戰(zhàn)略規(guī)劃可建立產(chǎn)品戰(zhàn)略以利在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上樹立差異化的印象。如何運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃以提升戰(zhàn)略的功能及競(jìng)爭(zhēng)力是值得探索。下面小編為大家整理了關(guān)于如何制定公司戰(zhàn)略，一起來(lái)看看吧!

篇一：如何制定公司戰(zhàn)略

如何制訂公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 如果你都不知道去那里，那么你領(lǐng)導(dǎo)什么?

——喬治〃紐曼

沒(méi)有戰(zhàn)略的組織就好像沒(méi)有舵的船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)，怎樣制定企業(yè)戰(zhàn)略。

——喬伊爾〃羅斯

目標(biāo)不是命運(yùn)，是方向;不是命令，是責(zé)任;不能決定未來(lái)，是動(dòng)員企

業(yè)的資源和能量以取得未來(lái)成功的手段。

——彼得〃德魯克

每一種經(jīng)營(yíng)都是根據(jù)某種戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行的。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，是公司經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖，公司依此建立其對(duì)客戶的忠誠(chéng)度，贏得一個(gè)相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的目的在于建立公司在市場(chǎng)中的地位，成功地同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足客戶的需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jī)。

所有的營(yíng)銷決策都是戰(zhàn)略性的。每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在行業(yè)中的市場(chǎng)地位以及它的市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)和可利用資源確定一個(gè)最有意義的營(yíng)銷戰(zhàn)略。營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷計(jì)劃是整個(gè)公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。 正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)理所說(shuō)：“營(yíng)銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)形勢(shì);制定目標(biāo)、方向和策略;擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷渠道和質(zhì)量計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略密切相關(guān)的方案制定和計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)?！?/p>

本課程重點(diǎn)討論以下一些問(wèn)題：

戰(zhàn)略營(yíng)銷的過(guò)程是怎樣的? 如何制定企業(yè)的使命? 如何客觀有效地進(jìn)行SWOT分析? 如何制定公司的目標(biāo)和相應(yīng)的戰(zhàn)略? 戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的計(jì)劃，如何將營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷計(jì)劃? 營(yíng)銷活動(dòng)的組織、營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行、控制和評(píng)估是怎樣進(jìn)行的?

戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程 市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷可分為三個(gè)階段：營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃、營(yíng)銷計(jì)劃制定和營(yíng)銷管理，見(jiàn)圖1-1。

圖1-1：戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程

營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃即是營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的過(guò)程，包括：

1) 公司經(jīng)營(yíng)定位，業(yè)務(wù)使命陳述;

2) 公司外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷機(jī)會(huì)和所面對(duì)的威脅及挑戰(zhàn);

3) 內(nèi)部環(huán)境分析，通過(guò)對(duì)公司的資源、競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)文化和決策者的風(fēng)格等客觀地

評(píng)估，找出相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì);

4) 目標(biāo)制定：基于公司業(yè)務(wù)定位和內(nèi)外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，諸如利

潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)額、市場(chǎng)份額的提高、創(chuàng)新和聲譽(yù)等;

5) 戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定。目標(biāo)說(shuō)明公司欲向何處發(fā)展，戰(zhàn)略

則說(shuō)明如何達(dá)到目標(biāo)。一個(gè)精雕細(xì)琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。戰(zhàn)略制定要解決下列幾個(gè)問(wèn)題——如何完成公司目標(biāo)?如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?如何獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?如何加強(qiáng)公司長(zhǎng)期的市場(chǎng)地位?

營(yíng)銷計(jì)劃制定是將營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的營(yíng)銷方案，這需要在營(yíng)銷預(yù)算、營(yíng)銷組合和營(yíng)銷資源分配上做出基本決策。

營(yíng)銷管理是具體組織、執(zhí)行、控制、評(píng)估營(yíng)銷計(jì)劃的過(guò)程，并通過(guò)市場(chǎng)信息的反饋不斷對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃和營(yíng)銷戰(zhàn)略做調(diào)整，以便公司更有效地參與競(jìng)爭(zhēng)。

公司所有營(yíng)銷努力都應(yīng)該是目標(biāo)和市場(chǎng)導(dǎo)向的。營(yíng)銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情，而營(yíng)銷計(jì)劃能使你正確地做好這些事情。簡(jiǎn)單地講，戰(zhàn)略營(yíng)銷就是有計(jì)劃地?fù)P長(zhǎng)避短、趨利避害的營(yíng)銷。

閱讀材料 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)

在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)已成為最主要的競(jìng)爭(zhēng)模式，它能在很短的時(shí)間內(nèi)完成在自然競(jìng)爭(zhēng)模式下需要幾代人的時(shí)間才能取得相同的演化結(jié)果。

事實(shí)上，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)并不是什么新鮮事物。自從人類有能力把智慧、想象力和積累的資源結(jié)合起來(lái)，精心協(xié)調(diào)行動(dòng)之后，就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的各種要素，并將其運(yùn)用于戰(zhàn)爭(zhēng)之中。這方面最經(jīng)典的例子可見(jiàn)之于《孫子兵法》。

戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是一種長(zhǎng)期的趨勢(shì)。最具雄心、那么，其它企業(yè)就必須要具備相同的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和資源投放能力才能得以生存。最終，競(jìng)爭(zhēng)格局的變化多數(shù)將由戰(zhàn)略引發(fā)，企業(yè)要想適應(yīng)這種環(huán)境，

戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的基本要素是：

1. 能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)活動(dòng)理解為一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識(shí)到這個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客

戶、資金、人力和資源的互動(dòng)過(guò)程所構(gòu)成的。

2. 能夠運(yùn)用上述理解，預(yù)測(cè)某一特定的因素將給競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)帶來(lái)的后果，以及如何造

就一種穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)均衡新模式。

3. 隨時(shí)都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會(huì)被

永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。

4. 能夠預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與收益，并以充分的精確度和自信心驗(yàn)證上述資源調(diào)遣決策的正確

性。

5. 精心策劃、實(shí)施上述資源調(diào)遣活動(dòng)的意愿。

聽起來(lái)，上面這些對(duì)戰(zhàn)略的描述，似乎是平時(shí)任何投資決策都必需的基本要求。事實(shí)的確如此，但又遠(yuǎn)甚于此。戰(zhàn)略實(shí)施是全方位的行為。戰(zhàn)略要求整個(gè)公司實(shí)體的專注和投入。任何競(jìng)爭(zhēng)者，倘若未能就對(duì)手的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)做出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競(jìng)爭(zhēng)格局就會(huì)扭轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)均衡就會(huì)發(fā)生重大的變化，這就是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致時(shí)間壓縮的原因所在。

自然競(jìng)爭(zhēng)是漸變的互動(dòng)方式，是自發(fā)的適應(yīng)性行為。本性上，自然競(jìng)爭(zhēng)是極端保守的。相反，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)則需要精心策劃、深思熟慮，實(shí)施過(guò)程也經(jīng)過(guò)縝密的推演，而其結(jié)果往往是在較短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生巨變。

自然競(jìng)爭(zhēng)是漸進(jìn)性的，沒(méi)有計(jì)劃，沒(méi)有預(yù)測(cè)，也沒(méi)有目標(biāo);戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是革命性的，是有計(jì)劃，有目標(biāo)，有預(yù)測(cè)，有一套自我評(píng)估和不斷完善的系統(tǒng)，并且對(duì)內(nèi)外環(huán)境有進(jìn)行充分的分析和研判。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的專注與投入，目的正是要在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中激起巨變。戰(zhàn)略失敗和戰(zhàn)略成功一樣，還有，與進(jìn)攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的成功通常取決于競(jìng)爭(zhēng)者的文化、理念、態(tài)度和行為特征，以及它們對(duì)彼此的了解程度。

然而，自然競(jìng)爭(zhēng)卻是一個(gè)基礎(chǔ)。自然競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)及其交互模式，是一切戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)賴以立足的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)必須在這個(gè)基礎(chǔ)上加以完善。若外界干擾這個(gè)系統(tǒng)的反饋鏈，會(huì)影響自然競(jìng)爭(zhēng)中的各種關(guān)系。要對(duì)這種影響做出預(yù)測(cè)，我們就必須了解自然競(jìng)爭(zhēng)。

形成有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異是在自然競(jìng)爭(zhēng)中生存的前提條件，雖然這些差異可能不很明顯，但在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)，以相同方式生活的競(jìng)爭(zhēng)者之間是極難維持穩(wěn)定局面的。在某些常見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，差異可能給一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)壓倒其他對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。這種差異的價(jià)值，成了衡量某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者未來(lái)的興旺程度和生存前景的尺度。

在一個(gè)具有極多變量的環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)要素的結(jié)合方式幾乎是無(wú)窮無(wú)盡的。這個(gè)世界擠滿了許許多多的競(jìng)爭(zhēng)者，它們各不相同，共存于一個(gè)動(dòng)態(tài)但又穩(wěn)定的均衡之中。人們不必為此感到驚訝。這些競(jìng)爭(zhēng)者的大小、行為及特征分布并不是偶然的，而是有著必然性。同時(shí)，盡管其細(xì)節(jié)總在不斷變化，這種分布卻一直處于穩(wěn)定狀態(tài)。這些差異是每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在自己所處的特定子環(huán)境中求得生存的首要條件。自然競(jìng)爭(zhēng)向來(lái)都是如此。

而基于自然競(jìng)爭(zhēng)之上的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，同樣存在于一個(gè)動(dòng)態(tài)均衡的體系當(dāng)中。高效率的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能夠造就一批從極小到極大、規(guī)模不等的競(jìng)爭(zhēng)者。這種規(guī)模結(jié)構(gòu)會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。那些得以生存發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)者具備有別于其他所有對(duì)手的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)是由特定的時(shí)間、地點(diǎn)、產(chǎn)品和客戶組合而成的。任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)遇到形形色色的對(duì)手，而幾乎每一種相關(guān)要素的組合都會(huì)受到這些對(duì)手的限制。每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)改變、適應(yīng)、成長(zhǎng)，都會(huì)重新部署資源，因此，競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的前沿總是在不斷變化。

在一方占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，沖突極少發(fā)生。在那些競(jìng)爭(zhēng)能力處于均勢(shì)的前沿，沖突將無(wú)休止。公司競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)有多條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線上都有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。任何對(duì)資源進(jìn)行重新部署的行為，都會(huì)引起至少兩條戰(zhàn)線上的競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)比的變化。

確定公司的業(yè)務(wù)使命

你的公司在經(jīng)營(yíng)什么?公司的業(yè)務(wù)使命是什么?

對(duì)公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行明確界定和對(duì)業(yè)務(wù)使命的清晰陳述是戰(zhàn)略營(yíng)銷的起點(diǎn)。業(yè)務(wù)的界定必須包括下列內(nèi)容：

公司的經(jīng)營(yíng)定義基于公司賣什么或者提供什么，公司當(dāng)前的客戶基礎(chǔ)和正在服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)會(huì)進(jìn)一步幫助明確公司的經(jīng)營(yíng)定義。每一種經(jīng)營(yíng)都有眾多的競(jìng)爭(zhēng)者，客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)有廣泛的選擇余地，要弄清楚客戶從你的公司購(gòu)買的原因。對(duì)一家經(jīng)營(yíng)成功的公司而言，必有不同于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)特色，從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來(lái)說(shuō)，如果公司能把自己同其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)，這家公司就抓住了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，資料《怎樣制定企業(yè)戰(zhàn)略》。

公司的經(jīng)營(yíng)定義決定了其在市場(chǎng)上的取向。如果公司能明確地界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)，那么它就走上了建立有效市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的正道。表1-1將幫助你掌握公司經(jīng)營(yíng)的重要部分。

公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么? 客戶需要滿足的需求是什么? 公司的客戶/客戶群是誰(shuí)? 客戶為什么從本公司購(gòu)買? 公司采取什么樣的方式來(lái)滿足客戶的需求? 是什么使本公司同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來(lái)?

篇二：如何制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

在戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目中，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略體系的重中之重，既是實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的必由之路，也是建立戰(zhàn)略保障體系、推行具體措施的前提條件。在整體戰(zhàn)略體系中，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起到承上啟下的作用，科學(xué)合理地制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

首先，根據(jù)客觀系統(tǒng)的內(nèi)外部環(huán)境分析制定戰(zhàn)略目標(biāo)是制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的必要前提。一方面，對(duì)企業(yè)所在的行業(yè)進(jìn)行全面的行業(yè)研究，總結(jié)出我國(guó)目前行業(yè)發(fā)展的優(yōu)劣勢(shì)以及面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，挑選適合的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行細(xì)致分析，從而了解企業(yè)所處的整體外部行業(yè)環(huán)境。另一方面，對(duì)企業(yè)進(jìn)行專業(yè)的內(nèi)部管理診斷。按照戰(zhàn)略決策、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職能、關(guān)鍵管理流程的順序，對(duì)企業(yè)的主要管理環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)的診斷，總結(jié)出企業(yè)存在的主要管理問(wèn)題。基于內(nèi)外部環(huán)境分析，設(shè)定適合企業(yè)實(shí)際情況的戰(zhàn)略目標(biāo)，搭建戰(zhàn)略體系框架的雛形，為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定奠定基礎(chǔ)。

第二，在業(yè)務(wù)選擇和定位的基礎(chǔ)上研究市場(chǎng)策略和競(jìng)爭(zhēng)策略是制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。首先，經(jīng)過(guò)專業(yè)的分析與資源的統(tǒng)籌，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況合理選擇業(yè)務(wù)發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位，最大限度地發(fā)揮業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，形成穩(wěn)健的業(yè)務(wù)發(fā)展格局;其次，逐一分析細(xì)分市場(chǎng)的趨勢(shì)，篩選出主要客戶群體，根據(jù)MESE原則得出所有可能的客戶吸引策略，再通過(guò)辨證分析，挑選出企業(yè)適合的客戶吸引策略;再次，整體評(píng)價(jià)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)梯隊(duì)，并對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)策略分析，討論成本控制、聯(lián)合對(duì)手、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、收購(gòu)兼并等各種途徑的可行性，從而總結(jié)出適合企業(yè)采納的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，快速有效的擴(kuò)大市場(chǎng)份額;最后，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或企業(yè)情況的特殊性，衡量是否采取爭(zhēng)取集團(tuán)支持、申請(qǐng)財(cái)政補(bǔ)助等特殊途徑實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

第三，基于業(yè)務(wù)發(fā)展的需求設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)能力提升路徑是制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟。在明確了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之后，企業(yè)自身業(yè)務(wù)能力的提升是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略順利執(zhí)行的保障，主要包括硬件條件和軟件實(shí)力兩個(gè)方面。企業(yè)可以從改善辦公環(huán)境、引進(jìn)專業(yè)設(shè)備、擴(kuò)充營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)等方面優(yōu)化企業(yè)的硬件條件，同時(shí)，從推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新、提升服務(wù)質(zhì)量、統(tǒng)一品牌推廣、重視成本控制等方面強(qiáng)化企業(yè)的軟件實(shí)力。從而軟硬并舉，全面提升企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是連接企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略保障體系的橋梁。只有進(jìn)過(guò)全面深入的分析和科學(xué)的論證，制定出適合企業(yè)當(dāng)前階段的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，才能進(jìn)一步設(shè)計(jì)戰(zhàn)略保障體系，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性，從而真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)期望的愿景與整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

篇三：企業(yè)如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃包含很多內(nèi)容，基本分為戰(zhàn)略診斷、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略保障，戰(zhàn)略目標(biāo)作為其中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，往往被人們忽視。在多數(shù)的企業(yè)中，戰(zhàn)略目標(biāo)被誤解為僅僅是通過(guò)簡(jiǎn)單假設(shè)測(cè)算得到的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)后常常被束之高閣，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。企業(yè)管理者應(yīng)該重塑對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅是未來(lái)營(yíng)業(yè)收入等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)，更為準(zhǔn)確的定義是一個(gè)完整的`目標(biāo)體系，可以從平衡積分卡的四個(gè)層面進(jìn)行分解，即財(cái)務(wù)層面、市場(chǎng)層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面和自身學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面，包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、區(qū)域拓展目標(biāo)、產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)部學(xué)習(xí)目標(biāo)等多項(xiàng)指標(biāo)，能夠全方位地對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行可量化的規(guī)劃。

戰(zhàn)略目標(biāo)不是孤立的體系，首先與企業(yè)的戰(zhàn)略定位是息息相關(guān)的，我們未來(lái)要做什么樣的企業(yè)、要進(jìn)入哪些區(qū)域、要做什么樣的產(chǎn)品、要具備什么樣的核心能力，都直接影響到戰(zhàn)略目標(biāo)的基本假設(shè)和最終結(jié)果。同時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)也對(duì)之后的具體行動(dòng)計(jì)劃有重要的導(dǎo)向性，未來(lái)重大項(xiàng)目的拓展計(jì)劃、資金需求配置計(jì)劃以及人才引進(jìn)計(jì)劃的編制和落實(shí)都將以完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系作為基本準(zhǔn)則。此外，戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)高層管理者對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的一種信心，無(wú)論在國(guó)企還是民企，企業(yè)決策者的思想和行為都反映了這個(gè)企業(yè)的基本特征，其對(duì)未來(lái)發(fā)展的態(tài)度也直接影響到下屬員工的工作狀態(tài)，如果一個(gè)企業(yè)的決策者在戰(zhàn)略目標(biāo)方面總是表現(xiàn)出縮手縮腳，那么可以想象，在當(dāng)前行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，整個(gè)企業(yè)的血液中勢(shì)必會(huì)缺少一些“狼性”的成分，員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展信心不足，導(dǎo)致工作懈怠，發(fā)展受限，反之目標(biāo)過(guò)于激進(jìn)，會(huì)造成巨大的無(wú)形壓力，如果目標(biāo)一旦無(wú)法實(shí)現(xiàn)甚至差距較大，會(huì)打擊員工的積極性。因此只有科學(xué)、合理、客觀的戰(zhàn)略目標(biāo)體系才能真正帶給員工信心，堅(jiān)定不移的為目標(biāo)而努力，由于目標(biāo)在未來(lái)的可實(shí)現(xiàn)性，往往會(huì)比使命愿景具有更為強(qiáng)大的鼓舞作用。

在建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系時(shí)，要跳出思維上的兩個(gè)誤區(qū)，一戰(zhàn)略目標(biāo)不是企業(yè)現(xiàn)有資源和能力在未來(lái)的實(shí)現(xiàn)，這與企業(yè)的不斷發(fā)展是相悖的，二戰(zhàn)略目標(biāo)不是企業(yè)決策者個(gè)體思想的具象化，而是要建立在對(duì)公司現(xiàn)狀的把握、對(duì)未來(lái)環(huán)境變化的預(yù)判以及戰(zhàn)略定位清晰準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上。以某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立為例，在目標(biāo)體系的建立過(guò)程中就存在如下問(wèn)題：

1. 企業(yè)相關(guān)部門陷入了第一個(gè)誤區(qū)，在對(duì)目標(biāo)結(jié)果的論證過(guò)程中始終以當(dāng)前企業(yè)的開發(fā)能力和資源為依據(jù)來(lái)質(zhì)疑企業(yè)未來(lái)的新增土地儲(chǔ)備需求和資金缺口，而忽略了此次戰(zhàn)略規(guī)劃要解決的問(wèn)題正是要挖掘企業(yè)的潛力、找出企業(yè)在未來(lái)重點(diǎn)要提升的能力并提出改進(jìn)的方法，從而達(dá)到目標(biāo)。

2. 在具體測(cè)算過(guò)程中，也存在戰(zhàn)略目標(biāo)的假設(shè)與戰(zhàn)略定位不相符合的問(wèn)題。在計(jì)算經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)時(shí)，進(jìn)行了如下假設(shè)：當(dāng)年度獲取土地、次年度開工、第3年度開始銷售、第4年度開始結(jié)轉(zhuǎn)且至少要分2年結(jié)轉(zhuǎn)完畢，那么項(xiàng)目開發(fā)周期大概在5年以上，這明顯滯后于行業(yè)內(nèi)2-3年的開發(fā)周期，造成的直接后果就是企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低下、資金占?jí)簳r(shí)間長(zhǎng)、每年的資金缺口增大。此目標(biāo)測(cè)算的主要問(wèn)題在于做這樣的假設(shè)是基于企業(yè)當(dāng)前項(xiàng)目開發(fā)周期較長(zhǎng)的實(shí)際狀況，但未來(lái)我們要求企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、嚴(yán)格控制工程進(jìn)度以縮短項(xiàng)目周期、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，顯然前面的假設(shè)并沒(méi)有滿足戰(zhàn)略定位的要求。既然未來(lái)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、縮短項(xiàng)目周期是企業(yè)亟待解決的問(wèn)題，那么項(xiàng)目周期的假設(shè)可以分為新增項(xiàng)目和現(xiàn)有項(xiàng)目?jī)煞N情況，現(xiàn)有項(xiàng)目以當(dāng)前狀況為依據(jù)，而新增項(xiàng)目按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)行假設(shè)，適當(dāng)縮短土地獲取到開工以及開工到開盤的時(shí)間，嚴(yán)格把控項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，結(jié)果才能更為合理。

多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)仍停留在財(cái)務(wù)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)階段。某房地產(chǎn)國(guó)企的5年規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)甚至是由高層決策者直接填報(bào)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，缺乏相應(yīng)的支撐，更難以形成完整的體系，導(dǎo)致后續(xù)的項(xiàng)目拓展計(jì)劃、資金需求計(jì)劃等具體措施缺乏指導(dǎo)依據(jù)，難以貫徹執(zhí)行下去。一套完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，應(yīng)該是企業(yè)將戰(zhàn)略定位和最終的具體行動(dòng)計(jì)劃連接起來(lái)的重要紐帶，它能夠從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、人才培養(yǎng)等多個(gè)層面將戰(zhàn)略定位“翻譯”出來(lái)，從而變成可用于編制行動(dòng)計(jì)劃的“語(yǔ)言”，其中還融入了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來(lái)發(fā)展的姿態(tài)和信心，這樣目標(biāo)體系才能成為一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要組成部分，否則就只能是報(bào)告中的幾行數(shù)字而已。

案例1：某央企集團(tuán)公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目

戰(zhàn)略目標(biāo)體系基本按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度進(jìn)行分解，大致如下：

當(dāng)前，企業(yè)面臨的主要問(wèn)題是項(xiàng)目開發(fā)能力不強(qiáng)，尤其體現(xiàn)在項(xiàng)目的進(jìn)度控制方面，平均項(xiàng)目運(yùn)作周期在5年左右，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低下，毛利率長(zhǎng)期處于10%的落后水平，同時(shí)企業(yè)融資渠道單一，主要來(lái)源于債權(quán)融資，存貨大量沉淀無(wú)法變現(xiàn)使得企業(yè)資金鏈緊張，急需探索通過(guò)下屬上市公司增發(fā)配股等股權(quán)融資手段。

因此，針對(duì)這些問(wèn)題我們?cè)趹?zhàn)略定位的選擇上，要求企業(yè)未來(lái)在項(xiàng)目運(yùn)作方面嚴(yán)格參照標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)行，加強(qiáng)對(duì)土地獲取方面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判能力，拓展融資渠道適時(shí)擴(kuò)大股權(quán)融資比例，并通過(guò)引進(jìn)市場(chǎng)化人才機(jī)制確保定位落地?；谄胶庥?jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)體系正是建立在戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，將定位用數(shù)據(jù)“翻譯”出來(lái)，例如要提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，就要適當(dāng)縮短平均項(xiàng)目運(yùn)作周期，那么假設(shè)當(dāng)年獲取土地當(dāng)年開工、次年預(yù)售、第3年竣工結(jié)轉(zhuǎn)得到的新開工面積和新增土地儲(chǔ)備面積目標(biāo)值明顯低于5年運(yùn)作周期的測(cè)算結(jié)果，與之相關(guān)的各年資金缺口也有大幅減少。為了響應(yīng)增加股權(quán)融資的戰(zhàn)略定位，適當(dāng)調(diào)整資金缺口中銀行借貸、信托融資等債權(quán)融資比例，同時(shí)也能夠保證企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率保持在紅線之下。

通過(guò)將上述表格中完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系繼續(xù)細(xì)化，能夠得到下一步的具體行動(dòng)計(jì)劃，例如詳細(xì)的融資計(jì)劃、人才招聘計(jì)劃以及區(qū)域拓展計(jì)劃等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系填補(bǔ)了戰(zhàn)略定位和行動(dòng)計(jì)劃之間的斷層，保證了企業(yè)戰(zhàn)略思想從上而下的一致性。 案例2：某地方國(guó)企地產(chǎn)業(yè)務(wù)“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目

此項(xiàng)目并未建立復(fù)雜的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，企業(yè)的決策者更關(guān)注的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，但在與企業(yè)決策者進(jìn)行財(cái)務(wù)目標(biāo)探討時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，過(guò)去幾年企業(yè)決策者一直是沿襲著極為保守的經(jīng)營(yíng)策略，反映在戰(zhàn)略目標(biāo)上，歷年?duì)I業(yè)收入的復(fù)合增長(zhǎng)率僅為1-2%，這樣的目標(biāo)從操作層面來(lái)講極易實(shí)現(xiàn)，當(dāng)然可能有一些歷史原因，但從另一個(gè)側(cè)面反映出企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心不足，使得下屬員工的進(jìn)取意識(shí)缺乏，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，以致在過(guò)去幾年房地產(chǎn)盛世的年代，企業(yè)也并未得到相應(yīng)的收益。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要從企業(yè)自身的能力和資源出發(fā)，理論聯(lián)系實(shí)際，適當(dāng)提高自身發(fā)展目標(biāo)，敢想敢干，增強(qiáng)企業(yè)員工信心，才能充分發(fā)揮員工的能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。