所謂組織變革，是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，而對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進行重新的構(gòu)架。下面由學(xué)習(xí)啦小編為你分享關(guān)于戰(zhàn)略調(diào)整期企業(yè)的“組織變革”，希望對你有所幫助!

　　組織結(jié)構(gòu)變革的原因多種多樣，大體可能來自于：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化(比如政策環(huán)境、市場環(huán)境等)，企業(yè)內(nèi)部條件的變化(比如人員條件的變化、管理條件的變化等)，也可能來源于企業(yè)本身成長的要求。

　　但是，從本質(zhì)上而言，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和變化是引發(fā)組織變革的最根本、也是最主要的原因。這主要根源與組織與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

　　第一，企業(yè)的總體戰(zhàn)略對企業(yè)的組織戰(zhàn)略有著重要的影響，往往起著決定性的作用。

　　簡單舉一個例子：比如一家小企業(yè)，隨著不斷的發(fā)展壯大，企業(yè)不斷向多元化方向發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也會由簡單的直線制變化到復(fù)雜的事業(yè)部制、戰(zhàn)略事業(yè)單位制、混合制等，企業(yè)在部門機構(gòu)上也會不斷的進行調(diào)整。

　　第二，組織也制約著企業(yè)戰(zhàn)略

　　組織最重要的功能就是要為貫徹總體戰(zhàn)略提供一個實施平臺，任何戰(zhàn)略目標(biāo)最主要的載體就是其組織系統(tǒng)。當(dāng)他不能與總體戰(zhàn)略相匹配的時候，他就會起破壞作用;反之就會起到保證和促進作用。

　　不難看出，組織戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略要形成一種匹配和平衡的關(guān)系。當(dāng)兩者的關(guān)系變化，發(fā)展破壞了這種平衡的時候，企業(yè)就會陷入混亂，甚至于陷入一種崩潰的危機;而兩者之間的平衡發(fā)展，卻經(jīng)常能夠使企業(yè)的組織資源比較有效的支持企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)的總體戰(zhàn)略也往往能夠在一個富有彈性的、具有包含力的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)框架中，不斷的尋求對環(huán)境制約的突破和自身的發(fā)展。

　　以上主要立足于闡述戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系問題。那么，對于正處于戰(zhàn)略調(diào)整期的企業(yè)而言，組織變革到底包含哪些內(nèi)容呢?

　　從管理學(xué)上而言，組織的變革或調(diào)整大體要經(jīng)歷“解凍--調(diào)整--凍結(jié)”三個階段，而我更喜歡用汽車來打比方。

　　如果把一家正常運行的企業(yè)比作一輛正常行使的汽車，那么戰(zhàn)略的調(diào)整就好像司機轉(zhuǎn)動方向盤，因此整部汽車都要進行轉(zhuǎn)向;戰(zhàn)略調(diào)整的越厲害，彎轉(zhuǎn)的也就越厲害。這時候司機必須要做的事情就是剎車減速，個人認(rèn)為，組織變革的工作就好像“踩剎車”一樣，必須克服企業(yè)日常管理中的“慣性”。

　　提到“慣性”，管理學(xué)上也早有分類和定義，大體分為：

　　1、體系慣性：在企業(yè)運行過程中整體意義上形成的穩(wěn)定成熟的或固定僵化的體系和程序。體系慣性存在于兩個層次：

　　(1)結(jié)構(gòu)流程層次：企業(yè)一套相對固定、成熟的部門、崗位設(shè)置，職責(zé)、權(quán)限分工，工作流程等等，各部分、各環(huán)節(jié)之間，有了密切協(xié)調(diào)的配合關(guān)系，已形成了一套成熟的業(yè)務(wù)操作規(guī)范。

　　(2)管理體系層次：如計劃與控制體系、制度體系，建立起來經(jīng)過一段時間穩(wěn)定下來以后，都有不易改變、自身維持原習(xí)慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時是不易調(diào)整的一面。

　　2、個人慣性：個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。個人慣性有兩個基本方面：

　　(1)思維方面：一個人的思維習(xí)慣越是固定成熟，越是不能發(fā)現(xiàn)與其價值觀念不一致的新問題，對變化的反應(yīng)越是遲滯、麻木。

　　(2)情感方面：主要是人際關(guān)系方面的。一個人長期在一個團體中工作，會在相互之間的感情、作風(fēng)、習(xí)慣等方面形成一定的一致性和適應(yīng)性。這種狀態(tài)包含許多非理性的成分在內(nèi)。當(dāng)新事物與這部分人的情感方面的習(xí)慣不吻合時，就會遇到強有力的抵抗。

　　根據(jù)筆者所在的天強管理顧問公司多年從事企業(yè)改制重組與變革管理咨詢的經(jīng)驗，要克服變革中來自原有“慣性”的阻力，需要重點從以下幾方面著手。

　　一、組織變革中的結(jié)構(gòu)流程調(diào)整

　　部門、崗位設(shè)置，職責(zé)、權(quán)限分工，工作流程等等是與戰(zhàn)略實施直接緊密相關(guān)的組織體系內(nèi)容，也是組織變革中的難點和重點。

　　說它難，并不是在于撤銷、合并某個部門或崗位難，而是在于上述方面的調(diào)整，實際上意味著企業(yè)內(nèi)部權(quán)利體系和利益體系的調(diào)整，“牽一發(fā)而動全身”。

　　比如，在最近數(shù)十年內(nèi)，工業(yè)制造領(lǐng)域提出的大規(guī)模定制(MassCustomization，MC)的理念，實際上就是對在20世紀(jì)占

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