管理知識：何為馬蠅效應？對管理有何啟示？

　　什么是馬蠅效應?即再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。下面是學習啦小編為大家收集整理的管理知識，一起來看看吧!

　　馬蠅效應

　　再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。

　　提出者：美國總統(tǒng)林肯

　　點評：出色的領導，都深諳激勵之術(shù)。

　　馬蠅效應的由來

　　馬蠅效應來源于美國前總統(tǒng)林肯的一段有趣的經(jīng)歷。1860年大選結(jié)束后幾個星期，有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來，就對林肯說："你不要將此人選入你的內(nèi)閣。"林肯問："你為什么這樣說?"巴恩答："因為他認為他比你偉大得多。""哦，"林肯說，"你還知道有誰認為自己比我要偉大的?""不知道了。"巴恩說，"不過，你為什么這樣問?"林肯回答："因為我要把他們?nèi)际杖胛业膬?nèi)閣。"

　　事實證明，這位銀行家的話是有根據(jù)的，蔡思的確是個狂態(tài)十足的家伙。不過，蔡思也的確是個大能人，林肯十分器重他，任命他為財政部長，并盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領導權(quán)，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯"擠"了，他不得已而求其次，想當國務卿。林肯卻任命了西華德，他只好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。

　　后來，目睹過蔡思種.種行為、并搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。林肯以他那特有的幽默神情講道："雷蒙特，你不是在農(nóng)村長大的嗎?那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農(nóng)場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地里跑得飛快，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，我發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它。我回答說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說：'哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來的嘛!'"然后，林肯意味深長地說："如果現(xiàn)在有一只叫'總統(tǒng)欲'的馬蠅正叮著蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那個部不停地跑，我就不想去打落它。"

　　操作實務

　　首先，來看看那些有背景的員工。

　　這些員工的背景對管理者來說，是一個現(xiàn)實的威脅?！氨尘啊本褪撬馁Y源，可能是政府要員，可能是老板，可能是你的上司，可能詩司里面一個有權(quán)勢的人，也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作伙伴”。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。對于這些員工本人來說，這些背景資源可以使他們做得更成功，所以他們會在日常工作中有意無意地向你和其他同事展現(xiàn)他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。比如，他們可能因此而得到更多的資源和機會，他們在做出了相同的業(yè)績時也會得到更多的褒獎，即便是犯了錯，某些人的“背景”也可能使他們得到從輕處理甚至免于處罰。但是，“背景”這種資源往往在某些關(guān)鍵的時候起著不可替代的作用，一些用常規(guī)的方法無法處理的困擾，到了這類員工手里，有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的“腫瘤”一樣，一旦處理不好，你時常擔心它會惡化，但真的割掉，可能又會有生命危險，實在是不好處理。

　　其次，再看那些有優(yōu)勢的員工。

　　實際上，這些人往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經(jīng)驗或在本公司工作時間更長的群體。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優(yōu)勢，所以能夠在工作中表現(xiàn)不俗，當然，他們的優(yōu)越感也因此得到進一步的彰顯。這種優(yōu)越感發(fā)展到一定的程度時，直接體現(xiàn)為高傲、自負以及野心勃勃。比如，他們具有很強的權(quán)欲，至少會認為自己比其他同事強，認為自己是“權(quán)威”，認為自己是為公司立下汗馬功勞的功臣，所以，他們不屑于和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協(xié)作精神不足，不把領導放在眼里，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是領導們倚重的骨干，但從公司管理角度來看，這些人很多時候(可能是無意的)扮演一個“組織破壞者”的角色，他可能會因此而造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊沖突的源頭。

　　第三，把視線轉(zhuǎn)向那些想跳槽的員工。

　　想跳槽的員工，他們很顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分分子，這些人往往是具有很強占有欲(對金錢、權(quán)力等)的、非常現(xiàn)實的家伙。由于在其他地方的預期收益與發(fā)展機會可能優(yōu)于你的公司，他們多會選擇“人往高處走”，而且，這些人中間確實也有相當一部分是身懷絕技的 “搶手貨”。如果僅此而已，也就罷了，畢竟，從雙向選擇的社會以及個人發(fā)展的角度來考慮，這是無可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么樣，所以干脆擺出一副“死豬不怕開水燙”的姿態(tài)，不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里，工作消極態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領導和同事挑起組織沖突，到最后，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間也消除不了。

　　以上三類員工，都是組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”。你可以采取斷然措施，比如，你可以尋求公司領導的支持，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度——但是，這是你做管理的最終目的嗎?這樣做能使你不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效嗎?是的，你可以通過你認為最合適的方式保證組織不出問題，但到最后，你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊——根本無從創(chuàng)造更高的管理績效。作為一個優(yōu)秀的管理者，你應該夠胸襟、有能力融合各種各樣的員工，讓適合的人做適合的事，并且激勵他們不斷挑戰(zhàn)更高的工作業(yè)績。何況，這些“刺頭”中，確實隱藏著身懷絕技的精英呢!

　　應對“棘手精英”的新主張

　　林肯對待蔡思先生的故事，或許真的可以給我們更多的啟示。既然我們的經(jīng)營目標像毛主席說的那樣“團結(jié)一切可以團結(jié)的力量”，不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效，那么，我們?yōu)槭裁床焕谩榜R蠅效應”，學習林肯，把那些像蔡思先生一樣又“刺頭”又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢?

　　仔細分析一下我們就可以發(fā)現(xiàn)，這幾類員工有一個共同的特點：那就是他們不會輕易滿足!他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢。不會輕易滿足，所以他們才會表現(xiàn)得與眾不同，因為他們需要給領導留下更深刻的印象，因為他們希望由此而得到更多的滿足，因為他們的身上都叮著些不斷刺激他們積極進取的“馬蠅”。作為管理者，善用“馬蠅效應”，不但可以有效減少組織沖突，而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。 對于那些有背景的員工來說，他們身上的“馬蠅”就是穩(wěn)定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優(yōu)勢，更能發(fā)揮出水平。對于這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。

　　主張一：如果在工作中有上佳表現(xiàn)，可以適當?shù)剡M行褒獎，但一定要注意尺度，否則，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事當成一種“言過其實”的褒獎，而他本人，也很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。

　　主張二：如果這些特殊的員工在工作中表現(xiàn)平庸，而且常有意無意地以自己不凡的后臺自居，那么，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給你自己帶來無窮的麻煩。

　　對于那些有優(yōu)勢的員工來說，他們并不畏懼更高的目標、更大的工作范疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰(zhàn)這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。正像前面分析的一樣，這些人中不乏身懷絕技的“精英”，因此，謹慎地做好他們的工作，是提升管理績效的關(guān)鍵。以下幾個方面的問題是值得仔細關(guān)注的：

　　主張一：如果你是善于辭令、善手捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談談心、做做思想工作。

　　主張二：行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權(quán)利資本時，為這些高傲的家伙樹立一個典范，讓他們看看一個有權(quán)威的人是怎樣處理問題、實現(xiàn)團隊目標的。

　　主張三：這些家伙往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經(jīng)的話來結(jié)束：“這個任務對你來說有困難嗎?”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答后，便可結(jié)束了。如果太多叮囑和干預，只會引起這種人的反感和煩躁，甚至使他對于任務本身和你這個領導更加不屑一顧。

　　主張四：運用你的智慧和鼓動力，在工作時有意對這樣的員工進行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然后，在適當?shù)臅r候鼓勵其發(fā)揮專長，保全他的面子和自尊。

　　主張五：制度面前人人平等，從一開始起就不要有任何錯覺給這樣的員工，不要讓他們誤以為自己有某些優(yōu)勢，就可以凌駕于制度之上。這點是長期駕御這些人的關(guān)鍵，一定要堅持下去。

　　對于那些想跳槽的員工，機會、權(quán)力與金錢就是驅(qū)使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的：

　　主張一：不要為了留住某些人輕易做出很難實現(xiàn)的承諾;如果有過承諾，一定要兌現(xiàn);如果無法兌現(xiàn)，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。

　　主張二：及時發(fā)現(xiàn)員工的情緒波動，特別是那些業(yè)務骨干，一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說是“亡羊補牢，為時未晚”，但把預警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢?

　　主張三：攻心為上，以理服人，以情動人。

　　主張四：如果員工去意已定，那么你不要太過勉強，應該善始善終、好說好散，在有必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的在于不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。

　　主張五：隨時檢討公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的員工非正常流動。

　　馬蠅效應的啟示

　　這個小故事對管理者用人很有啟發(fā)。越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要么會跳槽，要么會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵他的東西。這種激勵因素不就是那只"馬蠅"嗎?

　　經(jīng)典案例

　　"漢堡包王"麥當勞公司為激勵員工的工作熱情，給勤奮上進的年輕員工提供了不斷向上晉升的機會。公司規(guī)定，表現(xiàn)出色的年輕員工在進入麥當勞8-14個月后成為一級助理，也就是經(jīng)理的左膀右臂。在這個階段之后，那些表現(xiàn)突出的一級助理就會被提升為經(jīng)理，使他們當管理者的心愿得到實現(xiàn)。

　　麥當勞為了使優(yōu)秀人才能早日得到晉升，設立了這樣一種機制：無論管理人員多么有才華，工作多么出色，如果他沒有預先培養(yǎng)自己的接班人，那么其在公司里的升遷將不被考慮。這一機制保證了麥當勞的管理人才不會出現(xiàn)青黃不接的情況，由于這關(guān)系到每個人的前途和聲譽，所以每個人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人，并保證為新來的員工提供成長的機會。這種激勵機制正像馬蠅一樣，使馬兒們歡快地奔跑起來了。

　　作為全球最大的網(wǎng)絡解決方案供應商的思科公司奉行"員工是最大的智力資本"的企業(yè)文化，極為重視對員工的工作回報。為吸引優(yōu)秀的在讀學生畢業(yè)后來思科工作，他們對暑期實習學生使用了股票期權(quán)這個新武器。對暑期實習學生進行這樣的回報分享，在業(yè)界還僅此一家。

　　一般情況下，每一位到思科的實習生可以得到500股公司的股票期權(quán)，公司保證這些股票期權(quán)的認購價將于下月的董事會會議上決定。這些股票期權(quán)將分階段在5年內(nèi)實現(xiàn)。具體的規(guī)定是，工作滿一年后，就開始有權(quán)購買總授予量1/5的股票期權(quán)。第一年后，這種可購買的授權(quán)計量就轉(zhuǎn)為逐月計算，也即每多工作一個月，可購買的期權(quán)總量就增加總授予量的1/60。而且對于實習生而言，他們每個假期或上課期間在思科的實習時間都記入工作時間。這種可累積的方式深受學生們的青睞。盡管學生們只有畢業(yè)后到思科工作才能享有這些期權(quán)，但人們并沒對思科產(chǎn)生懷疑。因為只要你相信思科，愿意為它努力工作，這些期權(quán)很可能在畢業(yè)之前就已經(jīng)一次或是多次分股，從而變成了一個更加誘人的數(shù)字。正是采取這樣的激勵政策，思科招到了大量"最好的和最聰明的人才"，而這對于一個高科技公司來說是至關(guān)重要的。