市場營銷經(jīng)典案例及分析報告

　　隨著我國市場的日趨開放以及買方市場的基本形成,我國企業(yè)在競爭中逐漸意識到了解消費者需求、掌握市場動態(tài)對于企業(yè)的重要性,意識到案例分析作為營銷中介的不可或缺性。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷案例及分析報告，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場營銷案例及分析報告一

　　方所：文化的例外還是例外的文化?

　　方所與例外的跨界混搭

　　方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業(yè)品牌：前者主營圖書，創(chuàng)立于2011年11月，先后在廣州、成都、重慶等地的頂級商業(yè)中心開出體驗店;后者做的是中式偏現(xiàn)代服裝，創(chuàng)立于1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結(jié)合起來，方所里面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設(shè)計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經(jīng)常對外強調(diào)的“美學(xué)生活”，或是“中國價值”。

　　不可否認(rèn)，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新之處。這種創(chuàng)新加上產(chǎn)品本身一定的溫度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，并借著后者國家品牌與明星品牌的雙重杠桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說法，當(dāng)所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業(yè)中心，且“兩年后就實現(xiàn)了贏利”，2014年營業(yè)額更是高達(dá)6000萬元。

　　然而，事實真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據(jù)方所官方公布的數(shù)據(jù)，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書占地500平方米，營業(yè)額占2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應(yīng)為2100萬元。由于圖書價格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業(yè)務(wù)還在虧損。

　　這個虧損必然由例外服飾或其他國外設(shè)計師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存，必須依賴于前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應(yīng)該清醒的地方。

　　方所成為例外的文化符號

　　當(dāng)然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)進一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業(yè)額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務(wù)數(shù)據(jù)，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”，無疑是當(dāng)下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內(nèi)企業(yè)中能夠做到的還是少之又少。

　　何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態(tài)文化，通過“暴利性商業(yè)中心照樣支撐起微利性的文化項目”這矛盾所營造的話語，在社會文化、商業(yè)文化領(lǐng)域所掀起的巨大的新聞效應(yīng)，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對于傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰(zhàn)略作用，更是任何財務(wù)數(shù)據(jù)都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉(zhuǎn)而進行“文化先行”的身影。

　　價值終點：從傳播文化到創(chuàng)造文化

　　值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及“無用之用”等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。

　　當(dāng)然，例外畢竟只是一個藝術(shù)性品牌，是商業(yè)上的“非主流”，結(jié)合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業(yè)策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長期戰(zhàn)略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現(xiàn)出的文化形態(tài)都不應(yīng)、也不會成為例外的“主流文化”，更不是中國服飾的“主流文化”。

　　日本學(xué)者藤本隆宏曾把制造企業(yè)能力體系分解成三個層次：核心競爭力(即系統(tǒng)組織能力，包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質(zhì)量和更短交貨期的產(chǎn)品制造能力，通過生產(chǎn)現(xiàn)場的改進活動或新產(chǎn)品的開發(fā)、不斷改進生產(chǎn)工序和提高產(chǎn)品水平的自我改善能力，持續(xù)學(xué)習(xí)的進化能力)——深層競爭力(生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、開發(fā)周期、產(chǎn)品合格率)——表層競爭力(產(chǎn)品外在設(shè)計、價格、通路效率、廣告)，三個層次的能力體系也適用于例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場，就應(yīng)繼續(xù)加強以上“中國例外”式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應(yīng)著重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值創(chuàng)造文化。

　　市場營銷案例及分析報告二

　　外婆家：移動互聯(lián)網(wǎng)時代能否逆勢突圍

　　游西湖，一定要在飽覽湖光山色之后，吃一頓外婆家的醉魚，西湖之行才算圓滿。

　　西湖醉魚，食客們想必耳熟能詳，算得上是杭幫菜中的代表菜品之一。為何偏愛外婆家?味道夠正宗，更重要的是實惠!

　　近兩年，隨著行業(yè)競爭加劇，門店、人員成本節(jié)節(jié)攀升，餐飲行業(yè)整體蕭索。然而，外婆家的營業(yè)額卻還在以每年30%—40%的速度攀升，更是出現(xiàn)“店店排隊、餐餐排隊”的現(xiàn)象。不可不說，外婆家是近些年來餐飲行業(yè)的一個傳奇。

　　平民化定位

　　自成立之初，外婆家的定位便非常符合大眾需求：居家路線、聚餐場所。雖然這個在當(dāng)時不是行業(yè)主流的想法，卻在無意之間吻合了大眾餐飲興起的這一潮流。大家原本總是故意設(shè)定好一個請客的局面，而外婆家就是要撇開商務(wù)的概念——到外婆家，就是隨便吃個飯。

　　據(jù)統(tǒng)計，目前在我國餐飲行業(yè)3萬億元的營業(yè)額中，大眾化餐飲約占80%。但是在發(fā)達(dá)國家的餐飲行業(yè)里，大眾化餐飲則能占到95%左右的份額。隨著消費日趨理性，中國的大眾餐飲仍有進一步擴大的空間。所以，外婆家的傳奇還將延續(xù)。

　　作為主打杭幫菜的外婆家，在前期市場拓展的區(qū)位選擇上，以江、浙、滬為本。因為江、浙、滬三地之間的交流頻繁，口味相近，對于杭幫菜的接受程度高。

　　另外，發(fā)展之初信息傳播的效率遠(yuǎn)沒有今天這般發(fā)達(dá)，地緣上的集中也意味著品牌傳播和品牌接受度的集中。

　　這三地市場的深耕，為外婆家積累了深厚的品牌沉淀。

　　餐飲ZARA風(fēng)

　　外婆家創(chuàng)始人吳國平認(rèn)為，獨特的餐廳會給顧客留下深刻的第一印象，人性化的用餐環(huán)境，獨到的設(shè)計手法，都會提升顧客對于餐廳的滿意度，而裝修正是外婆家綜合因素里的主打因素。

　　走進外婆家，食客們最先感受到的是視覺上的沖擊。外婆家的裝修風(fēng)格可以概括為“平民時尚”，不追求時髦做洋人、半洋人的空間設(shè)計，而是根植于平民，落地繁衍。

　　比如西溪天堂店，與普通餐廳暖色調(diào)的氛圍截然不同。店內(nèi)放眼望去均是做舊的菜單，吱呀的小船，陳舊的木凳，將中國古代的院落展現(xiàn)無遺。

　　設(shè)計精美的同時，里面的布局也非?？茖W(xué)合理：出菜口設(shè)置在餐廳居中的地方，使得服務(wù)員拿到菜品后抵達(dá)各個區(qū)域的時間大致相同，避免了人工的空白等待，提高了勞動效率。

　　裝飾用的擺件和綠植從地面上抬高到了墻上，既節(jié)省了地面空間，又形成了外婆家自己的裝修風(fēng)格。同時，店內(nèi)還將用于放置備用碗筷和紙巾的落柜嵌入墻內(nèi)，以進一步節(jié)省空間，增加臺位。

　　面對精致的裝修，店內(nèi)的服務(wù)員總是被問：“3元錢一份的麻婆豆腐能賺錢嗎?”

　　吳國平曾將外婆家與服裝品牌ZARA和H&M進行類比，外婆家算是餐飲行業(yè)里的快時尚品牌。其呈現(xiàn)在消費者面前的低價，本質(zhì)上是通過供應(yīng)鏈優(yōu)化、生產(chǎn)和程序化管理，并將一部分價值讓給消費者而形成的最終結(jié)果，而價值的讓渡是這個模式中最為關(guān)鍵的一步。

　　同時，消費者也要對應(yīng)地讓出一部分利益，具體的表現(xiàn)就是等待的時間，其作用在于提高運營的效率，最終讓顧客能夠在富有設(shè)計感的餐廳內(nèi)吃到低價位又可口的菜品。

　　可以說，外婆家的設(shè)計不僅達(dá)到了美學(xué)與經(jīng)濟學(xué)的完美平衡，而且，也提升了“逼格”，維持了低價原則，完美迎合了“屌絲群體”的消費心理，這對大眾餐飲消費者有著莫大的吸引力，也就迅速打響了外婆家的知名度。

　　CBD里的機會

　　2003年前后，隨著中國城市的發(fā)展和人們生活需求的多樣化，購物中心業(yè)態(tài)應(yīng)運而生，并在全國迅速發(fā)展，成為居住在城市里的大眾消費者日常休閑購物的首選場所。從2012年下半年開始，外婆家關(guān)閉了一些尚有不錯贏利能力的路邊門店，全面投入知名商業(yè)綜合體的懷抱，開始與現(xiàn)代的消費模式全面融合。

　　而在這個轉(zhuǎn)型期，恰逢購物中心開始縮減購物零售業(yè)態(tài)占比，增加餐飲與體驗業(yè)態(tài)的風(fēng)潮興起。外婆家以其優(yōu)秀的聚客能力，成為各大購物中心所極力拉攏的香餑餑。

　　吳國平曾經(jīng)這樣描述在購物中心做餐飲的優(yōu)勢：“綜合體內(nèi)人流量大，購物消費能力強，年輕人多，停車方便，就算在門口排隊等號，也有夠大夠好的空間，客戶體驗?zāi)睦锸锹愤叺昕梢韵啾鹊?”

　　同時，強大的品牌資產(chǎn)和規(guī)模效應(yīng)賦予了外婆家與供應(yīng)商之間強大的談判能力。這種優(yōu)勢體現(xiàn)在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)：在原材料及食品加工服務(wù)供應(yīng)端，能以很低的價格采購原材料及服務(wù);在門店租賃成本方面，考慮到外婆家強大的引流能力，外婆家開始與城市綜合體聯(lián)姻，共享流量帶來的利潤;同時，很多商業(yè)地產(chǎn)商給予其極大的租賃讓利，其門店的爆炸式增長也正是從這個時候開始的。

　　擁抱互聯(lián)網(wǎng)變化

　　從整體上說，外婆家對于互聯(lián)網(wǎng)的運用相比于競爭對手并沒有很大的亮點，其始終停留在互聯(lián)網(wǎng)營銷的層面上。在O2O浪潮下，外婆家與線上團購、點評網(wǎng)站的合作并沒有什么獨到之處，多以線上引流、推送促銷活動為主。

　　但不可否認(rèn)的是，對于積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的姿態(tài)，在第一時間得到了傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化所帶來的品牌傳播、市場營銷以及物流配送等方面的紅利，也是外婆家近幾年得以在全國甚至在國際上快速擴張的保障。

　　運用社會化媒體打造“6·2外婆節(jié)”，是外婆家對互聯(lián)網(wǎng)較為出彩的運用。在節(jié)日到來之前，其通過微博、微信、論壇、各大點評網(wǎng)站推動節(jié)日促銷信息，用免單、打折促銷等方式鼓勵消費者與外婆家互動，在提升消費者活躍度、參與感的同時，大大地提升了品牌的認(rèn)知度和美譽度。

　　對于O2O，外婆家相對來說還是比較理性，主要側(cè)重在品牌宣傳維護上，不盲目砸團購搞大動作，但也不守舊落伍，順勢而為。2005年，大眾點評進駐杭州，外婆家成為杭州區(qū)域的第一家簽約商戶，也是較早引入微信支付的餐飲企業(yè)，還曾和美食社交APP“去哪吃”等進行過新品試吃合作。

　　后吳國平時代的新挑戰(zhàn)

　　對于外婆家而言，后吳國平時代有兩個層面的含義：一是吳國平在自己50歲的時候宣布退休，將外婆家的接力棒交到了年輕的裘曉華手里;另一層含義則是互聯(lián)網(wǎng)對餐飲行業(yè)的進一步滲透，外婆家面臨著新的外部環(huán)境。

　　在這個背景下，外婆家將面臨新的危機與挑戰(zhàn)。

　　一是來自內(nèi)部的危機——新舊接班人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異與外婆家固有文化之間的沖突。有這個顧慮的主要原因，是因為外婆家一直沒有實現(xiàn)經(jīng)理人管理的機制，掌門人的個人風(fēng)格對于品牌的影響深遠(yuǎn)。

　　吳國平時代的外婆家處處都是吳國平的烙印，外婆家像是他的一個孩子，體內(nèi)流淌著他的工業(yè)化思維和對于快時尚餐飲價值訴求的把握。但以裘曉華為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子對于這筆“遺產(chǎn)”能否自如地駕馭甚至青出于藍(lán)，還有待時間驗證?？蓸?gòu)建經(jīng)理人管理機制，是家族式企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

　　二是互聯(lián)網(wǎng)餐飲行業(yè)的挑戰(zhàn)。最近幾年，一大批效仿者如雨后春筍般涌現(xiàn)，外婆家的性價比模式最終可能淪為競爭策略，陷入價格戰(zhàn)的泥沼。

　　競爭對手帶來最大的沖擊，可能是低價模式的破產(chǎn)。正如吳國平所說，一旦顧客不再愿意花時間排隊，那這個商業(yè)運營模式就將破產(chǎn)，客流量少的餐館把菜價定得如此低必然會虧錢進而關(guān)門。從客戶體驗的角度看，等待不是一個好的現(xiàn)象，門店前面長長的隊伍可能是很好的故事素材，卻是以破壞用戶體驗為代價的，未免太過昂貴。

　　互聯(lián)網(wǎng)對餐飲行業(yè)來說，不再僅僅具有營銷、拉新的功用，還可以成為餐飲行業(yè)提高效率、降低成本的工具，也可以在餐飲行業(yè)經(jīng)營管理的全過程，從點菜、支付、采購、庫存管理、供應(yīng)鏈管理到外賣、線上訂單接收等各個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。

　　綜合來看，餐飲行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化也正在走向深水區(qū)，而外婆家能否在新的浪潮中活得更好，這仍需時間的考驗。

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