之前我講過創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)最好是兩到三個(gè)人的組合。剛發(fā)表不久，一個(gè)叫做@都市羚羊的朋友評(píng)論說：“雙雄會(huì)也不能是‘平分秋色’，最好一強(qiáng)一弱;三劍客最好是‘一個(gè)好漢兩個(gè)幫’，不能是三足鼎立。創(chuàng)業(yè)需要擔(dān)當(dāng)和決斷，太平衡容易失去戰(zhàn)斗力。”

這位朋友說得非常對(duì)，這也是我今天要談的內(nèi)容。一個(gè)好的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)最好是兩到三人，但他們?cè)诜止ど蠎?yīng)該要有一個(gè)錯(cuò)位，而且必須要有一個(gè)人來充當(dāng)整個(gè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的leader。

創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的這個(gè)Leader是主導(dǎo)公司發(fā)展方向的人，是最終決策者。如果決策失誤了，那他也是最大的承擔(dān)責(zé)任的人。這個(gè)Leader如同率領(lǐng)以色列人走出古埃及前往上帝應(yīng)許之地的摩西。喬布斯就是摩西一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他回歸蘋果后，帶領(lǐng)蘋果走出低谷，走向今天的輝煌。這個(gè)Leader可能并不掛著CEO或者董事長(zhǎng)的頭銜，但無論他的職位是什么，他是這個(gè)企業(yè)無可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者，是整個(gè)公司的靈魂。

創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)中一定要有一個(gè)人來承擔(dān)一把手的壓力。這個(gè)壓力和第二號(hào)人物承擔(dān)的壓力，是非常不一樣的。既然有人承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)，也得到大家的認(rèn)可，那么肯定要說清楚，明確他是公司的“leader”。

我認(rèn)為這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者確認(rèn)得越快越好，越早越好。在確認(rèn)了領(lǐng)導(dǎo)者之后，在股份的劃分上，對(duì)這個(gè)“leader”要有一個(gè)側(cè)重，他的股份要比別人多一些。

硅谷很多公司都是這樣。蘋果最早是兩個(gè)創(chuàng)始人，沃茲尼亞克和喬布斯。沃茲尼亞克是一個(gè)技術(shù)大牛，但喬布斯說我就是比你能干，我的股權(quán)就要比你多。從我們中國(guó)人的角度來看，我們會(huì)覺得喬布斯是欺負(fù)沃茲尼亞克這個(gè)老實(shí)人。還有，當(dāng)年一起做微軟的是比爾▪蓋茨和保羅▪艾倫。比爾▪蓋茨告訴保羅▪艾倫：“我在這個(gè)企業(yè)做的貢獻(xiàn)，一定比你大。所以我的股份是你的兩倍。”保羅▪艾倫也同意了。事實(shí)證明，最后蘋果和微軟能做大，真正靠的是喬布斯和比爾▪蓋茨。

按照我們中國(guó)人的性格特點(diǎn)，每個(gè)人都在乎利益，但是大家又羞于言利。雖然不好意思說，但腦子里會(huì)想，于是心理就會(huì)越來越不平衡了。所以，從公司創(chuàng)始開始， “丑話”應(yīng)該說在前面。在中國(guó)，我見過很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，大家都不好意思說出來，但每個(gè)人心里都想。如果是五個(gè)好兄弟的話，股份就平分，每個(gè)人20%?？雌饋砗孟窈芄?，但因?yàn)槊總€(gè)人的能力不同，其實(shí)并不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會(huì)想：我比他們都能干，但為什么股份和大家一樣?沒能力的人可能會(huì)想：我可以混日子，吃這份股權(quán)。如果處理不好，這種矛盾會(huì)爆發(fā)出來，會(huì)導(dǎo)致公司崩盤。

所以，給“leader”相對(duì)多的股份，剛開始的時(shí)候可能會(huì)被別人誤以為“自私，不仗義”，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，對(duì)公司是有極大好處的。

但話說回來了，人不是一成不變的。早期合格的Leader，到了以后可能就不合格了，可能就跟不上形勢(shì)拖了公司的后腿了。大家不要把初創(chuàng)時(shí)期的狀態(tài)，看作是企業(yè)最終的狀態(tài)。有的企業(yè)發(fā)展到后來，如果leader起不到領(lǐng)導(dǎo)的作用，人心思變，那怎么辦?有兩種方法，第一種是由董事會(huì)來決定。第二可以讓VC來做參謀。

最后再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍：第一，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，千萬不要從一開始就把股份平分了。第二，要達(dá)成共識(shí)，公司得留出一部分股份給未來，分給以后加入的骨干人員，這樣給企業(yè)留出一個(gè)未來的發(fā)展空間。