企業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)略如何制定

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。下面是小編帶來的企業(yè)戰(zhàn)略如何制定，希望對你有幫助。

企業(yè)戰(zhàn)略如何制定

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定依次分別為戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略目標、階段目標四個過程。戰(zhàn)略定位是愿景，是業(yè)務的選擇與定位;戰(zhàn)略取向是戰(zhàn)略路徑的設定，其核心是公司業(yè)務方向和模式的選擇，一定要思考清楚;戰(zhàn)略目標是公司與業(yè)務發(fā)展的具體指標的目標設定，目標的確定對企業(yè)后期的工作發(fā)展特別重要;而階段目標是同一具體指標體系下公司與業(yè)務發(fā)展的階段性目標設定。

制定過程中，需要根據(jù)每個企業(yè)自身的特征、現(xiàn)實情況進行客觀分析來制定階段目標。寧愿慢一點多花點時間，也要分析的更細致一點把工作做到極致。一旦完成制定，可以反過來進行SWOT分析，這樣對公司做出更準確的決策有很大的幫助。

第一步戰(zhàn)略目的就是企業(yè)的定位;第二步戰(zhàn)略路線直接決定了事情怎么做，怎么對資源進行配置;第三步階段目標即為年度目標、年度計劃和預算、重點工作，其中最重要的是能力建設;第四步是組織保障，包含了組織架構、激勵機制、干部和人力資源配置，一個組織的達成需要不斷的激勵才可以更加成熟;最后一步是定性評估，對階段性目標進行總結，定性定量的評估并對目標進行調(diào)整修正。

在執(zhí)行五步法的時候需要格外關注以下三點：

(1)企業(yè)目的與階段性目標：愿景基本保持，目標不斷挑高。目的是起點，也是衡量執(zhí)行結果的最終指標，顆粒度要粗，但要堅定。中期戰(zhàn)略目標，要確保達成里程碑。計劃的顆粒度要細，保證“說到做到”。

(2)能力建設，要落在戰(zhàn)略規(guī)劃中：明確需要構建的核心能力，并在重點工作中予以安排。組織架構與激勵機制要給予保障，團隊參與“評估調(diào)整”以提高能力。

(3)執(zhí)行力強弱與否，與規(guī)劃組織工作直接相關：在執(zhí)行過程中核心團隊需要深度參與，溝通戰(zhàn)略本意，就容易在“可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標”上達成共識提高站位，減少各部門“屁股決定腦袋”，增強協(xié)作性深度研究或復雜規(guī)劃，應成立專項戰(zhàn)略小組，為CEO提供“決策支持”，乃至在為保證執(zhí)行力而承擔“支持決策”作用戰(zhàn)略分歧大、需就戰(zhàn)略意圖統(tǒng)一思想，不妨增大討論范圍延長制定時間，以適當犧牲制定效率換取團隊的執(zhí)行效率。

戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么

首先，有效戰(zhàn)略的第一步是確定一個正確的目標。根據(jù)多年來的研究，我發(fā)現(xiàn)，主要目標應該是從投資中獲得回報。眾所周知，日本這幾年的經(jīng)濟一直萎靡不振，其實，造成日本經(jīng)濟滑坡的主要原因是他們?nèi)狈貓笠庾R，現(xiàn)在，他們正為此付出代價。在過去的幾年里，日本公司往往只注重企業(yè)的成長或市場占有率，其實這是非常不明智的選擇。真正有效的戰(zhàn)略目標是投資報酬率(ROI)，也就是說，您的投資目的是為了獲得回報。因此，企業(yè)應該首先問自己的問題是：“我們有正確的目標嗎?”“我們正在實踐這個正確的目標嗎?”在一些特定的經(jīng)濟指標中應該特別強調(diào)這一點。

其次，設定戰(zhàn)略的第二個原則是環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，確保公司要有能力從產(chǎn)業(yè)中獲利。你不能制定了戰(zhàn)略卻不知道你在和誰競爭，而產(chǎn)業(yè)環(huán)境也會直接影響到你的運營績效。因此，了解所在產(chǎn)業(yè)的結構以及產(chǎn)業(yè)的獲利能力非常重要。但是，最重要的是如何培養(yǎng)在這個產(chǎn)業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的能力。比如，臺灣最大的問題是如何以正確的方法與其他國家或地區(qū)進行競爭，對臺灣來說，集中在某一個產(chǎn)業(yè)而停滯不前是很危險的一件事情，因此，需要我們考慮如何邁向下一個階段，從而使我們更具競爭力，獲得更多的利潤。

那么，如何才能在產(chǎn)業(yè)中正確定位呢?當我們計劃如何在產(chǎn)業(yè)中進行定位時，主要有兩種方法：提價與降低成本。目前大部分企業(yè)采取的方式是降低成本，這很好，但問題是，當越來越多的組織擁有類似的生產(chǎn)要素、技術或人力時，企業(yè)依賴降低成本的戰(zhàn)略能夠維持多久?另一種戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，即制定差異化戰(zhàn)略，但目前大部分企業(yè)在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優(yōu)勢的來源，這里需要重復一下“價值鏈”的概念?！皟r值鏈”的含義是指：消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。通過“價值鏈”，你可以知道你在哪些活動占有優(yōu)勢，那些處于弱勢。

企業(yè)怎樣才能從活動中獲得優(yōu)勢?要知道這個問題的'答案必須先澄清一個概念——運營效益，在此概念的基礎上，我們再來探討營運效益與競爭戰(zhàn)略之間的差異。何謂“運營效益”?“運營效益”是指你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做得比他好。你和競爭者可能有同樣的目標，但是你能最終超越他，這是為什么呢?可能的原因是，你有較好的計算機系統(tǒng)、機械設備或較好的管理能力。“運營效益”的代名詞是“良好運營”，也就是你比你的競爭者更善于經(jīng)營。例如，我記得，80年代我在美國公司工作時，有很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷美國市場，其實，這是因為日本的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價格，日本人利用“良好運營”的優(yōu)勢將產(chǎn)品銷售到全球，他們改善運營效益的做法有全面質(zhì)量管理、即時系統(tǒng)、標竿營銷、流程再造、組織虛擬化、變革管理等。但是，非常重要的一點是，強調(diào)“運營效益”并非長久之計。你可能可以在短期內(nèi)維持競爭優(yōu)勢，但是，當你這項優(yōu)勢不復存在時你就落后了，因為大家都在朝更有效率的生產(chǎn)方式邁進。這還不是最嚴重的后果，最嚴重的是陷入所謂的“競爭合流”——大家都做同樣的努力，但大家提供的產(chǎn)品都沒什么區(qū)別，消費者被迫從價格上進行選擇(因為沒有其他區(qū)別)，最后往往是共“輸”。

今天，許多國家(包括美國)所面臨的問題是：產(chǎn)品的價格在不斷下降，經(jīng)濟緊縮。這是因為信息流通越來越便利，大家為了競爭都滑向低價的深淵，最終都在傾銷產(chǎn)品。

企業(yè)戰(zhàn)略管理原則

(一)適應環(huán)境原則

來自環(huán)境的影響力在很大程度上會影響企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動性。

(二)全程管理原則

戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。

(三)整體最優(yōu)原則

戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強調(diào)企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動，使他們形成合力。

(四)全員參與原則

由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。

(五)反饋修正原則

戰(zhàn)略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰(zhàn)略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。

(六)從外往里原則

卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。