房地產(chǎn)是指房屋和土地，即房產(chǎn)和地產(chǎn)，但是其定義在傳統(tǒng)上一般是“土地及其定著物”。下面是學習啦小編整理了房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理論文范文，有興趣的親可以來閱讀一下!

　　房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理論文范文篇一

　　戰(zhàn)略管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的運用分析

　　【摘要】我國房地產(chǎn)行業(yè)在國民經(jīng)濟中地位逐漸提高，然而，在極度變化的環(huán)境中，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對戰(zhàn)略管理變化研究不夠，如何預防和控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略風險，成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的問題。

　　【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理;房地產(chǎn);原則;體系

　　房地產(chǎn)是指房屋和土地，即房產(chǎn)和地產(chǎn)，但是其定義在傳統(tǒng)上一般是“土地及其定著物”。開發(fā)是指在一定的技術(shù)條件下，借助于勞動資料人的勞動使勞動對象發(fā)生變化的過程，和在這個過程中所創(chuàng)造的服務(wù)性勞動。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險的界定為：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略風險要素組成的一切戰(zhàn)略活動不能與動態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)，使其競爭優(yōu)勢喪失，而導致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)的可能性。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險的評價是在戰(zhàn)略風險識別的基礎(chǔ)上，運用數(shù)學方法對每一個風險要素發(fā)生的頻度和概率進行量化估計，為選擇適當?shù)娘L險處理方法提供依據(jù)。指標體系是在戰(zhàn)略風險的評價過程中占據(jù)重要位置，即是風險評價的前提和依據(jù)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險的指標體系的研究必須建立在戰(zhàn)略風險構(gòu)成要素的基礎(chǔ)上。

　　一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)確定戰(zhàn)略風險評價指標體系的層次結(jié)構(gòu)

　　本文的層次結(jié)構(gòu)一般包括目標層、準則層、指標層三個層次。(1)目標層。目標層指標即為要評價的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險。(2)準側(cè)層。準側(cè)層指標即為要評價的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險六大構(gòu)成要素，即資源要素、能力要素、組織要素、生產(chǎn)要素、供應(yīng)要素和文化要素。(3)要素層。要素層是對目標層指標的細分，即對目標層風險構(gòu)成要素導致戰(zhàn)略風險的情況進行分析，得出細分指標。本文對目標層的細分指標為反映柔性和范圍柔性。(4)指標層。指標層是整個指標體系的核心部分，本文根據(jù)對準側(cè)層進一步分解和延展，通過分析將六大要素的范圍柔性和反映柔性進一步分解，確定其具體指標層的各項指標。

　　二、確定戰(zhàn)略風險評價指標體系的設(shè)計

　　首先指標初設(shè)，根據(jù)戰(zhàn)略風險的識別，找出企業(yè)戰(zhàn)略風險構(gòu)成因素，進行指標初設(shè)，為了保證指標的全面性、完整性，盡可能將各種指標都收入指標集。通常采取的方法是：頻度統(tǒng)計法、理論分析法、專家咨詢法，其中頻度統(tǒng)計法是對目前有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略風險評價研究的報告、論文進行頻度統(tǒng)計，選擇那些使用頻度較高的指標;而理論分析法則是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風險的內(nèi)涵、特征和基本構(gòu)成要素，將度量對象和度量目標分成若干部分，并逐步細分，直到每一部分和側(cè)面都可以用具體統(tǒng)計指標來描述;專家咨詢法是在初步提出評價指標的基礎(chǔ)上，征詢有關(guān)專家的意見，進一步考慮被評價企業(yè)的特點和發(fā)展狀況，考慮指標數(shù)據(jù)的可得性和可操作性，從而對指標進行適當調(diào)整。然后進行指標篩選，因為初設(shè)指標不可避免地收錄了一些對評價目標而言重要性較低的指標，有必要對評價指標進行篩選，通常用的是方法是隸屬度分析法。隸屬度分析法是剔除初設(shè)指標集中對評價目標重要程度過低或因其他原因需要剔除的指標，如不具有可操作性等。隸屬度就是指標屬于某個集合的程度，通過綜合大家的意見，找出重要性程度非常低的指標予以刪除。

　　三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險控制方法

　　風險控制是發(fā)生在對戰(zhàn)略風險進行有效的識別和評價之后，是開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險管理的重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的成敗與否。

　　1.戰(zhàn)略風險轉(zhuǎn)移。風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中無法回避或難以回避的風險，對此類風險，企業(yè)從根本上難以回避且自身管理這類風險的能力有限，或即使可以管理此類風險，但管理此類風險的成本和代價太大。因此，處理此類風險的方式是將其進行適當?shù)霓D(zhuǎn)移。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在企業(yè)戰(zhàn)略活動中，設(shè)法將戰(zhàn)略風險連同應(yīng)對風險的責任轉(zhuǎn)移給第三方。戰(zhàn)略風險轉(zhuǎn)移只是將管理風險的責任轉(zhuǎn)移給另一方，但是不能消除風險。其不是放棄或中止帶有風險的開發(fā)活動，而是允許開發(fā)活動正常進行，但將開發(fā)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略風險可能帶來的損失轉(zhuǎn)移給了第三方，轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風險一般要向第三方支付一定的費用。這種控制方法對用于處理發(fā)生概率小但損失大，或者很難控制的風險的情況。當然，收益與風險永遠是成正比關(guān)系的，轉(zhuǎn)移風險的同時，把一部分獲取利益的機會也轉(zhuǎn)移了出去。

　　2.戰(zhàn)略風險預防。戰(zhàn)略風險預防是指在風險事件出現(xiàn)之前，減少或消除風險構(gòu)成要素，使風險帶來的損失降到最低。這種控制方法一般在戰(zhàn)略從制定到實施的過程中應(yīng)用的比較多，是一種主動應(yīng)對風險的方法，但不能把徹底風險消除，只是降低風險發(fā)生的概率。動態(tài)競爭條件下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)環(huán)境的精確預測已經(jīng)不可能，只有根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化而改變形成動態(tài)戰(zhàn)略的方法，從而形成動態(tài)戰(zhàn)略，其包括戰(zhàn)略選擇、競爭地位評價和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過程的確定，只有這樣在能很好的控制企業(yè)戰(zhàn)略風險，因此，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險進行預防，主要體現(xiàn)在以下四個階段。(1)戰(zhàn)略形成階段：備選方案的要求，開發(fā)企業(yè)的備選方案要彈性大和盡可能的多，而不是從事先確定好的和一個可取的選擇方案中選擇;選擇戰(zhàn)略方案時要求，開發(fā)企業(yè)要以機會為導向進行選擇，而不是僅限于某個地區(qū)市場或某類產(chǎn)品的開發(fā)，即能夠從一種戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)換到另一種方向，并具根據(jù)環(huán)境的變化，重新從備選方案中選擇戰(zhàn)略方案的能力;另外，還要具有預測已經(jīng)選擇的戰(zhàn)略方案實施速度的能力。(2)戰(zhàn)略實施階段：戰(zhàn)略方案選擇之后，開發(fā)企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標整合六大要素和其它條件，如果這些要素和條件與環(huán)境不相匹配，則形成戰(zhàn)略風險。因此戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略籌劃，它是對企業(yè)歷史和現(xiàn)狀進行客觀系統(tǒng)分析，對未來內(nèi)外部環(huán)境進行科學預測，其具體內(nèi)容包括確定總體戰(zhàn)略目標，劃分戰(zhàn)略階段，明確戰(zhàn)略重點，制訂戰(zhàn)略措施等，其中戰(zhàn)略目標的分解不能太細，要具有可能調(diào)整的空間，戰(zhàn)略階段劃分不能太明顯，因要根據(jù)環(huán)境的變化不斷的轉(zhuǎn)換，戰(zhàn)略措施也要有一定緩沖環(huán)境變化的余地。(3)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換階段：因為在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)任何競爭優(yōu)勢都會稍縱即逝，為了解決優(yōu)勢的短暫性和企業(yè)生存的長期性之間的矛盾，企業(yè)必須進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，使其更有效地對外部環(huán)境的變化進行應(yīng)變，從而保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換要求戰(zhàn)略思維方式從線性到非線性的轉(zhuǎn)變，對環(huán)境變化的不確定性、不可預見性和事物發(fā)展的非線性進行充分研究，據(jù)此增強對環(huán)境的應(yīng)變能力和預見能力，達到實施中戰(zhàn)略與環(huán)境相容性。企業(yè)要想降低隨環(huán)境變化進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的阻力，只有依靠資源要素、能力要素、組織要素、生產(chǎn)要素、供應(yīng)要素和文化要素等的建設(shè)，使它們具有與環(huán)境變化的相協(xié)調(diào)的柔性度。因此，企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化對現(xiàn)有的戰(zhàn)略的有效性和適應(yīng)性進行評價，及時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，才能使企業(yè)抓住最佳時機，保持競爭優(yōu)勢，從保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(4)戰(zhàn)略評價與控制階段：在柔性戰(zhàn)略一體化管理中，戰(zhàn)略評價與控制就是動態(tài)全方位評價控制，即不僅僅是事后的評價與控制，而應(yīng)當是一種實時的評價與控制，從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃開始到實施結(jié)束，都要隨時進行評價與控制，而動態(tài)是指隨時不斷地進行的。戰(zhàn)略評價為決策主體提供了正在實施的戰(zhàn)略狀況情況，并為控制提供了基礎(chǔ)和依據(jù);而控制把前面的評價提供的信息與預定標準進行比較，找出差距的原因，及時采取措施糾正偏差。因此，戰(zhàn)略管理中評價與控制是一體化管理成功實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是戰(zhàn)略風險得以預防的保障。

　　3.戰(zhàn)略風險抑制。戰(zhàn)略風險抑制是一種積極的處理風險的手段，是指在事故發(fā)生時或事故發(fā)生后，采取措施減少損失發(fā)生范圍或損失程度的行為。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險是在要素范圍柔性和反映柔性的柔性度不能適應(yīng)環(huán)境的變化時發(fā)生，因此通過對企業(yè)戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素進行更新，可以有效控制戰(zhàn)略風險發(fā)生帶來的損失。

　　參考文獻

　　[1]傅鴻源，張李磊.《大型房地產(chǎn)項目柔性戰(zhàn)略管理》.《建筑經(jīng)濟》.2006(7)

　　[2]吳偉良.《房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)》.上海：人民出版社，2004

　　[3]周為吉，王文琳，王欣.《資源整合在房地產(chǎn)企業(yè)中的運用》.《當代經(jīng)濟(下半月)》.2007(9)

點擊下頁還有更多>>>房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理論文范文