企業(yè)流程是對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的綜合描述。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)流程論文的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)流程論文篇1

　　企業(yè)流程構(gòu)建初探

　　摘 要：流程管理理論于上個(gè)世紀(jì)九十年代進(jìn)入中國(guó)，并得到了迅速的推廣和普及。流程管理工具在諸多的企業(yè)應(yīng)用效果良好，使一些企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)生了質(zhì)的變化，取得了較好的效果，逐漸成為企業(yè)主流的管理工具之一，本文對(duì)企業(yè)如何構(gòu)建流程這一問題進(jìn)行了探析。

　　關(guān)鍵詞：流程管理;職能管理;內(nèi)部控制

　　一、前言

　　企業(yè)在發(fā)展過程中，逐步開展了增值業(yè)務(wù)等多功能業(yè)務(wù)，企業(yè)員工數(shù)量在大幅增加，各種管理問題也隨之而來。企業(yè)管理的要旨在于管好人，理好事。人與崗位密不可分，事則是企業(yè)的運(yùn)作流程。企業(yè)流程是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制訂的，并與企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連。從某種意義上講，企業(yè)管理是一個(gè)全方位的流程，關(guān)乎企業(yè)全局，與全體員工密切相關(guān)。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境特點(diǎn)，制訂推行流程管理，并不斷調(diào)整優(yōu)化流程，借助這樣一套科學(xué)的管理方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

　　二、流程管理體系的梳理工作

　　企業(yè)運(yùn)營(yíng)本身即是一套系統(tǒng)的流程體系，根據(jù)業(yè)務(wù)類別的不同進(jìn)行流程的分類，進(jìn)一步細(xì)化可分為框架流程、二級(jí)流程、三級(jí)流程等。流程最終要實(shí)現(xiàn)落地，即要落實(shí)到業(yè)務(wù)的具體環(huán)節(jié)，最終形成企業(yè)的制度文件、流程圖、管理手冊(cè)、操作手冊(cè)等系統(tǒng)化、規(guī)范化的體系文件，在組織中推廣并及時(shí)進(jìn)優(yōu)化，有利于推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化管理，減少管理工作的隨意性。

　　(一)成立項(xiàng)目小組

　　工欲善其事，必先利其器。企業(yè)要做好流程體系的梳理工作，首先要做好充分的準(zhǔn)備工作，建立由咨詢公司顧問和企業(yè)人員共同組成的流程項(xiàng)目小組，明確工作職責(zé)，確定項(xiàng)目目標(biāo)、進(jìn)度、工作方法等。并要求全員統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)流程管理工作重要性的認(rèn)識(shí)，積極配合工作的開展，確保流程管理項(xiàng)目能夠順利的實(shí)施。

　　(二)構(gòu)建流程框架

　　企業(yè)運(yùn)營(yíng)涉及不同的業(yè)務(wù)，流程的設(shè)計(jì)要立足于企業(yè)全局，基于企業(yè)目標(biāo)而制訂，不能站在部門的立場(chǎng)上進(jìn)行設(shè)計(jì)，全局性、系統(tǒng)性是流程能夠順利執(zhí)行的基礎(chǔ)。構(gòu)建流程框架可采用分層法，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行細(xì)化分級(jí)，從頂層業(yè)務(wù)層面到具體操作層面、從宏觀到微觀進(jìn)行分解，如同構(gòu)建一棵流程目錄樹，從多角度入手，通過構(gòu)建流程框架實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，把戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的方方面面，實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

　　(三)把握關(guān)鍵流程

　　意大利著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家帕累托提出了著名的“80/20原則”，在因和果、勞動(dòng)和收獲之間，普便存在著不平衡關(guān)系，典型的情況是80%的收獲來自于20%的努力，“80/20原則”同樣適用于業(yè)務(wù)流程管理。對(duì)于企業(yè)來說關(guān)鍵流程對(duì)于企業(yè)的影響巨大，20%的關(guān)鍵流程的運(yùn)行可能會(huì)影響企業(yè)80%的績(jī)效。因此，在流程的梳理中要把握好關(guān)鍵流程，這往往是流程項(xiàng)目工作成敗的關(guān)鍵所在。咨詢顧問從各方面了解公司的發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)盈利情況、部門設(shè)置、人員構(gòu)成等情況，并進(jìn)一步了解企業(yè)所處行業(yè)的政策、市場(chǎng)現(xiàn)狀等情況。通過與公司管理人員交流、調(diào)查問卷、業(yè)務(wù)介紹、實(shí)地調(diào)研等方式收集企業(yè)信息資料。用匿名填寫的方法開展問卷調(diào)查效果比較好，能夠較為客觀的收集到員工對(duì)公司發(fā)展現(xiàn)狀、存在問題的看法。針對(duì)核心的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目小組成員組織召開專題會(huì)議，業(yè)務(wù)人員準(zhǔn)備相關(guān)資料，介紹業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，針對(duì)重點(diǎn)流程中存在的問題進(jìn)行探討。對(duì)于比較復(fù)雜的核心流程，可到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)研，與業(yè)務(wù)部門人員深入的溝通交流，了解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，熟悉業(yè)務(wù)活動(dòng)及其之間的聯(lián)系，進(jìn)一步梳理，明確問題所在，形成文檔文件。通過流程梳理形成流程分析文件，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的情況、存在的問題進(jìn)行分析。

　　三、流程管理體系建設(shè)工作

　　(一)流程框架設(shè)計(jì)

　　在業(yè)務(wù)流程建模的基礎(chǔ)上進(jìn)一步設(shè)計(jì)流程框架，進(jìn)行優(yōu)化和改善，標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)業(yè)務(wù)操作過程。流程體系的模型可采用流程要素分析和流程靜態(tài)仿真兩種方式，流程要素分析是在流程管理平臺(tái)基礎(chǔ)上分析部門職能、崗位職責(zé)等管理要素，多要素組合可采用C-U矩陣分析、RACI矩陣分析等方法，對(duì)崗位、表單記錄進(jìn)行分析。流程靜態(tài)仿真是模擬企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，對(duì)流程的執(zhí)行時(shí)間、執(zhí)行過程進(jìn)行模擬，發(fā)現(xiàn)運(yùn)行中的問題，并進(jìn)一步修改流程框架。

　　(二)流程體系建立

　　流程體系的建立要從企業(yè)的總部開始，從核心部門、核心業(yè)務(wù)開始，從上而下的制訂，擬定流程作業(yè)文件，對(duì)流程活動(dòng)所涉及的部門及崗位，在活動(dòng)中產(chǎn)生的作業(yè)文件等進(jìn)行說明，使用專業(yè)的流程繪制工具如VISIO等軟件繪制業(yè)務(wù)流程圖，直觀的將每個(gè)業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)出來完成一套完整的流程體系，形成流程的構(gòu)建方案。在體系建立過程中，要了解流程管理體系的層次化、結(jié)構(gòu)化問題，按專業(yè)、層級(jí)形成體系方案，以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效。同時(shí)要清除不必要的非增值活動(dòng)，以提高工作效率為出發(fā)點(diǎn)整合工作任務(wù)。

　　(三)流程固化

　　流程在經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)后，不斷的優(yōu)化改進(jìn)，當(dāng)流程逐步成熟、穩(wěn)定后，就可以對(duì)流程進(jìn)行固化，形成固化的流程管理文件，在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)揮較好的作用。對(duì)于關(guān)鍵的流程，可以召開專題會(huì)議，對(duì)運(yùn)行的效果進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估通過后即可作為固定的流程來執(zhí)行。流程運(yùn)行的最有效手段就是實(shí)現(xiàn)流程的自動(dòng)化執(zhí)行，通過信息化手段保證流程的有效執(zhí)行和信息的自動(dòng)采集，實(shí)現(xiàn)流程全過程的自動(dòng)化。

　　(四)流程管理控制

　　在流程固化后，使用流程績(jī)效考核指標(biāo)，評(píng)估流程的運(yùn)行效果，確定其是否實(shí)現(xiàn)的實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化的目的。如同樣辦理一項(xiàng)業(yè)務(wù)，通過流程管理是否達(dá)到了減少用時(shí)、提升效率的目標(biāo)。在構(gòu)建流程的基礎(chǔ)上，建立流程的績(jī)效考核機(jī)制，將流程管理與企業(yè)制度管理、績(jī)效管理結(jié)合在一起進(jìn)行綜合管理，往往能讓企業(yè)流程管理發(fā)揮較大的作用，真正實(shí)現(xiàn)流程的規(guī)范化管理。

　　(五)基于流程的多管理體系融合

　　企業(yè)為實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，需要各種管理工具作支撐，如流程管理體系、ISO管理體系、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系等，這些體系之間是相互關(guān)聯(lián)的，需要注重體系的統(tǒng)一性，通過流程管理平臺(tái)將多體系的內(nèi)容融合在一起，以流程管理為主導(dǎo)形成制度管理、績(jī)效管理、內(nèi)控管理、合規(guī)管理等綜合管理體系文件，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理目標(biāo)。

　　四、結(jié)語

　　流程管理是企業(yè)規(guī)范化管理的重要工具之一，通過業(yè)務(wù)流程的梳理與構(gòu)建能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的管理提升，在企業(yè)管理中，認(rèn)識(shí)到流程管理的重要性，并采用正確的方法對(duì)流程進(jìn)行梳理，完善、固化流程，能夠幫助企業(yè)修煉好內(nèi)功，抓住發(fā)展機(jī)遇，促進(jìn)企業(yè)全面提高綜合管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的突破式發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]黃解宇.流程管理發(fā)展的兩大革命：從福特的流水線到哈默的流程再造[J].科技管理研究，2005，41(2)

　　企業(yè)流程論文篇2

　　淺析企業(yè)流程再造

　　[摘要] 企業(yè)流程再造是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。本文首先介紹企業(yè)流程再造應(yīng)遵循的原則，進(jìn)而分析了我國(guó)企業(yè)流程再造面臨的困境，并在此基礎(chǔ)上提出幾點(diǎn)改進(jìn)建議。

　　[關(guān)鍵詞] 流程再造 原則 建議

　　企業(yè)流程再造(BPR)20世紀(jì)80年代初在美國(guó)出現(xiàn)，其創(chuàng)始人米歇爾・漢默認(rèn)為“企業(yè)流程再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高”。隨著越來越多的公司開始考慮流程再造的問題，BPR的熱潮正在全世界范圍內(nèi)迅速興起。

　　一、企業(yè)流程再造應(yīng)遵循的原則

　　1.以提高企業(yè)核心能力為目標(biāo)

　　企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，必須不斷地培養(yǎng)和創(chuàng)新自己的核心能力。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)和資本擴(kuò)張搞得如火如荼，但大多在表面上做文章，并未給企業(yè)帶來效益上的顯著提高。因此，企業(yè)要求得良好的發(fā)展機(jī)遇，必須充分搞好最基本的內(nèi)部流程重組，以現(xiàn)有核心生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)，多角度、全方位地思考所有流程，大膽取舍，最后形成核心能力。

　　2.以市場(chǎng)為導(dǎo)向

　　隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)運(yùn)作必須轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)為導(dǎo)向。在企業(yè)流程再造過程中，需通過市場(chǎng)調(diào)研了解市場(chǎng)信息，將市場(chǎng)調(diào)研規(guī)范為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)，充分考慮直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的三大要素――客戶、競(jìng)爭(zhēng)者和政策環(huán)境，致力于發(fā)現(xiàn)和理解顧客當(dāng)前和未來的需求。

　　3.以流程為中心

　　企業(yè)流程再造首先要將企業(yè)形態(tài)由傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向型。前者的基本結(jié)構(gòu)是職能部門，由于各部門自身任務(wù)的壓力和自身利益的驅(qū)使，難免各自為政，從而影響企業(yè)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。而流程導(dǎo)向型企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是流程，是隨著市場(chǎng)變化而不斷改變著的流程，每個(gè)流程由各類專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)實(shí)施。以流程為中心，要求企業(yè)流程的再造圍繞結(jié)果進(jìn)行，即圍繞企業(yè)最終為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)這一結(jié)果來組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施流程。

　　4.以人為本

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，大約有70%的企業(yè)流程再造都失敗了，這并不是理論本身存在什么問題。漢默認(rèn)為：失敗的原因是忽視了人。因此在企業(yè)流程再造的過程中，需堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理模式。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，有著共同的目標(biāo)，集合著具有不同專長(zhǎng)的人員。有人將團(tuán)隊(duì)形象地比喻為一個(gè)足球隊(duì)，非常貼切，各類人員在自己的位置上都力爭(zhēng)成為主力，并兼顧團(tuán)結(jié)與崗位協(xié)作。

　　二、我國(guó)企業(yè)流程再造面臨的困境

　　在我國(guó)，企業(yè)的發(fā)展與發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)家相比還存在著一定的差距，它們普遍面臨資金短缺、技術(shù)落后、人才匱乏的局面，而企業(yè)流程再造的支撐點(diǎn)需要高度發(fā)達(dá)、先進(jìn)的信息和高素質(zhì)、復(fù)合型的人才。信息技術(shù)的使用普遍停留在局部作業(yè)階段，即使有先進(jìn)的信息基礎(chǔ)設(shè)施，功能的利用也處于一種相對(duì)原始狀態(tài)，離信息化管理相差甚遠(yuǎn)。同時(shí)，由于傳統(tǒng)的教育因素，造成企業(yè)員工是具有某一種專業(yè)能力的“偏才”，而不是具有多種業(yè)務(wù)能力的“通才”。導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)流程再造沒能達(dá)到預(yù)期目的的原因，歸納起來主要有5個(gè)方面的主要問題:(1)沒有充分認(rèn)識(shí)變革管理的重要性;(2)高層管理者目光短淺和思想保守;(3)沒能充分認(rèn)識(shí)組織對(duì)于變革的阻力并制定克服阻力的計(jì)劃;(4)沒用建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，協(xié)助組織運(yùn)作;(5)未能全面充分的認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境，了解客戶需求，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)信息。

　　三、對(duì)加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)流程再造的幾點(diǎn)建議

　　1.重新分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，再造流程

　　企業(yè)想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得顯著成效，必須對(duì)3個(gè)層面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效控制。(1)全面認(rèn)識(shí)企業(yè)外部環(huán)境，了解客戶需求，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)信息并將其有效傳遞到企業(yè)內(nèi)部。(2)實(shí)施有效的過程控制，通過完善營(yíng)銷策劃及銷售服務(wù)、做好資源配置、縮短管理鏈條、權(quán)力重心下移等多種手段，保證客戶需求得到快速反應(yīng)。(3)建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。企業(yè)流程再造需強(qiáng)化對(duì)客戶評(píng)價(jià)的關(guān)注和企業(yè)的自我評(píng)價(jià)，重視服務(wù)質(zhì)量的維持與改進(jìn)，建立健全客戶評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)體系，保證企業(yè)管理不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。

　　2.按照流程運(yùn)行需要，重組扁平化的組織結(jié)構(gòu)

　　流程運(yùn)作需要新的組織架構(gòu)與之匹配，為此，企業(yè)要整合組織結(jié)構(gòu)，理順各工作之間的接口與時(shí)限，在流程節(jié)點(diǎn)設(shè)置崗位，相近崗位形成扁平化的組織，落實(shí)組織職責(zé)，，消除部門壁壘新形成的組織中心，既是生產(chǎn)任務(wù)的執(zhí)行者，同時(shí)也應(yīng)具有相應(yīng)的管理權(quán)限，能夠做出相應(yīng)范圍的經(jīng)營(yíng)決策，并承擔(dān)達(dá)到工作目標(biāo)的管理職責(zé)。這樣企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反映會(huì)更加迅速，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制。

　　此外，要為企業(yè)的基本運(yùn)營(yíng)構(gòu)建支撐層組織。這里的支撐層主要是指企業(yè)的一些服務(wù)性職能管理部門，如人力資源部、安全保衛(wèi)部等，這些部門需轉(zhuǎn)變思想觀念，變職能管理為服務(wù)保障，在繼續(xù)行使管理控制職能的基礎(chǔ)上，更多地承擔(dān)起為企業(yè)的基本運(yùn)營(yíng)層提供人、財(cái)、物支撐服務(wù)的職責(zé)。

　　3.建立激勵(lì)與約束機(jī)制，提升再造后流程、組織的運(yùn)作效果

　　(1)通過考核加強(qiáng)對(duì)流程運(yùn)作的過程控制。

　　企業(yè)流程再造后的績(jī)效考核制度改變以往由職能部門考核生產(chǎn)部門的運(yùn)作方式，形成以市場(chǎng)為中心的考核機(jī)制，以強(qiáng)化對(duì)流程運(yùn)作過程的控制。以企業(yè)的市場(chǎng)占有率、老客戶保留率、新客戶開發(fā)率等指標(biāo)來對(duì)基本運(yùn)營(yíng)層進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，以基本運(yùn)營(yíng)層對(duì)支撐層的服務(wù)滿意程度來考核支撐層，從而使企業(yè)的運(yùn)作真正面向市場(chǎng)，關(guān)注客戶需求，形成對(duì)運(yùn)作過程的考核傳遞鏈，保證企業(yè)在實(shí)現(xiàn)年度業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，提升品牌效應(yīng)和長(zhǎng)期盈利能力，使企業(yè)的組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

　　(2)通過激勵(lì)提升企業(yè)人力資源水平。

　　以績(jī)效考核為核心，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)部門和員工進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，并將績(jī)效考核制度與人事用工制度、薪酬分配制度、教育培訓(xùn)制度和員工發(fā)展制度有機(jī)的結(jié)合起來，建立完善的人力資源管理體系，保證企業(yè)員工的價(jià)值根據(jù)流程中承擔(dān)的任務(wù)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到公正、公平、合理的體現(xiàn)，形成價(jià)值導(dǎo)向型的持久的激勵(lì)約束機(jī)制，從而保證企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源水平的提升。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]蘇偉洲:中國(guó)企業(yè)流程再造探析.西南科技大學(xué)學(xué)報(bào)，2003，2

　　[2]趙雪松:高度競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)流程再造.地質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理，2000，6