司進(jìn)步，而其他公司可能會(huì)毀在他們自己的發(fā)展速度下。雇傭一流人力，在初期雖然貴，但是一流的團(tuán)隊(duì)能控制公司這節(jié)火車在運(yùn)行中不脫軌。——馬特·彼得斯，Pandemic Labs

3. 懂得怎樣為客戶提供十倍的服務(wù)

新興公司在擴(kuò)張業(yè)務(wù)時(shí)易犯的最大錯(cuò)誤就是搞不懂支持10個(gè)與100個(gè)客戶之間的區(qū)別。作為企業(yè)家，在企業(yè)發(fā)展過程中要規(guī)劃一切所需資源。預(yù)測你的每一項(xiàng)主要資源(例如員工、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、基礎(chǔ)設(shè)施)需要怎樣的擴(kuò)張。Yodle就擴(kuò)張得很成功，因?yàn)槲覀兂浞譃槠髽I(yè)成長的每一恰當(dāng)環(huán)節(jié)作了謹(jǐn)慎計(jì)劃后的投資。我們以此實(shí)現(xiàn)了增速控制，這也是控制額外成本和資源的最佳方式。——約翰·貝爾科維奇，Yodle

4.首先建立體系

我的公司RewardMe是針對(duì)餐館的數(shù)字化平臺(tái)。因而我們的成功取決于我們盡可能多地抓取市場份額的能力。我們最早的100位客戶位于加利福尼亞北部，那時(shí)起我們就有了擴(kuò)張的準(zhǔn)備：在全國范圍內(nèi)雇傭銷售人員并盡快落實(shí)。不過我們最明智的決定就是在所有體系和訓(xùn)練指南到位前推遲擴(kuò)張的計(jì)劃。當(dāng)你雇了人員準(zhǔn)備擴(kuò)大銷售份額時(shí)，一切都必須面面俱到：他們必須清楚地明白應(yīng)該怎樣拉客、完成一樁交易需要多久、產(chǎn)品應(yīng)該賣什么價(jià)以及落實(shí)過程中錯(cuò)綜復(fù)雜的細(xì)節(jié)。在客戶收購的任何一方面落到實(shí)處前不要擴(kuò)大公司。——軍·洛埃扎，, Passport Peru

5.草率擴(kuò)張帶來的致命錯(cuò)誤

有關(guān)這點(diǎn)毫無疑問——新興公司提供了檢驗(yàn)電子科技與系統(tǒng)工程知識(shí)的眾多機(jī)會(huì)。我的工程師朋友們常常對(duì)Google, Amazon和Netflix等公司需要處理分析和提供的數(shù)據(jù)量而感到震驚。問題出在這里：這種機(jī)遇不對(duì)創(chuàng)業(yè)初期的新興公司打開大門，因?yàn)轭櫭剂x，它們沒有用戶或者客戶。在早期為“擴(kuò)大”公司而發(fā)愁只是單純的錯(cuò)誤投資。你可能甚至還沒發(fā)現(xiàn)值得推廣的產(chǎn)品或市場。新興公司創(chuàng)立者必須在建立應(yīng)用程蘇藍(lán)本時(shí)開發(fā)技術(shù)。然后再考慮擴(kuò)張的事。——安德魯·蒙特蘭提， Parse.ly

6.聆聽你的客戶

衡量擴(kuò)大公司的最好標(biāo)志之一就是客戶滿意度。如果你的客戶感到滿意，你就能如己所愿地?cái)U(kuò)大公司。通常情況下，當(dāng)某些地方出現(xiàn)問題或者公司人手不足時(shí)，你的客戶就會(huì)告訴你!當(dāng)我們?cè)诘谝荒陫^力推廣7型標(biāo)記時(shí)，我的兄弟兼業(yè)務(wù)伙伴留下來管理他的Gmail賬戶里客戶支持。身為大學(xué)畢業(yè)生和壘球隊(duì)新人，他每周工作50到60小時(shí)。我們知道必須作出些改變，當(dāng)時(shí)我們正好找來了全職的客戶支持人員。斯考特在全力以赴的同時(shí)，我知道客戶也越來越不滿。從那以后，我能做到平衡斯考特的能力，我們的業(yè)務(wù)也變得前所未有的強(qiáng)大。——布瑞恩·莫蘭，Get 10,000 Fans

7.一次只騎一匹馬

我們一旦開始出售業(yè)務(wù)便會(huì)迅速擴(kuò)張，檢驗(yàn)新的服務(wù)流程與推出新品牌看似順理成章。然而，我們?cè)诓皇煜さ念I(lǐng)域里縮手縮腳，以失敗告終。我們的核心業(yè)務(wù)遭到重創(chuàng)，新的倡議也不起作用。我給的建議是：在擴(kuò)張前先立足于你置身的領(lǐng)域。確信自己有強(qiáng)大的體系和收入來源。進(jìn)行市場檢測并緩慢擴(kuò)大業(yè)務(wù)，以保證每一步都穩(wěn)定堅(jiān)固和充滿凝聚力。如果你想一次騎一匹以上的馬，你注定要摔下來。——尼克·弗里德曼，College Hunks Hauling Junk

8.精挑細(xì)選，緩慢打開市場

我們一年前推出SaberBlast.com時(shí)，公司增長的速度太快了以至于我們無法跟上需求。我們的客戶會(huì)通過我們網(wǎng)站發(fā)送訂閱人數(shù)3萬或者超過10萬的新聞信，一方面服務(wù)器會(huì)爆掉，另一方面產(chǎn)生的信息堵塞將給我們帶來致命的后果。情況十分窘迫。隨著近期服務(wù)的再次推出，我們不僅升級(jí)了技術(shù)，也升級(jí)了自己對(duì)待客戶的方式。其實(shí)我們有申請(qǐng)流程和等待過程。然后我們每月開設(shè)若干新區(qū)域并郵件通知等候名單上的客戶，告知他們可以簽訂合同的事項(xiàng)。通過這樣控制數(shù)量與挑選客戶，我們能夠控制以犧牲服務(wù)質(zhì)量而過度擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。——馬太·?？松?，Saber Blast

9.注重資金流動(dòng)

過速擴(kuò)張帶來的最危險(xiǎn)的問題莫過于資金流動(dòng)。我在19歲二次創(chuàng)業(yè)時(shí)經(jīng)歷過這一點(diǎn)。開頭幾年里，我們幾乎把100萬美元都用來填補(bǔ)收入損失，但是一旦我們有了更大的客戶，他們要求更好的付款條件。錯(cuò)失大客戶的付款將會(huì)損失慘重，這也恰好發(fā)生了。資金流動(dòng)是業(yè)務(wù)擴(kuò)張的根本。大多數(shù)企業(yè)家都費(fèi)了一番苦工才學(xué)到這一點(diǎn)，這個(gè)話題無疑需要另開討論。——彼得·阮，Literati Institute

10.估算漲勢，然后一分為二

我們樂于幻想增長爆發(fā)和我們產(chǎn)品或服務(wù)需求旺盛的同時(shí)，我們的熱情可能也會(huì)扭曲有關(guān)未來規(guī)劃的現(xiàn)實(shí)。如果你能估算出未來12個(gè)月里的收益，將得數(shù)除以二，接著用差不多的數(shù)字規(guī)劃你的資源和開支。舉個(gè)例子，我滿懷期待地基于參與人數(shù)為新的體育業(yè)務(wù)(我們經(jīng)營成人娛樂聯(lián)盟)訂購了2000件運(yùn)動(dòng)衫。開張那天出現(xiàn)了75人，結(jié)果一整年我都不知道是要做體育業(yè)務(wù)還是盡賣運(yùn)動(dòng)衫了。放低你的期望值并向外界尋求公平公正的估算幫助。賣光庫存從來不是什么壞事，它反而促進(jìn)了需求。——史蒂文·斯特利， Playbook Community

（翻譯：suushi）