市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨著市場(chǎng)的成熟、發(fā)育，越來(lái)越激烈。幾乎每一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都有許許多多的企業(yè)在共同分食著市場(chǎng)份額。于是，企業(yè)就開(kāi)始追求差異化。差異化表現(xiàn)在很多方面，而差異化的核心就是構(gòu)建不同的商業(yè)模式。

　　不同規(guī)模的企業(yè)，不同狀態(tài)的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同類型的企業(yè)有著不一樣的商業(yè)模式，但又遵守著許多共同的商業(yè)規(guī)律。因而，商業(yè)模式也永遠(yuǎn)是共性中有個(gè)性，個(gè)性又符合于共性的。

　　按企業(yè)的狀態(tài)來(lái)看，有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，有成長(zhǎng)型企業(yè)，有成熟型企業(yè)，有擴(kuò)張型企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定先設(shè)計(jì)好商業(yè)模式。這是中國(guó)創(chuàng)業(yè)者們最容易忽略的一關(guān)。由于創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢和事。要么是拿錢找事，要么是拿事找錢。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來(lái)更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。經(jīng)常導(dǎo)致血本無(wú)歸。即使很多后來(lái)成功的企業(yè)，也是在稀里糊涂成功以后，才來(lái)認(rèn)真琢磨商業(yè)模式的。

　　企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須從以下幾個(gè)方面去分析商業(yè)模式，并不是簡(jiǎn)單地做可行性分析報(bào)告。首先看要投資或創(chuàng)業(yè)的企業(yè)是制造業(yè)、流通業(yè)，還是服務(wù)業(yè)。如制造業(yè)的基本商業(yè)模式是“供應(yīng)——生產(chǎn)——銷售”，服務(wù)業(yè)的基本模式是“采購(gòu)——銷售”。

　　其次要研究市場(chǎng)：即你生產(chǎn)、服務(wù)的產(chǎn)品市場(chǎng)有多大，在哪里，你的市場(chǎng)是為哪個(gè)層面的客戶提供服務(wù)。即產(chǎn)品定位。

　　第三要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：即在你的地區(qū)、你的市場(chǎng)、你的產(chǎn)品（服務(wù)）、你的客戶群體內(nèi)，有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么優(yōu)勢(shì)，有什么劣勢(shì)。

　　第四才是根據(jù)外在分析，設(shè)計(jì)創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式。

　　創(chuàng)業(yè)并不都是由小到大。有的是小打小鬧開(kāi)始，有的卻是高舉高打。小的，可以小到不用投資；大的可以幾十億、百億、千億。國(guó)內(nèi)著名的白酒品牌“金六福”的商業(yè)模式就非常獨(dú)特。新華聯(lián)集團(tuán)在投資白酒業(yè)的時(shí)候，中國(guó)白酒市場(chǎng)已經(jīng)非常成熟，群雄紛爭(zhēng)，分食著中國(guó)全國(guó)性和地方的白酒市場(chǎng)。一些著名品牌長(zhǎng)盛不衰，假冒偽劣也打不倒。新創(chuàng)品牌此起彼伏。如果用傳統(tǒng)商業(yè)模式，投資建窖地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場(chǎng)、打出品牌，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，投資量大、投資周期長(zhǎng)、又不擅白酒的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理。于是，他們采用“借雞生蛋”的商業(yè)模式，踩著巨人的肩膀，與中國(guó)白酒第一品牌五糧液合作。自創(chuàng)品牌又不生產(chǎn)一瓶酒，連一個(gè)酒蓋都不生產(chǎn)，并在營(yíng)銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系，獲得巨大成功。固定資產(chǎn)連一家小酒廠的規(guī)模都沒(méi)有，卻擁有年20億的銷售額。

　　金六福的商業(yè)模式的精妙處在于：將五糧液成功的一切“據(jù)為己有”；不做大量固定生產(chǎn)投資，可根據(jù)自己的資金實(shí)力由小而大的去從事經(jīng)營(yíng)，量力而行，避免了投資風(fēng)險(xiǎn)；金六福品牌的無(wú)形資產(chǎn)屬于金六福公司，即使與五糧液合作發(fā)生了分歧，金六福自己的品牌也已經(jīng)可以自立門戶了。同時(shí)，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒(méi)有股權(quán)關(guān)系，僅僅是OEM關(guān)系，但金六福并沒(méi)有沖擊五糧液的主打品牌市場(chǎng)，使五糧液反而在不用發(fā)生營(yíng)銷成本的基礎(chǔ)上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數(shù)千萬(wàn)的廣告投入在宣傳。

　　處于培育期或成長(zhǎng)期的企業(yè)一般來(lái)說(shuō)已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。這個(gè)期間是一個(gè)企業(yè)最為關(guān)鍵的時(shí)候。許多企業(yè)由于找不到突破口，長(zhǎng)期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。首先是看自己的企業(yè)，這階段的產(chǎn)品或服務(wù)是區(qū)域性的還是全國(guó)性的。如果是區(qū)域性的，你必須研究同一區(qū)域與你同一規(guī)模的企業(yè)，看這些企業(yè)的商業(yè)模式與本企業(yè)商業(yè)模式的異同。吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，找到別人的缺點(diǎn)，創(chuàng)造性地改造你的商業(yè)模式?；蛟S，你就可以獲得成功。

　　萬(wàn)通集團(tuán)曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)典案例。1996年，歷經(jīng)兩年半建設(shè)的北京萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)閃亮登場(chǎng)，獲得史無(wú)前例的高價(jià)銷售業(yè)績(jī)。而與該物業(yè)僅一路之隔、位于阜城外大街北邊的四川大廈，由于體制的問(wèn)題蓋了十三年還沒(méi)有竣工。兩種體制、兩個(gè)商業(yè)結(jié)果，一時(shí)傳為佳話。但是，萬(wàn)通廣場(chǎng)地下一層至五層的商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)卻是另一番景象。雖然萬(wàn)通引入了美國(guó)人參與經(jīng)營(yíng)、雖然也從西單商場(chǎng)、友誼商場(chǎng)高薪聘請(qǐng)零售經(jīng)營(yíng)人才，但對(duì)于從未從事過(guò)商業(yè)零售的萬(wàn)通來(lái)講，仍然顯露出敗象，連續(xù)虧損。相反，四川大廈內(nèi)的華聯(lián)商場(chǎng)卻后來(lái)居上，經(jīng)營(yíng)紅火。當(dāng)時(shí)想了很多辦法也沒(méi)能改觀。直到1999年開(kāi)業(yè)兩年多以后，萬(wàn)通在商業(yè)模式上做了一個(gè)大膽創(chuàng)新才一改頹勢(shì)，一舉成功。萬(wàn)通的方法是放棄自己并不擅長(zhǎng)的自營(yíng)模式，將所有經(jīng)營(yíng)面積化整為零，全部出租給小商販，使萬(wàn)通廣場(chǎng)變成小商品批發(fā)市場(chǎng)，讓那些平時(shí)只能利用大街小巷的三角地帶被擠壓在很小范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的小商小販一下子涌進(jìn)繁華、高檔的大商場(chǎng)擺攤，如登大雅之堂。小商販幾乎是抱著大把大把的現(xiàn)鈔涌了進(jìn)來(lái)。萬(wàn)通廣場(chǎng)一夜之間扭虧為盈，還省去了經(jīng)營(yíng)管理的程序。