當(dāng)這些公司難以為計(jì)時，自然而然的，他們會選擇關(guān)門歇業(yè)。

然而實(shí)際上，他們也可以有另一種選擇：那就是，給公司以一個象征性的金額，比如幾百萬美元，出售給一家更大的科技公司。

像Facebook，谷歌，還有蘋果這樣規(guī)模較大的科技公司往往資金雄厚，更重要的是，這些公司也樂于收購。因?yàn)閷λ麄兌?，這是一種招募人才的最佳方式，甚至還可以招募到具有創(chuàng)業(yè)精神的科技員工。

這種模式，被稱之為購請(aqui-hire)。

最成功的購請案例應(yīng)該是Facebook收購了FriendFeed。FriendFeed曾是一家提供社交分享服務(wù)的公司，但是沒有得到大多數(shù)青睞。在Facebook購請了該公司以后，原FriendFeed的高管們在Facebook擔(dān)任了十分重要的角色，并且將FriendFeed的技術(shù)扎根在Facebook網(wǎng)站上。

但不是所有的購請模式都能令交易雙方滿意的。

筆者不得不在此提出一個問題：“一個初創(chuàng)公司(或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì))是否會覺得后悔被大企業(yè)購請?為什么?”

一家初創(chuàng)公司的法律顧問Gil Silberman回答了筆者的問題，他表示：

的確，有太多太多初創(chuàng)公司或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在購請之后有所后悔，原因主要有以下幾點(diǎn)：

收購企業(yè)的公司文化與被購請公司所期望的不一致。被收購公司的人員不喜歡新公司的產(chǎn)品、管理、環(huán)境、工作制度、等等。

新公司的高層產(chǎn)生了后悔收購的想法，導(dǎo)致被購請的公司員工得不到期望的重視度。

被購請的公司產(chǎn)品/項(xiàng)目/部門失去了主心骨。原來的負(fù)責(zé)人、市場份額、授權(quán)機(jī)制、以及資金被強(qiáng)制取消或移交他人負(fù)責(zé)，或者是將原團(tuán)隊(duì)全部解散到邊緣部門。

被購請公司的每一個員工被告知，要么到另一個城市工作，要么被解雇。

誘導(dǎo)并替換公司高層。實(shí)際操作并購的人員通常不喜歡談判對象不是購請公司的實(shí)際項(xiàng)目執(zhí)行者，因?yàn)橐坏┎①復(fù)瓿珊?，他們會替換公司高層。

辦公室政治。這點(diǎn)被認(rèn)為是最重要的，無論是新公司，還是被購請的公司，他們都有可能破環(huán)員工關(guān)系。那些在原公司工作多年的員工會對很快就獲得高升的新同事產(chǎn)生怨恨的情緒。

差合同。也可以說買斷合同，一份差勁的合同會讓被購請公司的員工再次面臨解雇的問題，并且他們在公司購請交易中一無所獲，只能在毫無競爭力的妥協(xié)中度日，最終離開公司。

公司被收購的太早。被購請的公司認(rèn)為如果晚點(diǎn)被收購可能會更值錢。

被購請公司沒有及時告知公司工程師，公司已經(jīng)被收購。如果新公司不認(rèn)可原公司產(chǎn)品，可能會讓這些工程師感到失望。

不是真正意義的購請。如果收購方只是想得到被購請公司的技術(shù)、品牌、或者客戶，而不是被購請公司的團(tuán)隊(duì)，一旦上述要素被收購方得到，被購請公司成員可能會導(dǎo)致解雇，或者以一個更低的價格再次出售。

被購請公司的工作氛圍和新公司不符。比如被購請公司的員工習(xí)慣于原來的老板，遲到早退，在公司隨心所欲，休息時玩兒桌上足球，憑借創(chuàng)造性地直覺和勇氣做決定，等等。而在新公司，他們可能要適應(yīng)穿著正裝、佩戴工作證，還要面對預(yù)算、費(fèi)用報告，甚至要接受性騷擾培訓(xùn)。

(via BI)