企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理論文范文(2)
企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理論文范文
副標題#企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理論文范文篇二
淺談企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理
【摘要】 財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)管理中很重要的一部分，做好財務(wù)管理能使企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略目標。本文從預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理中的作用出發(fā)，進而論及財務(wù)預(yù)算對企業(yè)發(fā)展的重要意義，最后對加強財務(wù)預(yù)算管理提出了幾點建議。
【關(guān)鍵詞】 財務(wù)預(yù)算 企業(yè)管理 對策
財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定期限內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預(yù)算的總稱?！抖Y記・中庸》中有這樣一句話：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”要想成就任何一件事，必須要有明確的目標、認真的準備和周密的安排。沒有準備的盲目行動，只能是忙忙碌碌卻一事無成。作為企業(yè)，特別是在激烈的市場競爭環(huán)境下更是如此。企業(yè)以盈利為目標，經(jīng)營以財務(wù)預(yù)算為核心，財務(wù)預(yù)算是駕馭企業(yè)最主要的韁繩。因此，抓緊韁繩，確保駕馭目標方向準確，對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益，具有重要意義。
一、預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理中的作用
預(yù)算是以貨幣等形式展示未來某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營流動的各項目標及其資源配置的定量說明。即在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的目標和內(nèi)容以計劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映企業(yè)未來的銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流入與流出，便于有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成企業(yè)的既定目標。
預(yù)算管理的作用表現(xiàn)為以下幾方面：第一，明確工作目標。預(yù)算規(guī)定了企業(yè)各部門的具體目標，是企業(yè)執(zhí)行控制的標準;第二，協(xié)調(diào)各部門關(guān)系。預(yù)算把各方面工作納入統(tǒng)一計劃之中，促使企業(yè)各部門的預(yù)算相互協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)相扣，達到平衡;第三，控制日?；顒?。預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門通過計量、對比，及時揭露實際脫離預(yù)算的差異并分析其原因，以便采取措施，保證完成預(yù)算目標;第四，考核業(yè)績標準。預(yù)算確定的各項指標是各部門工作成績的基本尺度，評定工作業(yè)績要根據(jù)預(yù)算的完成情況，分析偏離預(yù)算的程度和原因，劃清責(zé)任，獎罰分明。
科學(xué)地編制預(yù)算，并據(jù)此進行有效的控制，是實現(xiàn)財務(wù)管理目標的重要途徑和措施。從某種意義上講，沒有科學(xué)的、高水平的預(yù)算管理，便沒有理性的、高水平的財務(wù)管理活動。
二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制內(nèi)容及責(zé)任分工
企業(yè)財務(wù)預(yù)算包括：現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、期間費用預(yù)算、稅金預(yù)算、融資預(yù)算等。
預(yù)算編制的責(zé)任分工如下：成本中心負責(zé)編制生產(chǎn)預(yù)算，項目中心和發(fā)展中心及其他相關(guān)中心配合;營銷中心負責(zé)編制銷售預(yù)算，項目中心及其他相關(guān)中心配合;企劃中心負責(zé)編制銷售費用預(yù)算;行政中心負責(zé)編制人力資源預(yù)算及管理費用預(yù)算;財務(wù)中心計劃財務(wù)部負責(zé)編制資本預(yù)算、融資預(yù)算及稅費預(yù)算;財務(wù)中心會計部匯總?cè)骖A(yù)算，負責(zé)編制現(xiàn)金流量預(yù)算表、利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負債預(yù)算表。
預(yù)算編制流程如圖1所示。
三、加強財務(wù)預(yù)算管理的對策
1、加強預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控力度
(1)預(yù)算頒布之后，集團公司各部門、下屬各分(子)公司和控股公司均應(yīng)嚴格執(zhí)行預(yù)算，未列入預(yù)算的項目，必須報預(yù)算管理委員會審批后方可執(zhí)行。
(2)預(yù)算下達后，計劃財務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，對可能造成預(yù)算超支的情況進行預(yù)警。各部門根據(jù)經(jīng)營需要每月報資金計劃，于每月定期報計劃財務(wù)部初審和匯總，并分析與月度預(yù)算的偏差，提出審核意見。
(3)預(yù)算管理委員會對年度預(yù)算報告及年度資金計劃的審批反饋時間為15天內(nèi)，對季度預(yù)算報告和季度資金計劃的審批反饋時間為7天內(nèi)。
(4)財務(wù)中心會計部嚴格按照經(jīng)批準的預(yù)算及資金計劃辦理日常財務(wù)結(jié)算，并配合計劃財務(wù)部預(yù)算執(zhí)行的分析工作，向計劃財務(wù)部提供進行預(yù)算分析所需的相關(guān)報表及資料。
(5)財務(wù)中心計劃財務(wù)部在每季度結(jié)束后10日內(nèi)、年度結(jié)束后30日內(nèi)編制《預(yù)算執(zhí)行情況分析報告》，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、偏差原因、預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題及對策進行分析，報預(yù)算委員會審議。
(6)公司計劃財務(wù)部會同內(nèi)部審計機構(gòu)每半年度、每年度對預(yù)算執(zhí)行情況開展內(nèi)部審計，檢查及審計重點如下：是否遵守有關(guān)預(yù)算及資金管理的規(guī)章制度;預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算安排是否相符，是否完成預(yù)算考核指標;有利差異及不利差異的金額及比率是多少;預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生偏差的原因是什么，執(zhí)行環(huán)境較預(yù)算編制環(huán)境是否發(fā)生重大變化;半年度預(yù)算執(zhí)行情況審計報告中，應(yīng)就是否修訂預(yù)算提出意見。
(7)計劃財務(wù)部將預(yù)算執(zhí)行審計結(jié)果提交行政中心人力資源部，作為對各部門績效考核的依據(jù)之一。
2、重視預(yù)算分析及調(diào)整方向
(1)各責(zé)任中心每季度末結(jié)束后10天內(nèi)，應(yīng)向預(yù)算管理辦公室提交預(yù)算執(zhí)行情況報告，反映各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的實際效果及存在的問題，分析產(chǎn)生問題的相關(guān)環(huán)節(jié)及其原因，以及執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)算目標的程度及其對集團預(yù)算目標的利弊影響，并有針對性地制定下一步調(diào)整措施及相應(yīng)安排，進而保證集團預(yù)算目標的最終實現(xiàn)。
(2)集團預(yù)算管理辦公室根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心提交的預(yù)算執(zhí)行情況報告，編寫集團整體的預(yù)算執(zhí)行情況報告，一方面向預(yù)算管理委員會報告集團的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面作為各責(zé)任中心年度考核的資料。
(3)集團預(yù)算管理辦公室在下季度初召開上一季度預(yù)算例會，與會人員為集團預(yù)算管理辦公室、各責(zé)任中心的預(yù)算主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)預(yù)算人員。例會以每季度各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況報告為基本資料，討論季度預(yù)算完成情況，對實際偏離預(yù)算的影響因素進行分析評估，并制定相應(yīng)的解決措施。
(4)預(yù)算分析應(yīng)對比預(yù)算各項目的計劃數(shù)和實際發(fā)生數(shù)，分析有利差異和不利差異，根據(jù)各影響因素，有針對性地提出下期預(yù)算管理和經(jīng)營活動調(diào)整的意見和建議;對于實際執(zhí)行與預(yù)算產(chǎn)生較大差異的預(yù)算指標，集團預(yù)算管理辦公室要求相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任中心填寫預(yù)算差異分析報告，詳細闡述預(yù)算差異項目，差異額的大小，進行差異產(chǎn)生的原因分析，以及差異額如何在剩余季度之間分解。
(5)計劃財務(wù)部應(yīng)根據(jù)當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況，對次月預(yù)算進行滾動更新;季度例會后，計劃財務(wù)部應(yīng)根據(jù)會議紀要，對剩余季度的預(yù)算指標進行重新分解。
(6)預(yù)算報告和預(yù)算執(zhí)行情況分析報告經(jīng)財務(wù)總監(jiān)簽字后，報執(zhí)行總裁和總裁簽字并備案。
(7)預(yù)算執(zhí)行過程中，因預(yù)算制定時無法預(yù)見的重大外部環(huán)境改變或發(fā)生重大業(yè)務(wù)調(diào)整，可按照實際情況對預(yù)算目標進行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整需滿足以下條件：國家政策發(fā)生重大變化;外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化;需增補臨時預(yù)算;企業(yè)組織、戰(zhàn)略的調(diào)整;董事會認為應(yīng)調(diào)整的其他事項。
(8)每年7月召開預(yù)算調(diào)整質(zhì)詢會，針對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異，對預(yù)算做必要調(diào)整，由集團公司財務(wù)中心總監(jiān)主持，集團領(lǐng)導(dǎo)及各中心總監(jiān)、各控股子公司總經(jīng)理及相關(guān)人員參加。根據(jù)集團公司總體財務(wù)目標值的調(diào)整方向、幅度(包括收入、成本及資本投資)、集團公司對各子公司業(yè)績期望值的調(diào)整方向、幅度(包括收入、成本及資本投資)、集團總部各中心及下屬控股子公司逐一對上半年的業(yè)績目標完成情況，由總裁與其他參加人員對調(diào)整建議進行質(zhì)詢，明確修改方向，明確各責(zé)任中心預(yù)算修改完成時間表。
3、完善預(yù)算考核及評價結(jié)果
(1)預(yù)算考核是預(yù)算控制具有激勵與約束功能的根本保障;公司應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的預(yù)算考核激勵與獎懲機制，把明確的業(yè)績考核目標下達到各責(zé)任中心。
(2)集團預(yù)算采用動態(tài)考核和綜合考核兩種考核方式。動態(tài)考核是在經(jīng)營過程中對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算之間的差異所做的即時確認和即時處理，按照季度預(yù)算完成情況進行。綜合考核是在預(yù)算期末對各責(zé)任中心的預(yù)算完成情況進行的整體分析評價。動態(tài)考核是過程控制的重要手段，綜合考核體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，無論采取何種方式考核，預(yù)算考核均須以業(yè)績完成情況為基礎(chǔ)進行。
(3)預(yù)算期末(季度、半年度、年度)，各責(zé)任中心向預(yù)算管理辦公室上報預(yù)算執(zhí)行情況報告，預(yù)算管理辦公室進行分析、匯總、合并，形成預(yù)算考核報告，呈報預(yù)算管理委員會。
(4)預(yù)算管理委員會對各責(zé)任中心預(yù)算目標的實現(xiàn)水平，以及各責(zé)任中心對實現(xiàn)集團預(yù)算目標的貢獻進行考核與評價，提出評價及考核意見，呈送董事會審批。
(5)行政中心人力資源部根據(jù)董事會批準的預(yù)算考核方案，對各責(zé)任中心實施獎懲。
根據(jù)成功企業(yè)的經(jīng)驗，預(yù)算管理是市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)實施財務(wù)管理的有效機制。因此，企業(yè)迫切需要建立一個與市場經(jīng)濟體制、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動性質(zhì)相適應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理機制。
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