關(guān)于財(cái)務(wù)管理的論文大全

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　　分析當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)如何完善財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)

　　財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中樞，一旦處理不慎，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。不同企業(yè)的管理模式多樣化，在建立和完善財(cái)務(wù)系統(tǒng)的過(guò)程中，要統(tǒng)籌全局，充分考慮到不同子公司對(duì)財(cái)務(wù)方面的要求，構(gòu)建一種既能讓子公司適應(yīng)，又利于公司發(fā)展的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

　　一、發(fā)展現(xiàn)狀

　　有一句話是這么形容集團(tuán)企業(yè)的——“先有兒子，后有老子”，目前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的組建大多是通過(guò)若干個(gè)公司聯(lián)合、兼并或行政要求等方式形成的。所以造成有些集團(tuán)組織形式不嚴(yán)謹(jǐn)，總公司對(duì)各個(gè)子公司的制約能力不夠。從母公司的角度來(lái)看，企業(yè)的規(guī)模日益壯大及中國(guó)加入WTO 后，由于國(guó)內(nèi)外環(huán)境因素的變動(dòng)，集團(tuán)企業(yè)也遇上了亙古未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在這過(guò)程中出現(xiàn)一些與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)的問(wèn)題，它制約著整個(gè)公司的發(fā)展，使得之前制定的財(cái)務(wù)目標(biāo)沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn)。具體的問(wèn)題有：

　　(1) 各子公司為了自身的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立進(jìn)行資金方面運(yùn)作，造成了整個(gè)公司有大量的資金沉淀;

　　(2) 目前各子公司的貸款方式多是單獨(dú)向銀行融資。出現(xiàn)一些子公司因?yàn)樨?cái)務(wù)狀況欠佳問(wèn)題很難享受到貸款上的優(yōu)惠，而經(jīng)營(yíng)狀況較好的子公司又會(huì)因規(guī)模上的劣勢(shì)難以得到優(yōu)惠的融資條件等尷尬局面;

　　(3) 子公司的資金過(guò)于分散，集團(tuán)很難一時(shí)之間籌集到足夠的資金進(jìn)行投資;

　　(4) 財(cái)務(wù)軟件不夠完善，公司內(nèi)信息溝通時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，人力成本隨之提高，資金運(yùn)作也越加艱難，不能及時(shí)準(zhǔn)確地反映各子公司資金運(yùn)作情況。顯而易見(jiàn)，集團(tuán)企業(yè)中的過(guò)度分權(quán)制度是罪魁禍?zhǔn)?，也是集團(tuán)化管理中普遍性的問(wèn)題。這是因?yàn)槲覈?guó)集團(tuán)化企業(yè)普遍采取多級(jí)法人制，成員企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理跨度大。在分權(quán)模式下，集團(tuán)將管理權(quán)限交予各子公司，使得他們有充分的決定權(quán)。

　　因此，他們大多都會(huì)從自身利益出發(fā)，沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)思考問(wèn)題，缺乏整體意識(shí)，從而導(dǎo)致資金管理不集中、利潤(rùn)分配無(wú)序等問(wèn)題。同時(shí)它制約了財(cái)務(wù)治理權(quán)的配置，造成內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，使資源得不到優(yōu)化配置。

　　二、完善措施集團(tuán)企業(yè)的雙重身份

　　使得其財(cái)務(wù)管理不同于單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，且集團(tuán)母公司和子公司都具有獨(dú)立的法人，所以集團(tuán)企業(yè)在期末合并報(bào)表時(shí)得將各個(gè)性質(zhì)的項(xiàng)目進(jìn)行相應(yīng)的反饋。正因?yàn)檫@種會(huì)計(jì)主體和法律主體不統(tǒng)一性，集團(tuán)企業(yè)在其子公司財(cái)務(wù)控制的作用就更顯著。根據(jù)以上的特點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)先從分配財(cái)務(wù)治理權(quán)著手，合理配置集權(quán)與分權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)各子公司管理者的積極性，提高各成員企業(yè)的凝聚力，使得整體公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

　　(一) 集中籌資及融資權(quán)

　　為了降低集團(tuán)籌資風(fēng)險(xiǎn)，減少籌資成本，應(yīng)由母公司統(tǒng)一籌集資金，提供給各子公司有償使用。比如按規(guī)定自行付貸款的利息，還有跟多家金融機(jī)構(gòu)合作，建立“企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合虛擬銀行”。它可以充分利用現(xiàn)有的銀行資源等各方面成熟的資源，幫助集團(tuán)公司避免重復(fù)投資和建設(shè);同時(shí)它便于集團(tuán)內(nèi)部資金的融通，比如將集團(tuán)各子公司閑置的、分散的資金集中起來(lái)再以貸款形式調(diào)配給需要“輸血”的單位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部共享資金資源，提高資金的使用率;再者，它可以有效地監(jiān)管資金的流向，避免成員公司擅自動(dòng)用資金，從而保證公司財(cái)產(chǎn)的安全。

　　(二) 在投資和分配利潤(rùn)管理中實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的制度

　　投資決策對(duì)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展方向有著極大的影響。所以必須集中投資權(quán)，任何子公司的投資決策都要經(jīng)過(guò)母公司嚴(yán)格審核和批準(zhǔn)。從而使得投資風(fēng)險(xiǎn)降到最低，實(shí)現(xiàn)投資效益最大化。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)統(tǒng)一收益分配制度。成員公司要真實(shí)客觀和及時(shí)向母公司匯報(bào)經(jīng)營(yíng)狀況。子公司利潤(rùn)的分配，應(yīng)遵循法律規(guī)定的程序辦理的按規(guī)定辦，剩余的部分由母公司確定分留比例，以便集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之需。同時(shí)也要保證其子公司的自身發(fā)展需求和員工利益的保障。

　　(三) 完善財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)

　　目前的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一性，大多都是“孤島型”應(yīng)用，系統(tǒng)內(nèi)部沒(méi)有實(shí)際聯(lián)系，導(dǎo)致信息系統(tǒng)的企業(yè)管理職能不高。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)主要是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中管理和控制，在現(xiàn)代科技迅猛發(fā)展的背景下，財(cái)務(wù)電算化發(fā)生了質(zhì)的變化。在集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)共享電算化會(huì)計(jì)資源，由母公司統(tǒng)一管理，使得內(nèi)部財(cái)務(wù)信息得以及時(shí)傳播，有利于對(duì)子公司實(shí)施有效的管理。

　　(四) 加強(qiáng)監(jiān)管力度集團(tuán)企業(yè)在全面統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)成員公司的事前檢查、事中控制和事后審計(jì)監(jiān)督，建立健全財(cái)務(wù)管理制度。比如委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)監(jiān)控成員公司日常的資金活動(dòng)。

　　三、結(jié)語(yǔ)

　　集團(tuán)要權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)的利弊，把好合適的度，絕對(duì)的集權(quán)與分權(quán)在當(dāng)今社會(huì)上已絕跡了。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該靈敏地根據(jù)外部環(huán)境的變化而調(diào)整自身的財(cái)務(wù)管理模式，不斷地嘗試創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理，充分發(fā)揮自身資源優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取集團(tuán)價(jià)值最大化。