公司管理機制體制論文范文
公司治理是一種有效地制衡機制,可以在一定的程度上解決由代理問題所產(chǎn)生的逆向選擇和道德風險問題。下面是學習啦小編為大家整理的公司管理機制論文，供大家參考。
公司管理機制論文范文一：我國集團公司完善管理體制探析
摘要：集團公司管理體制存在著母子關系不順、母公司功能的發(fā)揮仍有待強化、母公司作為國有資產(chǎn)授權(quán)投資機構(gòu)的職能和權(quán)限尚未落實、母公司的職能不健全等問題。完善中國集團公司管理體制，要健全和完善母公司的功能，處理好集團內(nèi)部的集權(quán)分權(quán)管理，絕對控制集團公司的核心業(yè)務，優(yōu)化集團公司的組織結(jié)構(gòu)。
關鍵詞：企業(yè)集團;集團公司;管理體制
企業(yè)集團的集團公司的發(fā)展程度在一定程度上反映了一國的企業(yè)實力和競爭力，而管理體制作為集團公司管理的核心問題，對集團公司的可持續(xù)發(fā)展起著決定性作用。改革開放以來，集團公司在促進中國經(jīng)濟快速、健康發(fā)展中起著越來越重要的作用。然而，隨著企業(yè)改革的深化，集團公司的發(fā)展也存在著一些問題。問題的關鍵在于集團公司的管理體制不科學、不合理，因此，規(guī)范和完善管理體制是集團公司的重要任務。
一、我國集團公司管理體制存在的問題
(一)組織結(jié)構(gòu)存在的問題。從集團母公司的功能上看，我國集團公司的戰(zhàn)略管理能力較弱，缺乏制定、實施中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。從集團母公司與分支機構(gòu)的關系來看，目前出現(xiàn)兩種傾向：一些在大工廠的基礎上發(fā)展起來的集團公司，甚至主要通過市場形成的集團公司，仍然沿襲傳統(tǒng)的大工廠管理模式;一些從行業(yè)主管機構(gòu)轉(zhuǎn)變過來的或者強強企業(yè)由政府撮合而成的集團公司，普遍實行多級法人都享有自主權(quán)的體制，分權(quán)過度。
(二)母子關系不順。過度集權(quán)使子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。我國不少集團公司把許多本應屬于成員企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)都集中到了集團的母公司，把成員企業(yè)當成沒有法人地位的車間或工廠，把集團公司當成一個單體大企業(yè)來管理。過度集權(quán)影響了成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營積極性和活力，同時又使得集團母公司控制工作量驟增，造成集團運行成本上升、運行效率遞減。過度分權(quán)又使得母公司對子公司管理失控。
這又分為“團而未集”、“集而未團”、母公司管理能力不適應集團發(fā)展要求三種情況。特別是那些先有子公司，后在子公司的基礎上組建的集團公司，往往出現(xiàn)“母”管不住“子”的現(xiàn)象。
(三)母公司功能的發(fā)揮仍有待強化。有些行政性公司或政府專業(yè)管理部門轉(zhuǎn)化過來的集團公司，實際是先有兒子，后有老子，所屬企業(yè)都是獨立運作的經(jīng)濟實體，數(shù)量多、層級多，時常發(fā)生同業(yè)競爭，而母公司習慣用行政辦法管理所屬企業(yè)，下文件，發(fā)指示，對如何從出資人的角度管理和控制企業(yè)不熟悉。這些母公司戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗不足，資本運營的資源和手段薄弱，財務管理難以集中，對子公司的控制只有人事管理是比較落實的，但還不是按出資者的法定程序運行的，仍沿用處級、局級等按級別來劃分管理權(quán)限。這樣的母公司實際是一個空殼的行政管理機構(gòu)，集團的凝聚力較差。
有些由大型企業(yè)經(jīng)過分立重組，或由政府出面在行業(yè)內(nèi)重組，這些集團母公司有較強的財力、物力和技術力量，生產(chǎn)經(jīng)營管理的功能比較完善，但所有者職能沒有完全到位。有的忙于當前的生產(chǎn)經(jīng)營，忽略戰(zhàn)略的研究和管理;有的盲目發(fā)展，多元化的經(jīng)營缺乏相關性，產(chǎn)權(quán)鏈條過長，甚至延長到五級、六級，母公司無法控制;有的母公司結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組的能力較弱，投資及產(chǎn)權(quán)管理制度不健全，子公司分散投資、各行其是，難以發(fā)揮整體優(yōu)勢。
(四)母公司的職能不健全。目前，作為國有資產(chǎn)授權(quán)投資機構(gòu)的母公司，對上市公司的重大事項仍然沒有最終的決策權(quán)，還需通過政府主管部門的審批。如母公司對上市公司經(jīng)營者的任免需組織部門審批，母公司對上市公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓需財政部門審批。這使得母公司無法真正履行股東的權(quán)利和義務，而對上市公司來說，母公司的存在只是多了一級行政管理機構(gòu)，使得審批程序和手續(xù)更加煩瑣。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，既有政企不分、政府仍對母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有國有資產(chǎn)監(jiān)管體制不完善，國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營不到位的問題。
與其他企業(yè)相比，集團公司的一個突出標志是具有一個完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點：在集團內(nèi)合理地配置資源(戰(zhàn)略決策)和評價、監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營者(激勵)。總部一般采用職能部制結(jié)構(gòu)。在某種意義上可以說，公司總部的專業(yè)化程度和健全程度是一個企業(yè)的組織發(fā)展程度的指示器。我國的集團公司基本上形成了自己的公司總部，但它們的規(guī)模和完善程度都還很有限。
二、完善中國集團公司管理體制的措施
(一)健全和完善母公司的功能。集團母公司要轉(zhuǎn)變職能，做到政企分開，避免沿襲行政管理的老辦法;堅持企業(yè)法人地位的平等原則，集團母公司不能以行政手段直接或變相侵害企業(yè)法人的合理權(quán)益;堅持責權(quán)利相統(tǒng)一的原則，正確處理整個集團經(jīng)營范圍和決策權(quán)限的劃分;逐步樹立產(chǎn)權(quán)觀念，克服集團成員企業(yè)的本位觀念，建立健全依照產(chǎn)權(quán)履行決策權(quán)限的管理法規(guī)和制度;堅持體制改革與集團發(fā)展相統(tǒng)一的原則。母公司和成員企業(yè)都要以集團發(fā)展為中心，體制的設計和改革要有利于促進發(fā)展，不能脫離生產(chǎn)的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高過度調(diào)整體制。
(二)處理好集團內(nèi)部的集權(quán)分權(quán)管理。集團公司實行集分權(quán)管理，必須符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，實現(xiàn)集團利益最大化，充分發(fā)揮集團公司的綜合功能和群體優(yōu)勢，充分調(diào)動成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)集團公司的個性。集團公司在確定集分權(quán)程度時應主要考慮的因素是：
1.集團的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。集團產(chǎn)業(yè)單一、產(chǎn)品品種較少、所屬單位專業(yè)化程度高的，可發(fā)揮集權(quán)優(yōu)勢，對生產(chǎn)經(jīng)營實行全過程控制并保持高效率;反之，涉足多種產(chǎn)業(yè)且產(chǎn)品門類較多的集團，母公司不易獲取決策所需信息，管理難度大，通常所屬單位的分權(quán)程度高，母公司集權(quán)程度低。
2.所屬單位產(chǎn)品業(yè)務的關聯(lián)度。電信、冶金、電力等集團生產(chǎn)連續(xù)性強、工藝分工聯(lián)系緊密、所屬單位的產(chǎn)品有上下游關系、需要母公司統(tǒng)一計劃協(xié)調(diào)的，母公司集權(quán)程度高;反之，生產(chǎn)連續(xù)性要求不高、產(chǎn)品關聯(lián)度不高的集團，母公司集權(quán)程度可低些。
3.集團的規(guī)模。集團規(guī)模大、所屬單位多，管理工作和內(nèi)部關系復雜，需要設置的部門多，集中決策效率不易提高，且容易失誤，母公司集權(quán)程度不宜過高;反之，集團規(guī)模不大、所屬單位數(shù)量不多，內(nèi)部關系簡單，決策涉及面小，母公司易于處理和掌握管理，母公司集權(quán)程度可以高一些。
4.決策的重要性。重大決策母公司集權(quán)，例如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與資產(chǎn)變動有關的對外投資、購并、改制、融資、擔保等。一般日常經(jīng)營的決策向下屬單位分權(quán)，例如生產(chǎn)、供應、銷售、內(nèi)部人力資源配置、薪酬獎懲等。
5.所屬單位管理者的素質(zhì)、管理藝術及作風。對管理者素質(zhì)高、業(yè)績好的單位，母公司放權(quán)的顧慮少，下屬單位的分權(quán)程度高;反之，所屬單位的分權(quán)程度低，母公司集權(quán)程度高。
(三)絕對控制集團公司的核心業(yè)務。為了集團公司的長遠發(fā)展，集團公司必須絕對控制集團的核心業(yè)務。為了有效控制集團公司的核心業(yè)務，集團公司對于核心地位的公司要采取如下措施：(1)實行股權(quán)管理，建立起規(guī)范的母子公司管理體制;(2)集團公司負責整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，各子公司在集團公司的總體戰(zhàn)略下決定自身的發(fā)展戰(zhàn)略;(3)集團公司對子公司的管理和控制方面，集團公司任命子公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，報母公司審批;集團公司派產(chǎn)權(quán)代表參與子公司的股東會、董事會或執(zhí)行層，派監(jiān)事人員參與子公司的監(jiān)事會;實行財務總監(jiān)和審計總監(jiān)委派制;嚴格子公司的信息披露，及時、準確了解子公司的經(jīng)營信息;加強對子公司的考核，并在此基礎上對子公司經(jīng)理層進行考評。
(四)優(yōu)化集團公司的組織結(jié)構(gòu)。集團公司一般采取母子公司體制，其相應的組織結(jié)構(gòu)應該滿足以下需要：要形成強有力的母子公司決策機構(gòu)，一般要子公司對母公司董事決策的參與與母公司對子公司決策機構(gòu)的控制相結(jié)合;要建立有效的集團產(chǎn)權(quán)監(jiān)督機構(gòu)，一般母公司通過參與子公司的監(jiān)事會來實施監(jiān)督職能;建立強有力的職能機構(gòu)，主要是集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務及分配等。集團母公司的主要職能部門應具有管理母公司的業(yè)務和管理團隊的雙重職能，兩者要有機結(jié)合;建立發(fā)達的集團服務功能，主要要建立科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓中心、銷售服務網(wǎng)絡、后勤服務中心等;發(fā)揮母公司事業(yè)部和專業(yè)委員會的功能。鑒于我國集團母公司的特殊情況，可考慮建立母子公司相互滲透的董事會機制。要加強集團戰(zhàn)略與投資管理、集團綜合政策研究與協(xié)調(diào)等戰(zhàn)略經(jīng)營與決策管理職能部門，同時，要建立集團產(chǎn)權(quán)管理和監(jiān)督機構(gòu)。
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公司管理機制論文范文二：公司管理法律機制要創(chuàng)新
公司管理機制，尤其是上市公司的管理機制，是最近一個時期許多部門和學校、研究 機構(gòu)召開學術討論會研究的問題，發(fā)表的文章很多。針對當前我國公司管理機制中的問 題，我提出三個問題。
第一、公司管理機制的法律規(guī)范究竟在多大程度上允許當事人的意思自治?
這個問題是從有人問我在中國設立的公司中除董事長和總經(jīng)理外又設立CEO(首席執(zhí)行 官)是否違法引起來的。中國公司法中沒有CEO的規(guī)定，也沒有有關其職權(quán)的規(guī)定。究竟 法律沒有規(guī)定的是允許呢，還是禁止?
《合同法》第五十二條規(guī)定，合同無效的一項事由是“違反法律、行政法規(guī)的強制性 規(guī)定”。公司章程和合同具有相似的性質(zhì)。我們可以解釋為：公司章程中任何規(guī)定，只 要違反法律和行政法規(guī)強制性規(guī)定的，均應視為違法無效。這一法律規(guī)定將無效的范圍 限制、縮小了，有兩個限制詞：一是違反法律和行政法規(guī)，而不是任何政府的規(guī)范性文 件，甚至地方法規(guī)也不在其內(nèi);二是違反的必須是強制性規(guī)定，而不是任意性規(guī)定。公 司法中究竟哪些是強制性規(guī)范，哪些是任意性規(guī)范，爭議頗多。
我認為首先應區(qū)別上市公司與非上市公司，上市公司應有更多的強制性規(guī)范。其次要 區(qū)別股份公司與有限公司，有限公司應當有更多的任意性規(guī)范。在公司管理機制問題上 ，應擴大任意性規(guī)范范圍。在公司意思機關(股東會、董事會、監(jiān)事會)的設立及權(quán)限、 法定代表人(董事長)、表決程序中涉及章程修改、少數(shù)股東利益保護等方面應是法定主 義(強制性規(guī)范)，其他方面應當允許在章程中作出與法律不同的規(guī)定。在公司管理機制 上哪些允許放開，哪些必須管嚴，還缺乏科學的界定。一味的管嚴，一切都是強制性規(guī) 范，不利于公司根據(jù)自身不同情況創(chuàng)造多種有效的管理模式，更何況世界各國管理模式 也在日新月異。只有統(tǒng)一性而無多樣性是不利于公司發(fā)展的。
第二、公司管理機制的法律規(guī)范中究竟在多大程度上允許股東(尤其是大股東)和公司 利益的一致?
這個問題是從合資企業(yè)管理機構(gòu)(董事會)的矛盾引發(fā)產(chǎn)生的。合資企業(yè)由于不設立股 東會，董事會實際上成了中外雙方股東利益協(xié)調(diào)和沖突的機構(gòu)，中方董事實際上是中方 股東代表，外方董事實際上是外方股東代表。
公司法的一個基本原理就是公司中存在著兩個主體、兩種權(quán)利、兩種利益、兩種責任 。股東和公司是不同的主體，其權(quán)利、利益和責任自然也就不同。公司的利益絕不能等 同于股東的利益。但公司最高管理機構(gòu)董事會的成員又都是控股股東、大股東提名選擇 組成的，要讓董事會不為大股東、控股股東利益工作幾乎是不可能的。從法律制度層面 來看，有許多法律規(guī)定是防止控股股東操縱公司為自己謀利益。其中最重要的是“次級 債權(quán)”的理論和實踐。“次級債權(quán)”理論源于美國公司判例法上的“深石原則”(Deep- Rock Doctrine)，即法院只要認定被控公司的業(yè)務經(jīng)營完全被控股公司所控制，其經(jīng)營 方法主要為了控股公司的利益，就可以判決控股公司對被控公司的債權(quán)應次于被控公司 的其他債權(quán)得到清償，這就是次級債權(quán)。
我認為在我國的公司法中也應規(guī)定這一原則，即控股公司對被控公司的債權(quán)在特定情 況下可以被認定為次級債權(quán)。至于這種“特定情況”如何界定，可以從嚴，也可以從寬 。但從我國現(xiàn)實情況看，應當從嚴。只要有證據(jù)證明控股公司有利用其控股地位將被控 公司的財產(chǎn)或經(jīng)營非法占用或謀利時，就應當確認其為“次級債權(quán)”。
第三、公司管理機制的法律規(guī)范究竟在多大程度上允許司法權(quán)的介入?
這個問題是從加勒比海一個島國TCI法院判決和我國自己國際仲裁實踐中引發(fā)出來的。 中國一家外資企業(yè)，其獨資持股公司設立在TCI(Turks&Caicos Islands)特克斯凱克斯 群島。該公司發(fā)生股東內(nèi)部股權(quán)爭議，該島最高法院判決指派一位公司合伙人為該公司 之接管人(Joint Receiver/Manager)。按照該國法律，接管人的權(quán)限很大，他有權(quán)“使 用公司的公章和圖章，”有權(quán)“以公司的名義并代表公司采取各種行為并在任何契約、 收據(jù)或其他文件上簽字”。依照法院判決，接管人簽署公司文件要求改變和撤換在中國 這家外資企業(yè)的董事會成員，這一判決和文件究竟有沒有效力?引起了爭論。
普通法國家法院權(quán)限很大，介入公司糾紛的領域也很廣。例如，美國有的州公司法規(guī) 定：法院可以審理有關董事會選舉中董事任職爭議的糾紛;因公司管理陷入僵局(癱瘓) 時，法院可以指派公司的接管人等。這在我國公司法中是沒有的。
對于法院介入中國公司管理機構(gòu)中的爭議，也有不同意見。有的主張，法院應當盡量 減少介入管理領域內(nèi)的糾紛，股東之間的股權(quán)糾紛法院應當受理，單純的管理糾紛不應 介入。但我認為，管理層面的糾紛現(xiàn)在出現(xiàn)的已經(jīng)越來越多。過去是行政解決的手段， 現(xiàn)今行政權(quán)力退出，是一個好現(xiàn)象，但行政權(quán)力退出的空白，應有司法權(quán)力的補入。否 則，糾紛解決的空白點會給公司帶來很大的損失，對任何一個股東來說，乃至職工來說 ，都是很不利的。應當像普通法國家公司法那樣，擴大司法權(quán)力介入的領域。
況且，在這方面我國的司法救濟的手段也不夠充分?，F(xiàn)有《民法通則》中有關民事責 任的10種形式主要是對侵犯物權(quán)、債權(quán)、人身權(quán)的保護手段，對于股東權(quán)利的救濟則顯 得蒼白。例如，國際仲裁有一個案子，除中方違約侵犯外方的財產(chǎn)利益外，外方也有違 約行為。按照合資企業(yè)合同與章程的規(guī)定，董事長由外方擔任，總經(jīng)理應由中方提名產(chǎn) 生。但外方在中方未參加董事會的情況下同意中方總經(jīng)理“辭職”，然后自己提名產(chǎn)生 了新總經(jīng)理。仲裁裁決外方違約，應由中方提名并任命中方提名的人為總經(jīng)理，但法院 如何強制執(zhí)行呢?我國沒有普通法國家法院的“禁令”制度，也沒有普通法國家法院擁 有的由法院直接介入管理糾紛，甚至任命管理人員的權(quán)力，這樣的判決和裁決就缺乏強 制力作為后盾。
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